La presente investigación busca analizar las estrategias de crecimiento desde el enfoque el valor compartido en una organización del sector de gestión de residuos sólidos reaprovechables (GRSR). De tal manera, bajo un enfoque sistémico, se orienta a describir el proceso estratégico, determinar el nivel de crecimiento desde una óptica social, medioambiental y económica, así como también identificar factores de crecimiento organizacional desde el valor compartido. Esta investigación es relevante para las Ciencias de la Gestión porque contribuye a la discusión académica de las estrategias de crecimiento desde el enfoque de valor compartido. Asimismo, el estudio tiene implicancias positivas a nivel económico, social, medioambiental y organizacional. La estrategia de la tesis se orienta al desarrollo de un estudio de caso de una empresa del sector de GRSR llamada Cruzada Verde. Esta es una organización que pertenece al Sistema B y se orienta a ofrecer soluciones sostenibles a diferentes empresas privadas del Perú. En consecuencia, para analizar sus estrategias de crecimiento desde el valor compartido se parte de un enfoque cualitativo el cual se discute y contrasta con la teoría. Como resultado de la investigación, en base a una triangulación de información, se describe el proceso estratégico aplicado por la organización, su nivel de crecimiento y factores intrínsecos y extrínsecos de crecimiento. Asimismo, se realizan recomendaciones en base a la teoría de gestión estratégica, crecimiento organizacional y valor compartido para las estrategias de crecimiento planteadas por Cruzada Verde.

La presente investigación nace con el objetivo de determinar la propuesta estratégica adecuada para el Centro Cultural Linaje Peruano considerando el contexto actual y futuro de la Industria Cultural y Creativa del Perú. En ese sentido, el estudio establecerá propuestas estratégicas que permitan enfrentar la incertidumbre y los posibles diversos escenarios futuros de su industria. Además, se recomiendan acciones a realizarde acuerdo con la propuesta estratégica resultante. Por otro lado, la metodología empleada para la investigación tuvo un enfoque cualitativo, alcance descriptivo y exploratorio y se usó como estrategia de investigación el estudio de caso único. La recolección de información se realizó mediante encuestas y entrevistas estructuradas y semiestructuradas a actores clave de la organización y de la teoría, además a expertos del sector cultural del país. Asimismo, el análisis realizado se basó en el marco teórico de la gestión estratégica. De esta manera, se determinó la relación entre la gestión estratégica y la incertidumbre, luego se desarrolló una descripción del modelo de negocio y la estrategia actual de la organización a través del Flourishing Business Canvas y el Balanced Scorecard. De esta manera, se concluyó que Linaje Peruano no tiene bien definida su propuesta estratégica actual. Posteriormente, se identificaron cuatro escenarios futuros de la industria, los cuales se definieron en torno a la valoración del sector cultural por parte de la sociedad y a la situación económica del país. La estrategia que estuvo presente en todos los escenarios fue la digitalización, siendo esta la principal. Finalmente, se concluyó que Linaje Peruano debería optar por la estrategia de digitalización acompañada de acciones como reducción de costos, debido a quese adecúa al contexto actual peruano caracterizado por una alta volatilidad e incertidumbre, y también porque se adecúa a los cuatro escenarios determinados por el modelo de planificación estratégica basada en la construcción de escenarios de Schwenker y Wulf.

El presente trabajo de suficiencia profesional se enmarca en mi experiencia laboral dentro de la Unidad de Planeamiento, Presupuesto y Modernización (UPPM) de la Unidad Ejecutora (UE) 003 – 1737, encargada de ejecutar el Programa de Inversión “Fomento y Gestión Sostenible de la Producción Forestal en el Perú” del Servicio Nacional Forestal y de Fauna Silvestre – SERFOR, entidad adscrita al Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego – MIDAGRI. Este Programa de Inversión se enmarca a su vez en el Contrato de Préstamo y el Contrato de Aporte Financiero suscritos el año 2021 entre la República del Perú y el Banco de Desarrollo del Estado de la República Federal de Alemania (KfW). A lo largo del presente trabajo se desarrollará la elaboración de uno de los documentos más importantes respecto al Planeamiento Estratégico dentro de Programas de Inversión financiados a través de cooperación internacional u operaciones de crédito externo: el Plan Operativo Anual – POA. Este documento de gestión y planeamiento estratégico es a su vez solicitado a las Unidades Ejecutoras de Programas financiados por los diferentes organismos internaciones de cooperación bilateral y multilateral como el BID, BM, BIRF, KFW, JICA, GIZ entre otros. Dichos organismos cooperantes solicitan este documento de gestión de forma anual, necesario para la ejecución estratégica de la inversión, donde el principal propósito es programar las actividades necesarias de forma estratégica haciendo uso de los recursos financieros del préstamo (ROOC) así como de los recursos provenientes de la contrapartida nacional (RO), con la finalidad de cumplir los objetivos de los Programas.

El Programa Nacional de Becas y Crédito Educativo (Pronabec) no es ajeno a uno de los grandes problemas del sector público: el divorcio entre los sistemas de planeamiento y presupuesto. En la búsqueda de la solución a este problema se deben plantear alternativas de solución para hacer factible el uso de herramientas de seguimiento y evaluación para la mejora continua del programa, actividades que se desarrollan, específicamente, en la última fase del ciclo de planeamiento estratégico. De esta manera, el presente trabajo desarrolla mi experiencia laboral tanto como asistente de la Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión, para trasladar a las oficinas las metodologías de programación de actividades de los planes operativos; así como mi participación como analista de la Unidad de Presupuesto y Calidad del Gasto, para lograr el alineamiento de los planes con la asignación de recursos. Finalmente, se demuestra que el resultado de la conciliación entre dichos sistemas sentó las bases para el involucramiento de los niveles jefaturales orientados al planeamiento y el logro de una autonomía en el control del presupuesto basado en un Plan de Gestión Institucional, denominado Nuna, exclusivo del Pronabec, permitiendo la capacidad de atención de los retos propuestos por la coyuntura y los gobiernos de turno.

El presente estudio de prefactibilidad determinará la viabilidad y rentabilidad del proyecto mediante la producción y comercialización de bombones de chocolate con rellenos de frutos tropicales (Lúcuma, Chirimoya y Guanábana) en el mercado de Lima Metropolitana. El desarrollo iniciará con el Análisis Estratégico a fin de determinar los objetivos principales del estudio y el planeamiento estratégico, el cual se definirá la misión, visión y valores de la empresa. Asimismo, se identificarán los factores internos y externos de la empresa para la elaboración de la Matriz FODA. En el Estudio de Mercado, se identificará el mercado objetivo y potencial que comprenderá los NSE A, B y C. Además, se comercializará en paquetes de 6 unidades con 3 variedades diferentes de sabores (Lúcuma, Guanábana y Chirimoya) para un público interesado en los valores nutricionales de las frutas tropicales. El horizonte del proyecto de los bombones de chocolate comprenderá una vida útil de 5 años y se distribuirá en bodegas, kioscos y centros comerciales para un público joven y adulto cuyas edades oscilen entre los 18 a 60 años. En los capítulos correspondientes a la disponibilidad de insumos, localización de la planta y tamaño de la planta se determinó que los insumos utilizados serán 100% a nivel nacional y localizados en los departamentos de Ucayali, Junín, San Martín y Lambayeque. Por otro lado, los factores relevantes para la ubicación óptima de la planta determinaron que la planta industrial se localizará en el distrito de Villa El Salvador. Por último, el tamaño de la planta se ajustará mejor ante una relación de tipo tamaño – punto de equilibrio al poseer una menor restricción en la cantidad de bombones de chocolate. En el Estudio Técnico, se consolidará la base del proyecto de bombones de chocolate. En primer lugar, se definirá el proceso productivo del producto a través de la elaboración del Diagrama de Operaciones (DOP). En segundo lugar, se determinará las maquinarias y/o equipos requeridos. En tercer lugar, se definirá el número de operarios a través del balance de línea y que comprenderán un total de 15 operarios. En cuarto lugar, se definirá el requerimiento de espacios, dando como resultado un área total de 680 m2. Finalmente, se desarrollará los análisis de impacto ambiental, seguridad industrial e implementación del proyecto, cuyo tiempo de duración estimado oscilará en 322 días. En los capítulos relacionados a la Inversión, Financiamiento y Organización del proyecto; la inversión total requerida antes de la puesta en marcha será de S/ 2 512 211. Por otro lado, el financiamiento se otorgará en por PROEMPRESA hacia los activos fijos y capital de trabajo. Con respecto a la organización y administración, el tipo de razón social enfocado en el proyecto será de una Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C) y se ajustará una estructura organizacional de tipo funcional (Niveles Jerárquicos). En el capítulo correspondiente a los Presupuestos y Análisis Económico y Financiero se construirán los presupuestos de ingresos y egresos, así como los estados financieros involucrados al Flujo de Caja Financiero y Balance General. Finalmente, el capítulo de Evaluación Económica y Financiera determinará la viabilidad y rentabilidad del proyecto de bombones de chocolate. En primer lugar, la evaluación económica registrará valores rentables del VAN – E y TIR – E igual a S/ 1 427 817 y 38,70% respectivamente. Mientras que, la evaluación financiera sus resultados del VAN – F y TIR – F obtenidos serán S/ 513 912 y 43,07% respectivamente.

El presente plan de marketing tiene por objetivo definir las estrategias idóneas a aplicar, para lo cual inicialmente se desarrolla un análisis del macro y micro entorno. Asimismo, se plantea el poder diferenciarse de la competencia por medio del contenido vitamínico y proteico, proveyendo de un mayor contenido de vitamina C, debido al empleo de la guayaba; y brindando un mayor contenido de proteínas, debido al uso de la harina de grillo. Además, se emplea indicadores que muestran la oportunidad del plan, siendo estos el nivel de ventas anuales de barras energéticas, la cantidad anual en toneladas de la producción de quinua y la cantidad anual de producción de miel de abeja. Asimismo, se busca desarrollar el producto ofrecido a través de la definición de sus características; definir las promociones y publicidades, las cuales permitan fidelizar al cliente y romper prejuicios de la entomofagia; establecer los canales por los cuales se planea distribuir el producto y finalmente fijar el precio idóneo que respalde los gastos incurridos y refleje además el valor del producto. El plan permite generar un negocio rentable, ya que se obtiene en primer lugar, valores positivos de la utilidad neta de ejercicio, proveniente del desarrollo del Estado de Resultados. Además, dicha rentabilidad se respalda también en la tasa interna de retorno financiero obtenida (TIRF de 74%), la cual es mayor al costo promedio ponderado del capital (WACC de 23%). Asimismo, se obtiene una tasa interna de retorno económico (TIRE de 50.3%) mayor a la tasa de rendimiento mínima de la inversión (cok de 31.8%), lo cual implica que resulta atractivo para los inversionistas. Además, la rentabilidad del plan propuesto tiene respaldo también, en los resultados de los valores actuales netos económicos y financieros, los cuales son mayores a cero (VANE de 402 978 soles y VANF de 540 894 soles). Por otro lado, se obtiene un Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) mayor a 0 y menor al periodo de vida analizado para el plan (5años según se estableció), teniendo una recuperación de la inversión en el tercer año del plan. Asimismo, es importante detallar que el plan podría continuar su periodo de vida desarrollando estudios en el cuarto y quinto año; y realizando una mayor inversión en promociones, publicidad y maquinaria. Finalmente, se concluye que las estrategias aplicadas de diferenciación y penetración de mercado, junto a la definición del producto, desarrollo de publicidad y promociones, fijación de precio y demás permiten generar indicadores favorables de rentabilidad que respaldan el plan de marketing propuesto.

El trabajo de investigación busca elaborar una propuesta estratégica para la pequeña empresa agroindustrial Molinera Cruces, así como elaborar el diseño para su implementación y evaluación en torno al ODS 8. Para la elaboración de la propuesta, se utiliza una metodología cualitativa, incluyendo entrevistas, observación y análisis de contenido, con un enfoque exploratorio y descriptivo. La metodología también tiene alcance exploratorio porque analiza la situación del sector y de la empresa; y exploratorio porque no hay mucha información de propuestas estratégicas en empresas agroindustriales peruanas. Además, se emplea el estudio de caso para analizar factores internos y externos que influyan en la implementación de prácticas sostenibles relacionadas al ODS 8. Por otro lado, se describe el modelo de negocio usando el Business Model Canvas. Seguidamente, se realiza un análisis externo con el análisis PESTE, el mapa de las 5 fuerzas de Porter y el análisis sistémico de Molinera Cruces. Luego, se realiza el análisis interno AMOFHIT. Con esto, se elabora una matriz de evaluación de factores externos e internos. Luego, se plantea estrategias utilizando la matriz FODA, en el que se seleccionan estrategias que se evalúan mediante la matriz Rumelt y la matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Por último, se selecciona una estrategia centrada en fomentar una cultura de seguridad ocupacional, mediante capacitaciones e implementos de seguridad. Finalmente se usan modelos como el de Hambrick & Fredrickson y el Balanced Scorecard Sostenible para implementar la estrategia.

El presente proyecto profesional tuvo como objetivo desarrollar una propuesta estratégica para la organización social Vía Código al año 2022. Esta es una organización sin fines de lucro que desarrolla habilidades digitales y blandas en jóvenes peruanos en situación de vulnerabilidad. Con la finalidad de responder a dicho objetivo, se tomó como referencia al proceso estratégico para organizaciones sin fines de lucro de Allison y Kaye (2015). Para desarrollar la propuesta estratégica; en primer lugar, se elaboró una descripción detallada de la organización y se identificaron sus desafíos estratégicos; en segundo lugar, se identificaron sus grupos de interés y se realizó un diagnóstico interno que permitió identificar sus fortalezas y debilidades; en tercer lugar, se analizó el entorno de la organización identificando las oportunidades y amenazas que esta afronta. Estos tres pasos, sirvieron de insumo para el desarrollo de la propuesta estratégica, con lo cual se planteó una nueva propuesta de misión, visión, valores y teoría de cambio. Además, se plantearon cuatro estrategias de proyectos a realizar en los próximos tres años: fortalecer los servicios de desarrollo web; expandir las capacitaciones en habilidades digitales y blandas para jóvenes vulnerables no privados de su libertad con aliados; empezar a capacitar en habilidades blandas a jóvenes vulnerables privados de libertad en conjunto con el Estado; y empezar a capacitar en habilidades digitales y blandas a jóvenes privados de libertad fuera de los Centros de Diagnóstico y Rehabilitación Juvenil. En línea con ello, para que la ejecución de estos proyectos sea viable, se plantearon dos estrategias de financiamiento o modelo de negocio: fortalecer los servicios de desarrollo web y empezar a desarrollar actividades de recaudación de fondos puntuales. Así también, para asegurar que la organización pueda ejecutar las estrategias antes mencionadas es necesario que esta fortalezca sus capacidades internas, por lo que se plantearon siete estrategias en relación a ello, por ejemplo: fortalecer los procesos de gestión estratégica, fortalecer los procesos de gestión financiera del webshop, incrementar la visibilidad de la labor de la organización, fortalecer la red de aliados estratégicos, entre otras. Es importante resaltar que las estrategias propuestas fueron validadas con el equipo directivo de Vía Código. Por último, con la finalidad de garantizar la implementación y control de la propuesta estratégica, se desarrollaron herramientas que permiten tangibilizar y evaluar la misma: el balanced scorecard de Kaplan (2001) adaptado a organizaciones sociales con trece objetivos, acompañados de iniciativas estratégicas e indicadores para cada uno de ellos; el mapa estratégico que visibiliza las conexiones y relaciones de causa-efecto entre los objetivos; y un plan de acción a tres años que operativiza la propuesta estratégica.

En esta investigación se evalúa la gestión ambiental de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) en base al Modelo del Proceso Estratégico de David (2013), el cual consiste en tres etapas: (i) Formulación y Planeamiento, (ii) Implantación, y (iii) Revisión y Control. La gestión ambiental en la PUCP está organizada por tres direcciones principales: Dirección Académica de Responsabilidad Social (DARS), Clima de Cambios y la Dirección de Administración y Finanzas (DAF). Estas direcciones se evalúan inicialmente de manera independiente, para luego realizar una evaluación integrada de la gestión ambiental en la universidad. La metodología aplicada consiste en una estrategia de estudio de caso único de corte cualitativo y con alcance descriptivo, donde se indagan las variables identificadas sobre la gestión estratégica y los sistemas de gestión ambiental. Las herramientas de recolección utilizadas para evaluar las variables incluyeron, en primer lugar, entrevistas exploratorias a personas involucradas con la gestión estratégica y gestión ambiental, y a personas vinculadas a las direcciones con mayor participación en la gestión ambiental dentro de la PUCP y, en segundo lugar, fuentes secundarias tales como artículos académicos, informes organizacionales, entre otros. En base a lo mencionado previamente, los resultados de la investigación indican que la PUCP ha determinado y distribuido las funciones relacionadas con la gestión ambiental que cada Dirección va a realizar. Sin embargo, no existen una comunicación ni una interrelación idóneas entre las direcciones encargadas respecto a las actividades y progresos de las iniciativas implementadas. Por otro lado, las tres Direcciones cumplen con algunos componentes del Modelo de Proceso Estratégico de David (2013), sin embargo, no han definido un proceso específico para establecer sus estrategias, lo cual representaría una oportunidad de mejora en la gestión ambiental de la Universidad.