The purpose of this study was to create an understanding of how group leaders manage their worktime and what conditions the group leader needs to conduct their work assignments. The research design was a single case study that was performed on a larger corporation´s central warehouse. The data collection consisted of semi structured interviews with six group leaders. Furthermore, an inventory of the worktime was made in which the group leaders themselves estimated their worktime during a month of work. The results showed that the group leaders experienced a lack of time but that the conditions were good for leadership. Progress was promoted and the space of action was big. The time inventory showed that the group leaders’ average work were made of 52 hours. The study discusses the job description, which was too wide and should be focused more towards the group. The conclusion was that the group leaders worked reactively, more assignments should be focused towards the group. The job description needed to be better defined and the groups were too big and there were time constraints which affected the work.

A implantação de um sistema de produção enxuta (PE) é complexa e requer ênfase na gestão das operações de manufatura, visto que as mesmas costumam concentrar parte substancial das perdas em um sistema produtivo. Esse trabalho relata o desenho de gestão do processo operacional na implantação do modelo enxuto na planta de uma empresa do ramo de autopeças de atuação global, na qual o uso da PE era uma política corporativa. Este desenho teve duas etapas marcantes: a transformação física de 5 linhas de produção em 55 células de manufatura; a criação de condições favoráveis à melhoria contínua, por meio do desenho do processo de gestão do processo operacional destas 55 células. Este trabalho se foca na segunda etapa, a de gestão do processo operacional e no detalhamento da estruturação deste, no qual um elemento chave foi o desenvolvimento das lideranças . As etapas seguidas, boas práticas usadas e dificuldades encontradas podem servir de referência para outras empresas envolvidas com a implantação da PE. / The implementation of a lean production system (LPE) is complex and requires emphasis on the operations manufacturing management, since the same focus often substantial losses in a productive system. This paper describes the design operating management process in an implementation lean model in a branch company plant from auto parts global operations, in which the use of the PE was a corporate policy. This design had two milestones: the physical transformation of 5 production lines in 55 manufacturing cells, the creation of conditions to continuous improvement through the managing process design of these cells 55. This paper focuses on the second stage, the management of the operational process and the details of this structuration, in which a key element was the development of leaders. The steps, best practices used and difficulties encountered can serve as a benchmark for other companies involved with the implementation of the LEP.

A implantação de um sistema de produção enxuta (PE) é complexa e requer ênfase na gestão das operações de manufatura, visto que as mesmas costumam concentrar parte substancial das perdas em um sistema produtivo. Esse trabalho relata o desenho de gestão do processo operacional na implantação do modelo enxuto na planta de uma empresa do ramo de autopeças de atuação global, na qual o uso da PE era uma política corporativa. Este desenho teve duas etapas marcantes: a transformação física de 5 linhas de produção em 55 células de manufatura; a criação de condições favoráveis à melhoria contínua, por meio do desenho do processo de gestão do processo operacional destas 55 células. Este trabalho se foca na segunda etapa, a de gestão do processo operacional e no detalhamento da estruturação deste, no qual um elemento chave foi o desenvolvimento das lideranças . As etapas seguidas, boas práticas usadas e dificuldades encontradas podem servir de referência para outras empresas envolvidas com a implantação da PE. / The implementation of a lean production system (LPE) is complex and requires emphasis on the operations manufacturing management, since the same focus often substantial losses in a productive system. This paper describes the design operating management process in an implementation lean model in a branch company plant from auto parts global operations, in which the use of the PE was a corporate policy. This design had two milestones: the physical transformation of 5 production lines in 55 manufacturing cells, the creation of conditions to continuous improvement through the managing process design of these cells 55. This paper focuses on the second stage, the management of the operational process and the details of this structuration, in which a key element was the development of leaders. The steps, best practices used and difficulties encountered can serve as a benchmark for other companies involved with the implementation of the LEP.

Effectiveness and performance in groups are largely dependent on how group members manage to share their individual knowledge with each other. When group members share and combine their individual knowledge at an optimal level in order to find new solutions, they achieve knowledge integration. In this thesis, we examine how group leaders act to encourage knowledge integration. An observational study was used to evaluate how leaders in three different groups act when solving a group task. We focused on the leaders’ actions in relation to group behaviours that would promote and prevent knowledge integration. With support from theories, we created a behaviour model to help us identify a set of relevant behaviours. We also supported our analysis with leadership theories. The results showed us that leaders’ actions were to a great extent dependent on the current followership and dynamics of each group. Another result was that group members who were familiar with one another before entering the group, had more difficulties in adopting behaviours that would promote knowledge integration. This meant that the leader did not come to terms with the leadership in order to promote knowledge integration. / I en alltmer komplex omvärld ökar behovet av samarbetsskicklighet. Kunskapsintegration anses vara ett viktigt fenomen när grupper samarbetar för att prestera bättre och arbeta effektivt vid mötet av nya behov och problem. Grupper uppnår kunskapsintegration då deltagarna på en optimal nivå utbyter kunskap med varandra, eftersom gruppen då utnyttjar sin fulla kunskapspotential till att finna nya lösningar. Den rådande gruppdynamiken blir därmed avgörande för gruppens prestationsförmåga. En person som har ett särskilt ansvar för gruppens kollektiva arbete är gruppledaren. Huruvida ledare faktiskt agerar för att främja kunskapsintegration är därför centralt i den här uppsatsen. Syftet med studien är att undersöka ledarageranden i förhållande till de gruppbeteenden som kan antas främja eller förhindra kunskapsintegration. Vi har valt att fokusera på arbetsprocessen i en undersökning som går ut på att observera ledaren för en grupp som tilldelas en uppgift, där deltagarna tillsammans ska lösa ett problem. Vi observerade tre grupper på sex personer vardera där en av deltagarna utsågs till ledare genom lottdragning. Processerna dokumenterades med hjälp av filminspelning. Vi har använt oss av teorier för att kunna identifiera gruppbeteenden som kan antas främja och förhindra kunskapsintegration. Med hjälp av teorierna skapade vi en egen beteendetabell att ta stöd av i våra observationer och i vår analys. För att ytterligare undersöka ledarens roll i observationsgrupperna har vi använt oss av ledarskapsteorier. I analysen gick vi först igenom händelseförloppen i filmerna, för att sedan kunna urskilja de beteenden som stämde överens med vår beteendetabell. Därefter specificerade vi ledarens ageranden i förhållande till dessa. Resultaten av studien visade att ledarskapet tycks anpassa sig mycket utefter följarskapet och därmed dynamiken i gruppen och därför identifierade vi inga gemensamma nämnare för ledarageranden i grupperna. Följarskapet i grupperna varierade stort och därför agerade också ledarna på olika sätt. Resultaten gav oss även en oförmodad slutsats som visade att grupper där fler deltagare känner till varandra sedan tidigare hade svårare att anta beteenden som kan antas främja kunskapsintegration. Detta ledde därför till att ledarens agerande blev svårt att bedöma.

A implantação de um sistema de produção enxuta (PE) é complexa e requer ênfase na gestão das operações de manufatura, visto que as mesmas costumam concentrar parte substancial das perdas em um sistema produtivo. Esse trabalho relata o desenho de gestão do processo operacional na implantação do modelo enxuto na planta de uma empresa do ramo de autopeças de atuação global, na qual o uso da PE era uma política corporativa. Este desenho teve duas etapas marcantes: a transformação física de 5 linhas de produção em 55 células de manufatura; a criação de condições favoráveis à melhoria contínua, por meio do desenho do processo de gestão do processo operacional destas 55 células. Este trabalho se foca na segunda etapa, a de gestão do processo operacional e no detalhamento da estruturação deste, no qual um elemento chave foi o desenvolvimento das lideranças . As etapas seguidas, boas práticas usadas e dificuldades encontradas podem servir de referência para outras empresas envolvidas com a implantação da PE. / The implementation of a lean production system (LPE) is complex and requires emphasis on the operations manufacturing management, since the same focus often substantial losses in a productive system. This paper describes the design operating management process in an implementation lean model in a branch company plant from auto parts global operations, in which the use of the PE was a corporate policy. This design had two milestones: the physical transformation of 5 production lines in 55 manufacturing cells, the creation of conditions to continuous improvement through the managing process design of these cells 55. This paper focuses on the second stage, the management of the operational process and the details of this structuration, in which a key element was the development of leaders. The steps, best practices used and difficulties encountered can serve as a benchmark for other companies involved with the implementation of the LEP.