Pokyčių valdymas yra gana populiari ir plati tema. Viena priežasčių yra ta, kad pokyčių įgyvendinimas yra sudėtingas procesas, reikalaujantis nemažai įgūdžių (Burnes, 2007). Nepaisant to, kad yra gana daug literatūros su atvejų analizėmis, įvairių įmonių patirtimi bei patarimais, kaip diegti pokyčius ir kaip elgtis susidūrus su pasipriešinimu, nėra aišku, kodėl ir toliau pokyčių diegimo procesai daugeliu atveju vyksta nesklandžiai (Burnes, 2007; Szabla, 2007). Suplanuoti visą pokyčio procesą šiais laikais neįmanoma, nes aplinka keičiasi labai greitai, o informacijos srautai, kuriuos turi suvaldyti ir apdoroti pokyčių vykdytojas, labai dideli (Holbeche, 2006). Natūralu, kad dėl nenumatytų priežasčių pasipriešinimo pokyčiams kartais neįmanoma išvengti. Todėl iškyla kitas klausimas – ką pokyčių vykdytojai daro susidūrę su pasipriešinimu pokyčiams. Pastebėta, kad jų reakcijos ir veiksmai įtakoja tolimesnę proceso eigą (Burke, 2001). Todėl šio tyrimo metu buvo atlikti penki interviu su pokyčius diegiančiais asmenimis, norint išsiaiškinti, ar prieš diegdami pokytį jie numano, kad gali susidurti su pasipriešinimu, ar jie ruošiasi galimoms darbuotojų reakcijoms, kaip jie suvokia darbuotojų reakcijas, su kuriomis susiduria, ir ką tuomet daro. Du respondentai, kurie pokyčių metu naudojo darbuotojų įtraukimą į procesą ir palaikė glaudų kontaktą su jais, nesusidūrė su pasipriešinimu. Kitais trim atvejais vykdytojai nebuvo pasiruošę galimam darbuotojų pasipriešinimui ir proceso eigoje... [toliau žr. visą tekstą] / Change management is a popular and wide-ranging topic as change implementation is a complex process that requires considerable skill (Burnes, 2007). Despite the fact that there is quite a lot of literature with case studies and tips, how to introduce change and how to behave when confronted with resistance to change, it is not clear, why change management in many cases fail (Burnes, 2007; Szabla, 2007). Of course, it is not possible to plan all the process as everything changes very fast. Moreover, there is a huge information flow which should be managed by the implementer as well (Holbeche, 2006). As a result sometimes for unforeseen reasons it is not possible to avoid resistance to change. Consequently, there comes another question – what change agents do when faced with resistance to change. Their reactions and actions affect the course of a process (Holbeche, 2006). During this study there five interviews were conducted with people who were implementing changes in order to find out if they imply about possible resistance to change, whether they prepare for such reactions, how they perceive employees’ reactions and what do they do in response. Two respondents where using people involvement and tight contact with employees as a strategies during change. As a result they did not confront with resistance to change. Only in one case, employees were enthusiastic about the change and took a part in change implementation, however. In other cases, where change agents were not... [to full text]

Savo tyrimu mes siekėme išsiaiškinti pokyčių diegimo valstybinėse institucijose psichologinius ypatumus. Kadangi pagrindinė kliūtis pokyčių diegimo metu yra pasipriešinimas (Bolognese, 2002; Killian M. Bennebroek Gravenhorst, 2003; Stoškus ir Beržinskienė, 2005), o tinkamiausias būdas stebėti kaitos procesų įtaką žmonėms yra jų emocinio intelekto analizė (Vakola M., Tsaousis I., Nikolaou I., 2004), todėl mes tyrėme ketinimo pasipriešinti pokyčiams ir emocinio intelekto ryšius. Tyrimui naudojome Bar-On klausimyną emocinio intelekto koeficientui nustatyti (EQ-i) bei A.Pundzienės (2002) adaptuotą Bovey ir Hede (2001) ketinimo pasipriešinti pokyčiams skalę. Tyrime dalyvavo 364 valstybės institucijų darbuotojai. Tyrimo metu nustatėme, kad: 1) Valstybės institucijų darbuotojų, kurių ketinimai priešintis pokyčiams yra žemi, emocinis intelektas aukštesnis nei tų, kurių ketinimai priešintis pokyčiams yra aukšti. 2) Valstybės institucijose taip pat yra neigiama koreliacija tarp ketinimo pasipriešinti pokyčiams ir emocinio intelekto komponentų: savigarbos, pasitikėjimo savimi, socialinės atsakomybės, problemų sprendimo, lankstumo, atsparumo stresui, impulsų kontrolės, optimizmo; bei šių emocinio intelekto dimensijų: intrapersonalinės dimensijos, adaptacijos dimensijos ir streso valdymo dimensijos. Augant minėtų komponentų ir dimensijų lygiui, ketinimai pasipriešinti pokyčiams mažėja. / In this paper we investigated the psychological perspective of change implementation in public institutions. The main obstacle trying to implement changes is resistance to change (Bolognese, 2002; Killian M. Bennebroek Gravenhorst, 2003; Stoškus ir Beržinskienė, 2005), and the best way to investigate the impact of change processes to humans is to analyze their emotional intelligence (Vakola M., Tsaousis I., Nikolaou I., 2004) that’s why we investigated the relationship between public institutions officers` emotional intelligence and their behavioral intention to resist to organizational change. To measure variables we used Bar-On Emotional Quotient inventory (EQ-i) and Bovey&Hede (2001) Behavioral intention to resist scale, adapted by A.Pundzienė (2002). 364 public institutions officers took part in research. 1) We established that participants with low behavioral intention to resist have higher scores on EQ-i than participants with high behavioral intention to resist. 2) Also we found the negative correlation between behavioral intention to resist and emotional intelligence components, such us self-regard, assertiveness, social responsibility, stress tolerance, flexibility, problem solving, impulse control and optimism; and emotional intelligence dimensions, such us intrapersonal, adaptability and stress management. When scores of these components and dimensions increase, the behavioral intention to resist decrease.