Le contexte organisationnel actuel incite les chercheurs à déterminer les conditions qui permettent à une organisation de se distinguer de la masse. Les ressources humaines s'avèrent de plus en plus convoitées puisque les employés sont maintenant considérés comme une source d'avantage concurrentiel. Maintes études se sont penchées sur les diverses pratiques de gestion participative qui permettent aux travailleurs de vouloir se surpasser au travail, d'être davantage productifs et de développer un sentiment d'appartenance accru. La gestion participative a fait l'objet de nombreuses recherches qui ont, entre autres, montré qu'elle menait à un accroissement de la performance organisationnelle, à une augmentation de la satisfaction des employés et à une meilleure prise de décisions. Malgré le grand nombre d'études portant sur la gestion participative, très peu d'entre elles ont tenté de déterminer le lien qui existait entre Ies pratiques de gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) et les pratiques de gestion participative. Pourtant, la GSRH consiste à créer un alignement entre les ressources humaines et les stratégies générales de l'entreprise de même qu'à inclure les ressources humaines dans les décisions se situant à un niveau hiérarchique élevé. Les deux concepts ayant des visées semblables, nous croyons qu'il existe un lien entre ces deux construits. La présente étude cherche donc à déterminer si les entreprises qui optent pour une gestion stratégique des ressources humaines se tournent davantage vers les pratiques de gestion participative. Notre étude a utilisé des données provenant de l'Enquête sur le milieu et les employés de Statistique Canada pour l'année 2003. Il s'agit d'une enquête longitudinale touchant l'ensemble du Canada et effectuée annuellement à partir de 1999 jusqu'en 2004. Les deux types de questionnaires visaient deux catégories distinctes: les employeurs et les employés. Chaque année, en moyenne, 6000 milieux de travail ont été interrogés, 20 000 employés ont répondu aux questionnaires. Puisqu'il y avait deux populations à l'étude (employeurs et employés), les résultats qui ont été obtenus par le biais de régressions logistiques ont démontré qu'il existait seulement un lien entre la GSRH et la gestion participative pour les employeurs.Les contributions de notre étude sont importantes, et ce, tant pour la communaulé scientifique que pour la communauté des affaires. En ce qui concerne les chercheurs, notre recherche amène à définir plus précisément les dimensions qui caractérisent la GSRH et montre que certaines d'entre elles présentent des liens positifs avec les pratiques de gestion participative tandis que d'autres sont négatifs. Pour ce qui est des gestionnaires, ils doivent sensibiliser l'organisation de l'implantation de pratiques de ressources humaines qui engendrent des avantages concurrentiels. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Gestion participative, Participation des employés, Gestion stratégique des ressources humaines et entreprises canadiennes.

Ce mémoire porte sur l'individualisme dans les groupes syndiqués. Une perception de changement profond de notre société semble exister et une caractéristique dominante émerge: la propension à l'individualisme. L'influence des employés a ainsi progressivement suivi, passant d'un style collectif général démocratique à une professionnalisation individuelle et spécifique. Devant la montée des valeurs individuelles dans les sociétés occidentales, on observe une certaine difficulté des syndicats à considérer ces valeurs et à les intégrer à une démarche syndicale cohérente. Les valeurs individuelles apparaissent alors comme étant en porte-à-faux avec le mode principal de fonctionnement, soit la solidarité et la force collective. Il s'agit alors de connaître les influences de cette propension dans le système syndical et comment les salariés concilient les intérêts individuels avec les intérêts collectifs. Cette réflexion est née à partir de rencontres avec le syndicat des métallos, intéressés à approfondir leurs connaissances afin de développer des stratégies adéquates. L'objectif de ce mémoire est précisément de répondre à la question de recherche suivante: comment les travailleurs et les délégués perçoivent-ils l'individualisme dans leur groupe, c'est à dire quelle est leur représentation du concept et comment il se reflète dans les stratégies de chacun. Le mémoire propose une démarche exploratoire, se basant sur la transformation des relations de travail vers une gestion des ressources humaines et présentant la source des tensions entre les valeurs individualistes et collectivistes. La question est ensuite abordée sous l'angle du processus d'identification des individus dans la société. Le processus d'identification a lui aussi évolué, se complexifiant par l'émergence de plusieurs sphères identitaires distinctes. Le cadre d'analyse s'appuie enfin sur une attitude méthodologique, soit la théorie de l'interactionnisme interprétatif. Cette théorie permet de comprendre les nuances dans le discours, sans catégoriser ou étiqueter un individu. Pour répondre à l'objectif de recherche, des employés et des représentants syndicaux ont été rencontrés lors d'entrevues. L'analyse des discours recueillis se structure en cinq parties, soit l'individualisme, les réactions à l'individualisme, le rôle du syndicat et son mandat et les relations de travail. En somme, cette recherche est basée sur l'idée que le paradigme syndical d'autrefois, caractérisé par le principe que tous les travailleurs d'une même classe sociale ont les mêmes intérêts et peuvent seulement être accomplis collectivement, est maintenant transformé. (Muckenberger, in Thornley et coll., 1997) Les résultats de cette recherche confirment cette idée, par le changement de définition accordé au syndicalisme. S'il était considéré autrefois comme étant une gestion collective, il est dorénavant associé à l'individualisme, créant le concept de syndicalisme individuel. L'ancienneté apparaît comme étant un système remis en question, pour avoir le désavantage de favoriser certains individus au détriment des autres. Les syndicats font ainsi face à une nouvelle réalité composite plus complexe de membres qui présentent de multiples identités.

Plusieurs efforts récents ont été investis dans le but de preciser la nature des déterminants qui conduisent les ressources humaines à être plus performantes et mieux attachées aux grandes orientations organisationnelles. Ainsi, la majorité des conclusions découlant de la littérature scientifique soulèvent la nécessité d'investir dans la mise en place de pratiques de gestion des ressources humaines (PGRH), ces dernières ayant particulièrement un effet sur l'efficacité de l'entreprise par le biais de comportements discrétionnaires positifs (Wils et ses collègues, 1998; Tremblay, 2002). Conséquemment, plusieurs recherches s'inscrivant dans la même lignée (Tremblay et ses collègues, 1996; Meyer et Smith, 2000; Tremblay, Guay et Simard, 2000) ont évalué le rôle de certaines variables individuelles dans cette relation, nous permettant ainsi de constater toute la complexité des liens qui unissent les PGRH à l'efficacité organisationnelle. Néanmoins, si plusieurs recherches ont mis en évidence le rôle de certaines variables individuelles dans la relation entre les PGRH et les comportements discrétionnaires positifs, bien peu d'entre elles se sont intéressées à l'effet de l'engagement à la profession dans cette relation. Ainsi, selon le corpus littéraire, l'engagement à la profession serait associé positivement aux comportements discrétionnaires positifs (Hedahl, Perez et Sheets, 2003) et serait négativement relié au roulement de personnel (Blau, 1989; Carson et Bedeian, 1999) ainsi qu'à l'intention de quitter (Meyer, Allen et Smith, 1993). De plus, d'autres auteurs (Sentein, Stinglhamber et Vandenberghe, 2000) ont souligné la nécessité d'explorer les déterminants organisationnels de l'engagement à la profession, ce qui pourrait permettre une meilleure compréhension de la dynamique entourant le phénomène d'engagement au travail. L'objectif de cette étude est double. D'une part, elle vise à évaluer l'influence de l'engagement à la profession dans la relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la mobilisation. D'autre part, il est question d'évaluer l'effet conjugué de l'engagement à la profession et de l'engagement organisationnel affectif sur la mobilisation. Les données ont été recueillies à l'aide d'un questionnaire distribué auprès de 284 employés provenant de cinq magasins d'une grande chaîne canadienne de commerce au détail. Un second questionnaire a été adressé uniquement aux superviseurs afin d'évaluer le niveau de mobilisation de leurs employés. Les résultats obtenus à l'aide d'analyses de régression multiple démontrent que l'engagement à la profession joue un rôle modérateur dans la relation entre les pratiques de développement des compétences et la mobilisation (β= 0,145; p<0,01). Toutefois, nos résultats ne démontrent aucune influence de l'engagement à la profession dans la relation entre les pratiques de partage d'information et les pratiques de reconnaissance non-monétaire et la mobilisation. Également, les résultats obtenus à l'aide des analyses de variance univariée ne confirment que partiellement l'hypothèse selon laquelle les individus fortement engagés envers leur profession et leur organisation vont posséder un niveau de mobilisation significativement plus élevé que ceux qui sont engagés envers l'une de ces deux cibles. Ainsi, le niveau de mobilisation des individus hautement engagés envers leur profession et leur organisation serait significativement plus élevé que celui des individus dont l'engagement est à prédominance professionnelle, mais pas de celui des individus dont l'engagement est à prédominance organisationnelle. Les résultats des analyses ainsi que les implications théoriques et pratiques de cette étude sont discutés à la fin de ce mémoire. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Engagement à la profession, Engagement organisationnel, Effet conjugué, Pratiques de gestion des ressources humaines, Développement des compétences, Partage d'information, Reconnaissance non-monétaire, Mobilisation.

L'objectif de cette recherche est de comprendre dans quelle mesure les pratiques de ressources humaines influencent l’importance accordée au secret en tant que mécanisme de protection des actifs intellectuels dans les organisations. L'efficacité des accords de secret reste limitée et leur mise en application est difficile en raison des différences selon les juridictions et les tribunaux, l'absence de protection en cas de divulgation accidentelle ou ingénierie inverse et la difficulté pour les entreprises de démontrer l'existence du secret. Face à ces limites, plusieurs auteurs suggèrent qu'une ligne de défense s'appuyant sur des pratiques de ressources humaines permettrait de renforcer l'efficacité des accords de secret. Dans la présente recherche les pratiques de ressources humaines qui ont été analysées sont les pratiques de recrutement, les pratiques de formation, les pratiques de compensation, les pratiques d'évaluation, les pratiques de transfert et les pratiques de maintien des employés. La recherche repose sur une démarche déductive. Les données ont été collectées auprès de dirigeants et managers de 71 entreprises de la biotechnologie à partir d'un questionnaire. Les résultats de la recherche montrent principalement que la formation des salariés est une des pratiques qui expliquerait l'importance du secret dans les entreprises en tant que mécanisme de protection des actifs. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Secret, mécanisme de protection, accords de secret, informations confidentielles, connaissances, actifs intellectuels, pratiques de ressources humaines, biotechnologie.

Nous avons réalisé une étude des difficultés, des perceptions, des besoins, des comportements et des pratiques développées par les infirmières, les professionnels de réadaptation et les paramédics, en regard de la gestion de leur temps de travail, de leurs temps sociaux, ainsi qu'en relation aux pratiques de gestion dans les entreprises. Celle-ci s'est réalisée dans une perspective de conciliation emploi-famille/vie personnelle pour les individus, mais aussi d'engagement et de rétention de la main-d'œuvre pour les entreprises. En réponse à notre première question de recherche, nous avons constaté que pour les trois catégories socioprofessionnelles les difficultés de conciliation sont surtout dues à la surcharge de travail, aux horaires atypiques, à l'imprévisibilité des horaires ainsi qu'à un manque de flexibilité dans les horaires concernant les infirmières et les paramédics. Notre seconde question de recherche portait sur les pratiques de gestion des ressources humaines et, en particulier les mesures de conciliation. Nous avons vu que les employeurs offrent essentiellement le travail à temps partiel, très utilisé par les femmes des trois groupes suite à la naissance des enfants, la semaine comprimée en quatre jours (professionnels de réadaptation), la flexibilité des horaires plus soutenue pour le groupe des professionnels de réadaptation que pour celui des infirmières. En fin de carrière, la retraite progressive permet aux infirmières de se désengager temporellement pour pouvoir poursuivre leur carrière et concilier la sphère professionnelle et familiale. Concernant notre troisième question, sur l'effet des pratiques de GRH sur l'engagement (affectif, normatif, de continuité), sur la motivation, et la rétention de main-d'œuvre, nous avons noté que concernant les professionnels de réadaptation, les pratiques de semaine de travail comprimée en quatre jours, de flexibilité des horaires, et de congés différés sont très intéressantes. Pour les infirmières, ce sont les pratiques de temps partiel volontaire, d'horaires de 12h, la possibilité de travailler de jour ou de nuit, de choisir le temps partiel qui sont très intéressantes. Pour les paramédics, la pratique de temps partiel volontaire, seule pratique offerte, est très intéressante pour les jeunes mères. Toutes ces pratiques ont un impact positif sur l'engagement organisationnel des professionnels de santé, leur permettant de tisser un lien affectif et normatif avec l'établissement et ont une influence positive sur la rétention du personnel. Enfin, nous avons montré que les éléments familiaux et du parcours de vie familiale bien que présents dans certaines théories des carrières ne tiennent pas suffisamment compte de ces éléments pour comprendre les parcours professionnels et les choix de carrière, à différents moments du parcours de vie. Nous avons souligné que les pratiques de gestion semblent ne toujours pas tenir compte de la complexité des carrières féminines aux prises avec des responsabilités familiales qui s'appliquent aussi de plus en plus aux hommes qui souhaitent concilier l'emploi et la famille. Nous avons également mis en évidence l'imbrication des trajectoires professionnelles et familiales/personnelles chez les individus âgés en fin de parcours professionnel, soulignant ainsi que cette problématique s'étend tout au long du parcours de vie et non seulement en présence d'enfants. Nous avons montré l'importance de la diversité des ancres de carrière chez une même personne, et la persistance de ces ancres (dévouement à une cause, qualité de vie), mais parfois aussi le changement de la prédominance d'une ancre ou une autre, tout au long du parcours de vie. Nous avons confirmé l'importance d'une cinquième étape du parcours de vie (infirmières et professionnels de réadaptation), soit celle du renouveau de carrière, qui avait été mise en évidence par Tremblay, Larivière et Chamahian (2010). ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : pratiques de gestion des ressources humaines, conciliation travail-famille, fin de carrière, rétention, théorie des carrières.

Thèse de doctorat : Droit : Lyon 2 : 2000. / Titre provenant de l'écran-titre. Bibliogr.

Mémoire numérisé par la Direction des bibliothèques de l'Université de Montréal.

De nos jours, les entreprises des pays émergents sont devenues très concurrentielles grâce entre autres à leurs coûts de main-d'oeuvre relativement faibles. Dans cette optique, les entreprises nord-américaines doivent revoir certaines de leurs pratiques de gestion dans le but d'obtenir une source d'avantage compétitif autrement que par la réduction des salaires. C'est dans cette perspective que la mobilisation des ressources humaines s'avère être une solution intéressante pour les organisations capitalistes. Plusieurs études ont fait des liens entre différentes pratiques de gestion des ressources humaines et la mobilisation du personnel. Par ailleurs, d'autres études ont suggéré des liens entre «l'empowerment» et la mobilisation du personnel. Dans le même ordre d'idées, les auteurs suivants: Lawler et al. (1986) et Wils et al. (1999), rapportent que le partage d'information, le développement des compétences et «l'empowerment» augmentent le degré de mobilisation du personnel (Tremblay et al. 2000). D'autres auteurs ont également indiqué que le «feed-back» du supérieur immédiat est significativement corrélé avec la mobilisation du personnel (Tremblay et al. 1998); cité dans Tremblay et al. 2000). Par contre, peu d'études empiriques ont été réalisées sur la contribution de «l'empowerment» dans la relation entre certaines pratiques de gestion des ressources humaines et la mobilisation du personnel. Le principal objectif de ce mémoire était d'identifier le type d'effet de «l'empowerment» (impact) dans la relation entre certaines pratiques de gestion des ressources humaines et la mobilisation. Dans le but de vérifier nos hypothèses de recherche, nous avons utilisé un échantillon de 847 répondants provenant d'une base de données d'une étude réalisée sur la mobilisation auprès de plusieurs succursales bancaires du Québec. Les résultats obtenus n'ont pas démontré que «l'empowerment» (impact) avait un effet modérateur dans la relation entre les PGRH et la mobilisation. Néanmoins, «l'empowerment» (impact) et deux de nos pratiques de gestion des ressources humaines («feed-back» du supérieur immédiat et communication «top-down») se sont avérés positivement liés à la mobilisation dans le changement. Ces deux mêmes pratiques se sont également avérées significatives avec la mobilisation dans le poste. Ces résultats ont un apport théorique intéressant, car ils viennent confirmer les écrits sur le sujet dans la littérature scientifique et par le fait même fournir une explication additionnelle au fonctionnement du concept de la mobilisation. Ces résultats procurent également des implications pratiques intéressantes pour les gestionnaires qui veulent augmenter la mobilisation de leur personnel. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Mobilisation, «Empowerment», Pratiques de gestion des ressources humaines, Rétroaction du supérieur immédiat, Communication descendante.

Avec la situation économique précaire émergente de 2008, de nombreuses entreprises ont dû reconsidérer leur mode de fonctionnement et leur approche organisationnelle pour garantir leur pérennité. Déjà au cœur des réflexions managériales, la productivité de la main-d’œuvre devient encore davantage un facteur essentiel à la survie de l'organisation. Dans ce contexte, les entreprises font la promotion d'employés engagés dans leur travail et mettent de l'avant les moyens pour s'assurer de la motivation de ceux-ci. L'intérêt croissant pour l'empowerment psychologique s'inscrit dans cette philosophie de gestion. L'objectif premier de cette étude est donc de mesurer l'effet de certaines pratiques d'organisation du travail et de gestion des ressources humaines sur la présence d'empowerment psychologique chez l'employé. Par la suite, nous tenterons une approche plus exploratoire afin de déterminer si les pratiques de gestion des ressources humaines peuvent aussi agir comme modérateur dans la relation entre les pratiques d'organisation du travail et l'empowerment psychologique. Nous posons l'hypothèse que les pratiques identifiées dans cette étude influenceront positivement chacune des dimensions de l'empowerment psychologique. Nous posons également l'hypothèse que les pratiques de gestion des ressources humaines se révéleront un modérateur des antécédents de l'empowerment psychologique. Nous avons procédé par voie de questionnaires au sein d'une institution financière québécoise afin de vérifier nos objectifs de recherche. Avec les résultats de 847 répondants, notre analyse nous a permis, dans un premier temps, de confirmer le rôle positif des pratiques d'organisation du travail et de gestion des ressources humaines sur l'empowerment psychologique. Nous constatons cependant que ce ne sont pas toutes les pratiques d'organisation du travail qui agissent significativement dans cette relation. Dans un deuxième temps, nos résultats confirment que les pratiques de gestion des ressources humaines agissent comme levier modérateur positif dans la relation entre les pratiques d'organisation du travail et trois des quatre dimensions de l'empowerment psychologique. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Empowerment psychologique, Organisation du travail, Gestion des ressources humaines, Développement des compétences, Partage de l'information, Pratiques.

Plusieurs approches théoriques tentent d'expliquer la relation entre les pratiques en gestion des ressources humaines et la performance organisationnelle. La perspective « universaliste » ainsi que les approches de contingence et de configuration représentent les cadres conceptuels qui orientent l'exploration du lien entre les activités de gestion des ressources humaines et la performance organisationnelle. Notre étude valorise l'application de l'approche de configuration. L'approche de configuration représente une extension de la perspective « universaliste » qui insiste sur les pratiques de gestion des ressources humaines prises individuellement. L'incidence de ces pratiques individuelles en gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle est faible. À l'opposé, l'approche de configuration repose sur des grappes de pratiques (bundles) en ressources humaines (RH). La combinaison cohérente de ces pratiques en RH contribue à accroître davantage la performance organisationnelle. Le high performance work system ou le « système de pratiques hautement performantes en gestion des ressources humaines » (SPHP) s'inscrit dans l'approche de configuration. Nos connaissances scientifiques sur l'implantation et les retombées des systèmes de pratiques hautement performantes en gestion des ressources humaines dans le contexte des petites et moyennes entreprises (PME) sont relativement limitées. Notre recherche vise à explorer l'incidence d'un système de pratiques hautement performantes en gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle en s'appuyant sur un échantillon de 271 PME québécoises. Dans le cadre de notre étude, le système de pratiques hautement performantes en gestion des ressources humaines est composé des pratiques de gestion du rendement, la rémunération incitative, la gestion des carrières et la dotation conformément à plusieurs travaux empiriques. Les indicateurs associés à la mesure perceptuelle de la performance organisationnelle s'appuient notamment sur la capacité de rétention de la clientèle, l'évolution de la part de marché de l'entreprise, la qualité des biens et services produits, la productivité, la qualité des systèmes de gestion ainsi que les compétences de la main d'œuvre. À l'aide d'une matrice de corrélations ainsi que d'une régression hiérarchique, nos résultats empiriques démontrent une relation positive entre l'implantation d'un système de pratiques hautement performantes en gestion des ressources humaines et la performance organisationnelle dans les PME. Les limites conceptuelles et méthodologiques de notre investigation empirique sont soulevées. Plusieurs avenues de recherche sont également proposées. Au-delà de la vérification empirique du lien direct entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance organisationnelle, il peut s'avérer judicieux d'intégrer des variables modératrices telles que la stratégie organisationnelle, la technologie, la nature de l'industrie et la taille de l'entreprise afin de rendre compte de la complexité du modèle conceptuel. Par ailleurs, il est approprié d'explorer davantage la boîte noire qualifiée de « variable médiatrice » dans le cadre de la relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance organisationnelle. Le capital humain (connaissances, aptitudes, habiletés et capacités d'apprentissages des employés), le capital intellectuel (les processus organisationnels, les technologies et les bases de données qu'une organisation possède afin d'atteindre l'atout concurrentiel), le capital social (réseau d'échanges entre les équipes de travail et les individus), les attitudes et les comportements des employés, les valeurs et la culture organisationnelle ainsi que l'échange social entre les employés et la direction représentent, notamment des variables pertinentes qui se greffent à la boîte noire. ______________________________________________________________________________