La recherche traditionnelle en justice organisationnelle a montré l'impact que les sentiments de justice et d'injustice ont sur un grand nombre d'attitudes et de comportements des salariés. La présente thèse a étudié les formes et les antécédents des comportements de justice corrective des manageurs de quatre façons complémentaires. Dans le premier chapitre ont été explorés les antécédents de la tendance des manageurs à ne pas se comporter de façon interactionnellement juste pour corriger des procédures formelles injustes et des allocations de récompenses injustes - un phénomène connu sous le nom de « effet Churchill ». Une expérience (n=118) a montré que plus les manageurs ont trouvé la situation injuste, moins ils ont eu tendance à la corriger en utilisant la justice informationnelle. De plus moins les manageurs étaient assertifs, moins ils ont été enclins à corriger l'injustice en utilisant la justice interpersonnelle. Par ailleurs l'identification des manageurs à l'organisation était négativement reliée à leurs comportements d'injustice interpersonnelle et informationnelle et modérait la relation entre leurs sentiments de justice procédurale et leurs comportements de justice informationnelle. Les résultats ont aussi montré que les manageurs pouvaient utiliser d'autres stratégies de justice corrective en plus de la justice interpersonnelle et informationnelle. Dans le second chapitre, d'autres stratégies de justice corrective ont été identifiées. Une étude exploratoire (n=35) a été menée qui a révélé une stratégie de correction de l'injustice au travail ayant fait l'objet de peu de recherches : le manageur réalisant des allocations complémentaires de bénéfices appartenant à l'entreprise, pour des utilisations autres que formellement prévues, pour rétablir la justice « sous le manteau ». Cette stratégie a été nommée la stratégie des remèdes invisibles et il a été fait référence à son utilisation par les manageurs sous le terme de stratégie Robin des Bois. Cette seconde étude a comparé les formes et les antécédents de cette stratégie à ceux des autres stratégies managériales de justice corrective. Dans le troisième chapitre la littérature de la justice organisationnelle et celle de la sociologie du vol organisationnel ont été reliées de façon à développer un modèle conceptuel de la stratégie Robin des Bois. Des propositions de recherche ont été faites concernant les formes que les remèdes invisibles pouvaient prendre au travail et les conditions qui rendaient plus probable leur utilisation par les manageurs. Dans le quatrième et dernier chapitre, certains aspects du modèle proposé ont reçu une confirmation empirique préliminaire, en l'occurrence l'importance de l'injustice distributive, de l'injustice interpersonnelle et de l'identité morale des manageurs comme prédicteurs de l'allocation de remèdes invisibles par les manageurs. De façon spécifique, une étude par scénario (n=187) a montré qu'une triple interaction entre justice distributive, justice interpersonnelle et identité morale prédisait la stratégie Robin des Bois

L’intérêt quant à l'habilitation des employés persiste étant donné les nombreux avantages associés à un personnel habilité. Les recherches empiriques démontrent que les employés psychologiquement habilités sont plus performants (Ahearne et al., 2005), s'engagent à des comportements extra- roles (Den Hartog & De Hoogh, 2009; Raub & Robert, 2010), sont plus satisfaits (Vecchio et al., 2010), sont plus intrinsèquement motivés (Chen et al., 2011; Zhang & Bartol, 2010), et sont plus engagés envers leur travail (Hassan et al., 2012; Konczak et al., 2000; Mare, 2007; Tuckey et al., 2012). Malgré les résultats positifs de l’habilitation des employés, les interventions ne parviennent pas à atteindre les résultats attendus. De plus, rares sont les recherches qui examinent l’habilitation du point de vue des leaders. Donc, employant la perspective des leaders, cette étude tente de combler cette lacune en élucidant les facteurs qui contribuent à mieux comprendre pourquoi certains dirigeants habilitent les employés tandis que d’autres ne le font pas. À cette fin, les facteurs relationnels et de personnalité des leaders, ainsi que contextuels au travail et leur relation avec les practiques d’habilitation ont été examinés sur un échantillon de dirigeants au sein de sept ministères gouvernementales d'une province canadienne. Il a été constaté que plus le leader se définit par un concept de soi inclusive dans ses relations au travail, plus il/elle a tendance à habiliter ses subordonnés. Les attributs de personnalité, soit de l'honnêteté-humilité (positivement), d’identité morale (positivement) et le désir de dominer (négativement) ont également servi à prédire le comportement d'habilitation du leader. L'insécurité positionnelle s’est avéré prévoir négativement les comportements d’habilitation des leaders. En outre, il a été constaté que les dirigeants avec un sens de pouvoir plus élevé sont plus susceptibles d’habiliter leurs employés, contrairement à ce que prédit la littérature sur le pouvoir, perçu comme une force corruptrice (Kipnis, 1972; Maner & Mead, 2007). À l'inverse aux attentes, le trait d’implication de la culture organisationnelle s'est avéré non lié au comportement d’habilitation des leaders. Cette constatation correspond aux recherches sur le pouvoir et sa suppression des influences contextuels en faveur des traits internes du leader (Galinsky et al., 2003). En effet, le sentiment de puissance et le concept de soi collectif sont apparus comme les deux variables étudiés les plus importantes pour prédire le comportement d’habilitation des leaders. Cette étude a des implications considérables pour le domaine du leadership. Pour une main d’oeuvre plus habilitée, il est recommandé que les programmes de leadership tentent à développer un concept de soi plus inclusive chez leurs leaders, pour ensuite leur céder accès au pouvoir. / Interest in employee empowerment persists given the wide range of positive individual and organizational outcomes associated with an empowered workforce. Psychologically empowered employees perform better (Ahearne et al., 2005), undertake extra-role behaviour (Den Hartog & De Hoogh, 2009; Raub & Robert, 2010), are more satisfied (Vecchio et al., 2010), are more intrinsically motivated (Chen et al., 2011; Zhang & Bartol, 2010), are more committed (Hassan et al., 2012; Konczak et al., 2000; Mare, 2007), and are more engaged (Tuckey et al., 2012). Despite these positive outcomes communicated to leaders, interventions fail to reach the expected results. Yet, existing research rarely examine empowerment from the view of the leader. This study attempts to fill this gap by elucidating on factors that contribute to our understanding of why certain leaders empower whereas others don’t. To that end, relational, personality and situational variables and their relationship with leader empowering behaviour were examined on a sample of leaders within seven ministries of a Canadian provincial government. It was found that the more inclusive the leader self-defines in his/her relationships at work, the more likely he/she is to empower subordinates. The personality attributes of honesty-humility (positively), moral identity (positively), and desire for dominance (negatively) were also found to be associated to leader empowering behaviour. Positional insecurity was found to negatively predict leader empowering behaviour. Furthermore, results reveal that leaders with a higher sense of power are more likely to empower, in divergence with the literature on power as a corrupting force (Kipnis, 1972; Maner & Mead, 2007). Also, contrary to expectation, the involvement trait of organizational culture was found to be unrelated to leader empowering behaviour. This finding is consistent with the research on power and it’s suppressing of contextual influences in favour of more internal traits to the leader (Galinsky et al., 2003). Leader sense of power and collective self-concept emerged as the two most important variables predicting leader empowering behaviour. This study has significant implications for the field of leadership. For a more empowering organization, it is recommended that leadership programs work to develop a more inclusive self-concept in their leaders, following which, they can be entrusted with more power.