Detta arbete är utfört hos Hellgrens Lastvagnsservice i Skellefteå. Företaget tillverkar mest flisvagnar och påbyggnationer för flisbilar. Produkterna är relativt komplexa och består av många olika delmoment och produkter. I detta arbete kommer fokus ligga på en specifik kundorder vid skapande av en resursplanering. Uppgiften bestod i att utifrån en befintlig tillverkningsorder plocka ut ett antal delprodukter och utifrån dessa analysera de produktionsresurser, framförallt timmar, som krävs för varje delmoment. Detta skedde genom att analysera nuläget, genom intervjuer med personal samt ta fram en nuvarande produktionsplanering om hur arbetet utförs idag. Målet med projektet var att ta fram ett förslag till en resursplanering som företaget sedan kan tillämpa på andra ordrar. Idag använder företaget ingen resursplanering utan allt går via produktionsansvarige. De har tidigare haft en resursplanering men som inte är använd sedan 2016. På grund av att de inte har någon tydlig resursplanering leder detta ofta till att arbetarna är helt beroende av produktionsansvarig, samt att dem inte har någon koll alls när de olika delmomenten för ett bygge ska vara klart. Detta ledde ofta till ökad arbetsbelastning och långa övertider när personalen inte hunnit klart ett delmoment innan nästa operation efterfrågade denna del. Under arbetets gång identifierades problemområden inom produktionsplanering, resursbehov och arbetsbelastning. Utifrån problemområdena och via intervjuer med personalen skapades en kravspecifikation över vad resursplaneringen bör förbättra och visualisera, dess områden var, tydlig bild över vem som gör vad, hur lång tid momenten tar, jämnare arbetsbelastning, möjlighet att påbörja slutmonteringen så tidigt som möjligt samt att ha inget eller så litet mellanlager som möjligt. De framtagna kraven viktades utifrån egna åsikter samt från intervjuerna med tillverkningspersonalen, för att bestämma vilka krav som är viktigast att planeringen uppfyller. Genom en kreativ process skapades tre olika koncept, ett koncept som fokuserade på att visualisera de olika delmomenten i bygget med hur många arbetare som behövdes vid varje operation. Det andra konceptet låg största fokusen på att få ett så litet mellanlager som möjligt. Det sista konceptet byggde på att fördela arbetsbelastningen mellan arbetarna så lika som möjligt för att minska övertid för personalen. Utifrån utvärderingen hamnade koncept 2 minskat mellanlager och koncept 3 jämnare arbetsbelastning väldigt nära varandra. Detta ledde till att ett koncept inte kunde väljas enbart utifrån viktningen. Valet av slutgiltiga konceptet skedde då genom att gå tillbaka till intervjuerna med personalen och nulägesanalysen från företaget, för att se vad som verkade vara det största problemet.  Det som flest arbetare efterfrågade var en tydlig planering där dem kunde se vad som skulle göras och när allt skulle vara klara, detta för att inte vara beroende av produktionsansvarig, samt att de enklare kan se om de hinner klart i tid. Koncept 2 minskat mellanlager uppfyllde inte kravet av jämnare arbetsbelastning lika bra som koncept 3 jämnare arbetsbelastning gjorde. Men vid koncept 2 minskat mellanlager bildades nästan inget mellanlager alls. Eftersom alla i personalen efterfrågade någon typ av planering som visa vem som skulle göra vad och när det skulle vara klart, bedömde jag kravet jämnare arbetsbelastning som viktigare än kravet att inget eller ett litet mellanlager skapas.  Det slutgiltiga konceptet blir därför koncept 3 då den uppfyller detta krav bäst. Företaget bör använda sig av koncept 3 Jämnare arbetsbelastning som en mall för att lägga upp en planering för andra byggen. Detta koncept ger arbetarna en möjlighet att själva planera sitt arbete bättre och kan själv hålla reda på vad som ska göras och slipper vara helt beroende av produktionsansvarig. / This project has been performed at Hellgrens Lastvagnsservice in Skellefteå. The company manufactures most wood chip trucks and bodyworks for wood chips trucks. The products are relatively complex and consist of many different parts and products. In this work, the focus will be on a specific customer order when creating a resource plan. The task consisted of selecting several sub-products based on an existing production order and analyzing the production resources, especially the hours required for each component. This was done by analyzing the current situation, through interviews with staff, and looking into the current production plan on how the work is performed today. The aim of the project was to make a proposal for a resource planning that the company then can apply to other customers orders. Today, the company doesn’t use a resource planning. Everything goes through the production managers. They have previously had a resource planning, but it has not been used since 2016. Because of that they do not have a resource planning, the workers are completely dependent on the production manager and that they have no idea at all when the various parts of one project should be finished. This often led to increased workload and long overtime when the staff hadn’t completed a sub-product before the next operation requests it. During this work, problem areas were identified in production planning, resource needs and workload. From the problem areas and through interviews with staff, a requirement specification was created about what resource planning should improve and visualize. Clear picture of who does what, how long the different moments take, even workloads between workers, the ability to start the final assembly as early as possible and to have no or as little inventory as possible is examples of some requirement they had. The requirements were weighted against, own opinion and from the interviews with the manufacturing staff, to determine which requirements are most important for the resource planning to meet. Through a creative process, three different concepts were created, a concept that focused on visualizing the various parts of the project with the number of workers needed in each operation. The second concept was the focus on getting as little inventory as possible. The last concept was based on allocating workload between workers as much as possible to reduce overtime for staff. Based on the evaluation, concept 2 “minskat mellanlager” and concept 3 “jämnare arbetsbelastning” both got almost the same score. As a result, a concept could not be chosen solely based on weight of the requirement specification.  To choose of the final concept I returned to the interviews with the staff and the current state analysis done on the company earlier in this project, to see what appeared to be the biggest problem. What most workers demanded was a clear plan where they could see what would be done and when everything would be done, not depend on production managers and something they could easily see if they were on time with their work. Concept 2 “minskat mellanlager “didn’t meet the requirement of even workload for the staff as good as concept 3 “jämnare arbetsbelastning” did. But at concept 2, “minskat mellanlager “, almost no inventory was formed at all. Because everyone in the staff requested  some kind of plan to show who would do what and when it should be ready, I considered the requirement evener workload more important than the requirement that nothing or a small inventory be created. Consequently, the definitive concept becomes concept 3 as it meets this requirement best. The company should use concept 3 “jämnare arbetsbelastning” as a template for setting up a planning for other projects. This concept gives the workers an opportunity to plan their work better and can keep track of what to do and they do not have to depend on the production manager.