Peruvian Traditions is a small family business dedicated to the manufacture and export of alpaca garments. Currently, it has two brands White Label (Peruvian Traditions itself) and Norgäte and is aiming to expand its export process to Europe. Within the process of collecting information and analyzing the company, it was detected that the problem was the lack of differentiation between one brand and another which leads them to be "stuck in the middle". As a result, solutions were proposed for the problem determining that offering new product line called Alpaca Basics based on pre-existing garments within the Norgäte collection and on which it has been detected quite welcome, would be the best. The framework for this product line is the lean start-up methodology that is characterized by the formulation of a hypothesis and a testing process under continuous customer feedback that allows reaching a desired market-fit. Based on a previous analysis based on the segmentation, targeting and positioning (STP) the Netherlands was identified as target market. For the success of the product line, a 4P marketing campaign is required: product, place, price and promotion, which highlights the use and improvement of the current Peruvian Traditions website and a Google Ads campaign. To measure the results, three indicators will be used: number of visits through the web, conversion ratio and sales ratio. Subsequently, a scenario analysis is carried out taking into account three perspectives: negative, neutral and positive. Taking the neutral perspective as a reference, an increase in the number of visits is identified, from 1,460 to 4,380 visits per year. Which could generate an increase in the number of customers from 13 to 63. / Peruvian Traditions es una pequeña empresa familiar dedicada a la fabricación y exportación de prendas de alpaca. En la actualidad cuenta con dos marcas White Label (Peruvian Traditions) y Norgäte y se encuentra en la mira de expandir su proceso de exportación a Europa. Dentro del proceso de recopilación de información y análisis de la empresa se detectó que el problema era la falta de diferenciación entre una marca y otra lo cual los lleva a estar "stuck in the middle". A raíz de ello, se plantearon soluciones para la problemática, de ahí se determinó que la mejor solución sería lanzar una nueva línea de producto llamada Alpaca Basics basada en prendas preexistentes dentro de la colección de Norgäte. El marco para esta línea de producto es la metodología lean start-up que se caracteriza por la formulación de una hipótesis y un proceso de testeo bajo una continua retroalimentación del cliente que permite llegar a un anhelado market-fit. En base a un previo análisis, basado en la segmentación, focalización y posicionamiento (STP) se identificó que a Países Bajos como mercado objetivo. Para el éxito de la línea de producto se requiere de una campaña de marketing basada en las 4P: producto, plaza, precio y promoción, en donde destaca el uso y mejora de la actual web de Peruvian Traditions y una campaña de Google Ads que la respalda. Para medir los resultados se utilizaron tres indicadores: número de visitas a través de la web, ratio de conversión y ratio de ventas. Posteriormente se realiza un análisis de escenarios tomando en cuenta tres perspectivas: negativa, neutral y positiva. Tomando como referencia la perspectiva neutral, se identifica un incremento del número de visitas, pasando de 1,460 a 4,380 visitas por año.

El momento en que los miembros de una familia se reúnen para compartir entre sí y reforzar sus lazos es la hora de las comidas. Según los distintos horarios que manejan debido a sus actividades, las ocasiones pueden darse en el horario de almuerzo y, en mayor medida, en la cena. Sin embargo, este preciado momento se puede ver afectado por las desavenencias generadas por las tareas que implica la preparación del almuerzo, o por algún descontento particular con lo preparado. Se plantea que este problema puede ser resuelto con la implementación del modelo de negocio que propone TuMeNu, proyecto desarrollado tras una aplicación del método Design Thinking. La propuesta de valor de TuMeNu consiste en el diseño de planes de alimentación orientados a la familia, con un enfoque especial en las diferentes necesidades que tienen sus miembros. Se pretende brindar la practicidad y flexibilidad necesarias para que la selección de lo deseado para comer (por cada uno de los integrantes de la familia) llegue al usuario en el horario que más prefiera y en el lugar que requiera. Se debe considerar que el modelo está planteado para un usuario meta identificado en los sectores socioeconómicos A y B de Lima Metropolitana. El canal de comunicación y contacto será el de la página web y el aplicativo móvil de TuMeNu. Se tiene la consigna de emplear en forma adecuada la información sobre cada usuario y su selección, para seguir perfeccionando el algoritmo de sugerencias y selecciones. Dado que los nuevos y buenos negocios no solo deben ser analizados bajo un enfoque de rentabilidad, se han identificado Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) sobre los cuales impulsar la mejora de la sociedad. Se determinaron seis objetivos alineados del proyecto, enfocados en tres metas: salud y bienestar, trabajo decente y crecimiento económico, y producción y consumo responsables. Además, se realiza una evaluación de los beneficios sociales por sobre el beneficio económico, que señala al proyecto como bueno para la sociedad. Finalmente, al evaluar el modelo de negocio en un escenario moderado, se concluye que el proyecto es deseable, factible y viable. Se logra obtener una tasa interna de retorno (TIR) de 68% y un valor actual neto del proyecto de 2 308 958 soles sobre una tasa de descuento equivalente al 13.46%. Estos valores señalan al proyecto como rentable. / The time when family come together to share with each other and strengthen their ties is at mealtimes. Depending on the different schedules that they drive due to their activities, the occasions may be at lunchtime, and to a greater extent at dinner. However, this precious moment can be affected by disagreements generated by the household tasks involved in preparing lunch, or by some discontent with what has been prepared. This problem can be solved with the implementation of the business model proposed by TuMeNu, a project developed after an application of the Design Thinking method. TuMeNu's value proposition is the design of family-oriented eating plan, with a special focus on the different needs of family members. Provide the necessary practicality and flexibility so that the selection of what they want to eat (for each member of the family) reaches the user at the time they prefer, and in the place, they require it. It must be considered that the target user identified is in the socio-economic sector A and B of Metropolitan Lima. The communication and contact channel will be that of the TuMeNu website and mobile application. The plan is to use the information about each user and their selection in an appropriate way in order to continue perfecting the algorithm of suggestions and selections. Given that not only new and good businesses should not only be analyzed under a profitability approach, some Sustainable Development Goals (SDG) have been identified to promote good for society. Six aligned objectives of the project were acknowledged, focused on three goals: Health and Well-being, Decent Work and Economic Growth, and Responsible Production and Consumption. In addition, an evaluation of the social benefits is carried out over the economic benefit, which indicates the project as good for society. Finally, evaluating the business model in a conservative scenario, it is concluded that the project is desirable, feasible and viable. It is possible to obtain an internal rate of return (IRR) of 68%, and a net present value of the project of 2 308 958 soles over a discount rate equivalent to 13.46%. These values indicate the project as profitable.

El presente trabajo consistió en realizar el planeamiento estratégico de la industria del espárrago en la región de La Libertad. Como resultado del análisis externo e interno se establecieron los objetivos de largo plazo para lograr el cumplimiento de la visión establecida al 2027. Los objetivos de largo plazo planteados que ayudarán a capitalizar las fortalezas y minimizar las debilidades de la industria son: (a) Incrementar las ventas de espárragos frescos de USD 109’000,000 del año 2016 a USD 400’000,000 al año 2027, (b) Incrementar la rentabilidad sobre las ventas de espárrago frescos de 20% del año 2016 a 40% al año 2027 y (c) Incrementar el número de empleos directos en la industria del espárrago de 160,000 del año 2016 a 240,000 al año 2027. Así mismo, se han establecido cuatro estrategias retenidas que guiarán el camino para la consecución de los objetivos de largo plazo: (a) Desarrollar el mercado de la India y penetrar los mercados de Japón y Suiza, (b) Desarrollar nuevos productos como: espárrago orgánico, salsa, jugo y sopa de espárrago, (c) Incrementar el número de hectáreas cultivadas y (d) Formar un clúster del espárrago. Una buena formulación o planeamiento no garantiza que el proceso de implementación sea exitoso; por lo tanto, el tablero de control es una buena herramienta para realizar el seguimiento del cumplimiento de los objetivos de largo plazo y llegar al futuro deseado en el año 2027 / The present work consisted in carrying out the strategic planning of the asparagus industry in the region of La Libertad. As a result of the external and internal analysis, the long-term objectives were established to achieve the vision established by 2027. The long-term objectives that will help capitalize on the strengths and minimize the weaknesses of the industry are:(a) Increase sales of fresh asparagus from USD 109’000,000 from 2016 to USD 400’000,000 to 2027, (b) To increase profitability on sales of fresh asparagus from 20% from 2016 to 40% to 2027, and (c) Increase the number of direct jobs in the asparagus industry from 160,000 from 2016 to 240,000 to 2027. Likewise, four retained strategies have been established that will guide the way to the achievement of the long-term objectives: (a) Develop the Indian market and penetrate the markets of Japan and Switzerland, (b) Develop new products like: organic asparagus, sauce, juice and asparagus soup, (c) Increase the number of cultivated hectares, and (d) Form an Asparagus Cluster. Good formulation or planning does not guarantee that the implementation process is successful; therefore the control board is a good tool to track the fulfillment of the long-term objectives and reach the desired future in the year 2027

En el último quinquenio la estabilidad de los parámetros macroeconómicos del Perú alentó el incremento del gasto en los ciudadanos para vestimenta y calzado como consecuencia de su capacidad adquisitiva, destacando que sólo en la costa peruana, este desembolso, muestra tasas compuestas de crecimiento, de 2015 a 2019, por encima del 4.5%. Además, durante el 2019 las ventas de los artículos referidos alcanzaron USD 10.7 mil millones, aunque la dinámica de la demanda no se condice con la calidad de la oferta en el sector de calzado, lo cual sugiere la necesidad de mano de obra intensiva debido al carácter artesanal de algunos de sus procesos operativos. Ahora bien, es necesario tener en cuenta que la pandemia del Covid-19 ha irrumpido la industria de calzado, provocando una caída en las ventas considerable, aunque se espera una recuperación sostenida, la cual se apoyará en los sectores de mayores ingresos para superar los márgenes alcanzados en el 2019. Deelor es un emprendimiento constituido en el 2013 que abarca la manufactura, comercialización y distribución de zapatos en el canal mayorista. Asimismo, sus productos están enfocados a diversos estratos sociales, aunque para revertir la baja competitividad identificada como problema principal, el equipo consultor propuso como solución una mejora en el proceso operativo semi-mecanizado para un mejor desarrollo del producto. Esto a través de la adquisición de seis maquinarias adicionales por un valor de S/ 166,216, logrando una mayor competitividad en el mercado a través de procesos innovadores que permitan ofertar nuevas líneas de calzados exclusivos rentables para el negocio, lo cual permitirá la conversión de pequeña a mediana empresa duplicando las ventas en el lapso de 12 meses considerando un escenario realista en que la TIR sería de 30.14% y el VAN equivalente a S/ 514,943. / In the last five years, the stability of the macroeconomic parameters of Peru encouraged the increase in spending by citizens for clothing and footwear as a consequence of their purchasing power, noting that only on the Peruvian coast, this disbursement shows compound growth rates, from 2015 to 2019, above 4.5%. In addition, during 2019 the sales of the referred items reached USD 10.7 billion, although the dynamics of the demand is not consistent with the quality of the offer in the footwear sector, which suggests the need for intensive labor due to the artisan nature of some of its operational processes. However, it is necessary to take into account that the Covid-19 pandemic has broken into the footwear industry, causing a considerable drop in sales, although a sustained recovery is expected, which will be supported by the higher-income sectors to overcome the margins achieved in 2019. Deelor is a venture established in 2013 that covers the manufacture, marketing and distribution of shoes in the wholesale channel. Likewise, its products are focused on various social strata, although to reverse the low competitiveness identified as the main problem, the consulting team proposed an improvement in the semi-mechanized operating process for better product development as a solution. This through the acquisition of six additional machines for a value of S/ 166,216, achieving greater competitiveness in the market through innovative processes that allow offering new lines of profitable exclusive footwear for the business, which will allow the conversion of small to medium-sized companies, doubling sales in a period of 12 months considering a realistic scenario in which the IRR would be 30.14% and the VAN equivalent to S/ 514,943.

En el Perú, el mercado de cremas humectantes-nutritivas y de manos representa el 56.7% de la categoría de tratamiento corporal, y su demanda se encuentra en crecimiento sobre todo en el canal de venta directa. Se observa, además, que las tendencias de consumo privilegian a los productos naturales y que, sin embargo, el lanzamiento de los mismos en la categoría ha decrecido ligeramente. Es en este marco que el presente plan de márketing ha detectado la oportunidad de capitalizar esta tendencia global valiéndose de conceptos como naturaleza, insumos milenarios y misticismo a través del desarrollo de una nueva línea de tratamiento corporal en el portafolio de la marca Ésika, en la que se apela a valores como bienestar integral y responsabilidad social. Con respecto a esto último, cabe resaltar que una de las principales razones de ser del desarrollo de la línea Origen se sustenta en su propósito social, pues se busca sostener un proyecto que a través de la imagen de Ésika pueda beneficiar al Colegio Aldea Beato Niño Junípero Serra, institución educativa de la zona del VRAEM que alberga a un importante número de población infantil en riesgo, e incentivar el desarrollo de actividades de autosostenibilidad. De esta manera y tomando en cuenta la demanda creciente de muchos de los cultivos oriundos del Perú, gracias a sus propiedades reconocidas a nivel mundial, es que se eligen cuatro combinaciones para la elaboración de la línea de tratamiento corporal Origen, cuyo concepto se materializa en el tagline “Naturaleza milenaria peruana en tu piel”. Tanto la elección del nombre como la del tagline han sido validadas en la investigación de mercado realizada en el grupo objetivo con 71.3% y 38.7% de aprobación, respectivamente. Este proyecto representa una innovación en cuanto al concepto y a las vías de comunicación al consumidor, e implica la primera campaña 100% digital para un tratamiento corporal de Ésika. Se busca de esta forma acercarse mucho más a los intereses y tendencias de la consumidora final y generar una propuesta de valor que beneficie la percepción calidadprecio. El presente plan de márketing pretende posicionar a Origen entre el top of mind del consumidor de tratamiento corporal y destinar un promedio del 8.05% de las ventas a la autosostenibilidad del Colegio Aldea Niño Beato Junípero Serra ubicado en Mazamari, Junín, en el periodo 2018-2022. Considerando esto, se genera un VAN de S/ 3’120,639.21 en este mismo periodo que sustente la viabilidad del proyecto / In Peru, the market for nutritious and hand-held moisturizers represents 56.7% of the body treatment category, and its demand is growing mainly in the direct sales channel. It is also observed that consumer trends increasingly in favor of natural products. However, the its launching within the category has decreased slightly. It is within this framework that the present marketing plan has detected the opportunity to capitalize on this global trend, using concepts such as nature, millenary inputs, and mysticism through the development of a new line of body treatment within the portfolio of the Ésika brand in which it appeals to values such as integral well-being, and social responsibility. With regard to the latter, it should be noticed that one of the main reasons for being the development of the Origen line is based on its social purpose as it seeks to sustain a project that through the image of Ésika can benefit the Village School Beato Niño Junípero Serra, an educational institution in the VRAEM area that houses a significant number of children at risk, encouraging the development of self-sustainability activities. Taking into account the growing demand of many of the crops originating in Peru, thanks to its properties recognized worldwide, is that four combinations are chosen for the development of the line of body treatment Origen whose concept materializes in the tagline "Peruvian millennial nature in your skin". Both the name and tagline choice have been validated in the market research carried out between the target group with 71.3% and 38.7% approval, respectively. This project represents an innovation in concept and ways of communication to the consumer, implying the first 100% digital campaign for a body treatment of Ésika. In this way, it seeks to get closer to the interests and tendencies of the final consumer and to generate a value proposition that benefits the perception of qualityprice. The present marketing plan seeks to position Origen on the top of mind of the body treatment consumer, and to allocate an average of 8.05% of sales to the self-sustainability of Aldea Niño Beato Junípero Serra School located in Mazamari-Junín in the period 2018-2022 Considering this, a NPV of S/3’120,639.21 is generated in this same period, sustaining the viability of the project

La elaboración del calzado es una actividad económica productiva que tiene su inicio en la crianza del ganado, luego se obtiene la materia prima que es el cuero , posteriormente se trata y acondiciona este cuero, para finalmente concluir en la producción de calzado. La Sociedad Nacional de Industrias reportó en el 2003, que en Perú existen alrededor de 4,500 empresas de calzado, 60% en la formalidad y el 40% en la informalidad. La industria de calzado en Perú se clasifica en micro, pequeñas y medianas empresas y está medida por indicadores de producción tales como el número de trabajadores, número de máquinas y niveles de producción. La microempresa presenta una capacidad de producción de hasta 40 pares diarios. La pequeña empresa de calzado emplea de 10 a 50 trabajadores y se diferencia por el uso de maquinaria especializada, mano de obra con experiencia y mayor volumen de producción, con una producción máxima de 250 pares de calzado diarios. La distribución productiva de calzado en nuestro país es de la siguiente manera, Lima con el 60%, seguido de Trujillo con 20%; Arequipa tiene el 15%; y finalmente Huancayo con otras regiones, representan el 5%, en base al total de la producción nacional. El objetivo del presente planeamiento estratégico es enfocarse en las potencialidades productivas y comerciales de la red de microempresas de calzado del distrito de Socabaya en Arequipa. Según Palaco (2016) en Socabaya un tercio de las microempresas formales tienen la finalidad de generar autoempleo, teniendo un promedio de cuatro trabajadores de modalidad eventual, además el 50% de estas microempresas solo usa el 50% de su capacidad instalada productiva, lo cual ocasiona una alta rotación de mano de obra debido a que el trabajador obtiene un ingreso promedio mensual menor a los 763 soles / The development of footwear is a productive economic activity that has its beginning in raising livestock, then you get the raw material that is leather, then this leather is treated and conditioned, to finally conclude in the production of footwear. The National Society of Industries reported in 2003 that in Peru there are around 4,500 footwear companies, 60% in formality and 40% in informality. The footwear industry in Peru is classified into micro, small and medium enterprises and is measured by production indicators such as the number of workers, number of machines and levels of production. The microenterprise has a production capacity of up to 40 pairs a day. The small footwear company employs 10 to 50 workers and is distinguished by the use of specialized machinery, skilled labor and increased production volume, with a maximum production of 250 pairs of footwear per day. The productive distribution of footwear in our country is as follows, Lima with 60%, followed by Trujillo with 20%; Arequipa has 15%; and finally Huancayo with other regions, represent 5%, based on the total national production. The objective of this strategic planning is to focus on the productive and commercial potentials of the footwear microenterprise network of the Socabaya district in Arequipa. According to Palaco (2016) in Socabaya, a third of the formal microenterprises have the purpose of generating self-employment, with an average of four workers in an eventual mode, in addition 50% of these micro-enterprises only use 50% of their productive installed capacity, which It causes a high turnover of labor due to the fact that the worker obtains a monthly average income lower than 763 soles

Vegetalia es una empresa peruana que fabrica margarinas especiales desde el siglo XX en el sector industrial de alimentos y su crecimiento va de la mano con el de la industria alimentaria en el Perú, ya que es un sector que está en constante evolución. Prueba de ello es que, en noviembre del 2004, la tercera generación de la familia Rodríguez inició una nueva etapa en el negocio, donde en el año 2008 inauguraron su nuevo local en el primer Centro Industrial de Lurín, lo que conllevó a la empresa a innovar para no quedar fuera. Frente a una economía mundial tan cambiante, las necesidades y exigencias de los clientes hacen que las empresas reformulen o adapten nuevas estrategias para el beneficio de los consumidores y el suyo propio. El objetivo principal de este plan estratégico es identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, tanto internas como externas, que influyen en la empresa Vegetalia. Esto se realizó a través de la recopilación de información interna y externa de la misma organización, que el gerente administrativo de Vegetalia, Juan Ramírez, proporcionó en varias oportunidades y que permitió ofrecer una serie de recomendaciones para que la empresa genere valor agregado en el mediano y largo plazo, manteniendo y mejorando su posición en el mercado nacional. Se llegó a la conclusión de que la empresa Vegetalia posee grandes intereses que están alineados con sus más urgentes necesidades de desarrollo y expansión, pues ha sabido estar durante todos estos años a la vanguardia de la globalización, a pesar de contar con competidores tan grandes como Alicorp y Unilever Perú. Se recomienda, asimismo, que la organización debe generar nuevas ventajas competitivas a través del desarrollo de la innovación y su participación en un clúster potencial que le permita mejorar estratégica y operativamente con el fin de crear una cultura cooperativa y de aprendizaje, apoyada por el Estado, para mejorar los niveles de vida de la población a través de organizaciones que generan alto valor agregado. / Vegetalia is a Peruvian company that manufactures special margarines since the last century in the industrial food sector and its growth goes hand in hand with the growth of the food industry in Peru, since it is a sector that is constantly evolving. Proof of this, in November 2004, the third generation of the Rodríguez family started a new stage in the business, where in 2008 they opened their new premises in the first Industrial Center of Lurín, which led the company to innovate or stay out. In the face of such a changing global economy, customer needs and demands make companies reformulate or adapt new strategies for the benefit of consumers and the economic benefit of organizations. The main objective of this Strategic Plan is to identify internal and external strengths, weaknesses, opportunities and threats that influence the Vegetalia company, this was done through the collection of both internal and external information of the same organization, as the Administrative Manager of Vegetalia Mr. Juan Ramírez provided on several occasions and it came to the end to make a series of recommendations for the company to generate added value in the medium and long term, maintaining and improving its position in the national market. As a final conclusion, the company Vegetalia, has great interests that are aligned with its most urgent development and expansion needs, Vegetalia has been at the forefront of globalization all these years despite having competitors as large as Alicorp and Unilever Peru. And it is recommended that the organization must generate new competitive advantages through the development of innovation and its participation in a potential cluster that allows it to improve strategically and operationally in order to create a cooperative and learning culture, supported by the State. With the objective of improving the living standards of the population through organizations that generate high added value.

El Tabaco es un producto que genera muchas controversias a nivel mundial, y que cada vez se ve sujeto a mayores regulaciones con el propósito de evitar su consumo, a pesar de que es una fuente de ingresos sumamente importante para algunos países como China, India y Brasil, por su contribución al producto bruto o como fuente de impuestos al fisco. En este contexto, se elaboró el presente Plan Estratégico del Tabaco, entendiéndolo en su total dimensión, con una visión que mira al año 2023; las acciones planteadas permitirán ampliar el valor del Tabaco y lograr su crecimiento sostenible en el tiempo, en una práctica social y medio ambientalmente responsable con el fin de obtener Tabaco con altos estándares que pueda ser insertado en el mercado global. Las estrategias que se proponen han surgido con la aplicación y análisis de las diferentes herramientas de la estructura secuencial del Planeamiento Estratégico, basado en el modelo del Dr. Fernando D´Alessio, además del uso de la intuición y la lógica para formular los planes a desarrollar a largo plazo. Asimismo, se han aplicado conceptos de diversos autores, muchos de ellos especialistas en temas estratégicos como en el producto en sí, aprovechando su experiencia para conjugar diversas alternativas al momento de la creación de las estrategias. El objetivo de este trabajo es que el Tabaco aproveche las ventajas comparativas que posee el Perú y que, junto con ellas, se desarrollen ventajas competitivas que generen la proyección de este producto y su inserción en el mercado global, al cual se debe enfocar y del cual debe tomar ventaja. El Tabaco peruano puede lograr una calidad excepcional, dadas las condiciones que ofrece el país para desarrollar productos de alto valor agregado dirigidos a segmentos de consumidores especializados y dispuestos a pagar por ello. Así, se puede concluir que las condiciones del Perú permiten una industria altamente rentable y competitiva, sobre todo, al poseer fortalezas y oportunidades que no muestran otros países / The Tobacco is a product which produces many controversies worldwide , above all every time it is subjected to more regulations in order to avoid its consumption, despite this is a very important source of income for some countries such as China, India and Brazil, as a contribution to the gross domestic product or as sources of taxes. In this context I elaborate a strategy plan which covers all its aspects, with a vision towards the future which watches the 2023 letting tobacco increases its value added to develop a sustained economic growth; additional it is considered social and responsible with the environment it has plans to get a product with high standards which let its participation in the global market. The proposal strategies emerge with the application and the analysis of different tools from the sequential structure of the strategic plan based on Dr. Fernando D’Alessio’s model; besides the use of intuition and logic to formulate plans to apply in the long-term. In addition, I have applied concepts from different authors many of which are specialists in strategic topics, for example: product itself, taking advantages from their experience to combine different alternatives at the moment of creating the strategies. The objective of this work is that the Tobacco uses the comparative advantages which have Peru and through them it develops competitive advantages generating repercussion and incorporation in the global market where it has to be focused and take advantage. On the other hand, Peruvian Tobacco can get an exceptional quality due to the conditions that our country has, this fact let develop good quality products and high added value, this products are guided to specialized consumer sector and those who are willing to pay for. As a conclusion, the conditions in Peru let us to find an industry highly profitable and competitive above all, because it has strength and opportunities which we cannot find in other countries

Se presenta el desarrollo del plan estratégico correspondiente al período 2018-2030 para la empresa Laive, la cual se dedica principalmente a la producción y comercialización de productos lácteos y derivados en el mercado peruano, siendo la tercera más grande de la industria con una participación de las ventas del 9%. Sus dos más grandes competidores son Gloria y Nestlé Perú y entre las tres empresas alcanzan el 95% de participación. Por medio de este plan estratégico, se busca generar un conjunto de estrategias que permitan desarrollar ventajas competitivas para Laive con relación a sus competidores. Lo anterior permitirá a la empresa crear una oferta de valor a sus clientes, única y sostenible para los próximos 10 años. Estas estrategias le ayudarán a alcanzar a largo plazo, la visión propuesta de llegar a ser la segunda empresa de mayor valor de ventas de productos lácteos y derivados en el mercado peruano. Bajo este contexto, para el desarrollo de este plan estratégico, se realizó un análisis de cómo está la empresa al 2018, identificando fortalezas y debilidades y, se evaluaron los factores externos que inciden directamente en ella con el fin de identificar las oportunidades y amenazas de la compañía. Estos factores contribuyen a la creación de estrategias que permitirán alcanzar la visión propuesta en este planeamiento. Asimismo, se plantearon seis objetivos a largo plazo para alcanzar la situación futura deseada para el 2030. Se identificó que la industria tiene un reto importante en la configuración de estrategias y desarrollo de nuevos productos que permitan contribuir a una alimentación cada vez más saludable y que vaya en cumplimiento de la nueva normatividad de productos con bajo contenido en azúcar y que sean socialmente responsables tanto con el medioambiente como con los demás grupos de interés. / In this document it is presented the roll out of the strategic plan corresponding to the period 2018-2030 for Laive Company, which is mainly focused in the production and selling in the Peruvian market of dairy products and its derivatives, being the third largest company in the industry with a participation of 9% sales. Its two main competitors are Gloria and Nestlé Peru and consolidating the three companies represents a 95% of market share. Through this strategic plan, the aim is to generate a set of strategies that allow to develop competitive advantages for Laive in comparison to its competitors. This will allow the company to create a unique and sustainable value proposition to its customers over next 10 years. These strategies will help them to achieve in the long term, the proposed vision of becoming the company in the second place as the highest sales volume of dairy products and derivatives in the Peruvian market. Under this context, for the deployment of this strategic plan an analysis it was fulfilled in order to understand current situation of the company in 2018, and based on this to identify strengths and weaknesses, in addition external factors that directly affect it were evaluated in order to identify opportunities and threats of the company. These factors contribute to the creation of strategies that will allow achieving the vision proposed in this proposal. In addition has been proposed six long-term objectives in order to achieve the visioned future situation for 2030. It was identified that the industry has an important challenge in the configuration of strategies and development of new products that allow contributing to an increasingly healthier diet and that is in compliance with the new regulations of products with low level sugar content and that are corporate and socially responsible both with the environment and with other stake holders.

Este trabajo de investigación desarrolla la valoración de dos empresas del rubro de consumo masivo, las cuales son líderes en los países donde residen, así como a nivel regional en Sudamérica y América Central. Alicorp S.A.A. y Subsidiarias de Perú (en adelante "Alicorp") y Grupo Nutresa de Colombia (en adelante "Nutresa"), son las empresas seleccionadas por ser empresas semejantes en cuanto a producción de alimentos para consumo masivo, siendo ambas internacionales y con grandes retos debido a la coyuntura que enfrenta la economía mundial. Para realizar la valorización, se tuvo en cuenta el comportamiento de las variables macroeconómicas relevantes durante el periodo 2016 a 2022, así como su proyección por los bancos centrales de cada país y la Cepal; también se consideró el análisis sectorial proporcionado por expertos de la industria. Además; de tener en cuenta el tamaño y la composición del mercado de alimentos en cada uno de los países también sus dimensiones mundiales y la información financiera facilitada por cada una de las empresas. Utilizamos el método del flujo de caja descontado para calcular el valor fundamental de la empresa porque este método logra una estimación más concisa con las expectativas de crecimiento y generación de valor de las empresas. Para determinar la estimación del valor de cada empresa se empleó el modelo CAPM considerando también un valor terminal tras considerar flujos a perpetuidad. El valor por acción estimado con el modelo muestra que los valores de mercado por acción de ambas empresas están subvaluados desde la perspectiva de un inversionista. En relación con los resultados financieros y el análisis posterior, puede deducirse que tanto Alicorp como Nutresa presentan oportunidades de mejora en sus distintos indicadores que pueden generar un valor adicional a la empresa. Como conclusión del trabajo realizado, se recomiendan distintas mejoras en Alicorp que incorpora ajustes de costos y gastos, así como la mejora en la estrategia de ventas. Realizando las mejoras mencionadas el modelo estima un valor por acción 49.3% superior a la cotización actual y 34.2% superior a la valorización sin mejoras. La opción de una recompra de acciones como estrategia alternativa para Nutresa arroja resultados positivos. En concreto, el beneficio por acción (BPA) experimenta un incremento del 2.77% respecto al escenario inicial, mientras que el PER (Price-to-Earnings Ratio) aumenta un 8.34%. Estos resultados indican que la recompra de acciones genera valor para los accionistas de la empresa. / This research work develops the valuation of two companies in the mass consumption industry, which are leaders in the countries where they reside, as well as at a regional level in South and Central America. Alicorp S.A.A. and Subsidiaries of Peru (hereinafter "Alicorp") and Grupo Nutresa of Colombia (hereinafter "Nutresa"), are the companies selected because they are similar companies in terms of food production for mass consumption, being both international and with great challenges due to the situation faced by the world economy. To perform the valuation, the behavior of the relevant macroeconomic variables during the period 2016 to 2022 was considered, as well as their projection by the central banks of each country and ECLAC; the sectoral analysis provided by industry experts was also considered. In addition, to consider the size and composition of the food market in each of the countries also its global dimensions and the financial information provided by each of the companies. We used the discounted cash flow method to calculate the fundamental value of the company because this method achieves a more concise estimate with the growth and value generation expectations of the companies. To determine the estimate of the value of each company, the CAPM model was used, also considering a terminal value after considering flows in perpetuity. The value per share estimated with the model shows that the market values per share of both companies are undervalued from an investor's perspective. In relation to the financial results and the subsequent analysis, it can be deduced that both Alicorp and Nutresa present opportunities for improvement in their different indicators that can generate additional value to the company. As a conclusion of the work performed, several improvements in Alicorp are recommended, including cost and expense adjustments, as well as improvements in the sales strategy. By making the improvements, the model estimates a value per share 49.3% higher than the current share price and 34.2% higher than the valuation without improvements. The option of a share buyback as an alternative strategy for Nutresa yields positive results. Specifically, earnings per share (EPS) increased by 2.77% with respect to the first scenario, while the Price-to-Earnings Ratio (PER) increased by 8.34%. These results indicate that the share buyback generates value for the company's shareholders.