xv, 114 p.: il.; 30 cm. / Actualmente, el Perú es el mayor productor y exportador de carmín de cochinilla, cuya participación global es de 85% y con un gran potencial de crecimiento, dada la tendencia de los países desarrollados de consumir productos naturales. El carmín de cochinilla como colorante natural es utilizado en diferentes industrias: la alimentaria, cosmética, farmacéutica e incluso en bebidas alcohólicas. Es preferido frente a los sintéticos, por no ser tóxico y por formar parte de la mayor demanda mundial de los productos orgánicos. Hecho que constituye una importante ventaja competitiva en base a una diferenciación del producto. En cuanto al crecimiento de las exportaciones en kilogramos, la industria del carmín de cochinilla todavía es mínima. Ha logrado un 2% en el 2014 y 3% en el 2015, porcentajes reducidos debido al desconocimiento de las propiedades naturales del carmín y también a la alta demanda de los colorantes sintéticos en las diferentes industrias que compiten con precios bajos. Generar cambios, implica inversión en mayor tecnología, tecnificación y elevación de los rendimientos en el campo. En este sentido, el planeamiento estratégico que se propone para la industria del carmín de cochinilla se ha desarrollado de acuerdo a la secuencia propuesta por D´Alessio (2015), con el objetivo de generar una visión para la industria, analizar el entorno e identificar las oportunidades y amenazas, así como el intorno para identificar las fortalezas y debilidades a fin de poder desarrollar estrategias que nos permitan alcanzar los objetivos de largo plazo y así lograr nuestra visión. Para alcanzar nuestra visión en el 2026 requerimos cinco objetivos de largo plazo: aumentar nuestra participación y posicionamiento en el mercado mundial, incrementar las áreas de cultivo de cochinilla, mejorar el rendimiento de dichas áreas en base a mayor tecnificación, elevar la productividad de la cochinilla para la obtención del carmín y por último desarrollar una industria social y ambientalmente responsable. Para lograr estos objetivos se han propuesto que mediante los filtros de las diferentes matrices del enfoque de Planeamiento Estratégico (D´Alessio, 2015), se determinen seis estrategias que están alineadas con los objetivos y son económicamente viables, a la vez que son éticas y respetuosas del medio ambiente / At present Peru is the largest producer and exporter of cochineal carmine with an 85% global participation, and great potential for growth given the tendency of developed countries in consuming natural products. The cochineal carmine as a natural dye is used in different industries like the food industry, the pharmaceutical cosmetics industry and even in alcoholic beverages. The growth of exports in kilograms, the cochineal carmine industry is reduced achieving a 2% in 2014 and 3% in 2015, this is due to the lack of knowledge of the natural properties of the carmine and the large participation pf synthetic dyes in the different industries which compete with low prices. The strategic planning proposed for the cochineal carmine industry is developed according to the sequence proposed by D´Alessio (2015), whose objective was to generate a vision for the industry, analyzing the environment and identifying the opportunities and threats, as well as the environment to identify the strengths and weaknesses in such a way to develop strategies that will allow us to reach our long term objectives and thus achieving our vision. To reach our vision in 2026 we require five long term objectives: increase our participation in the global market, increase the cultivation area of the cochineal, improve the production of these areas, improve the yield of the cochineal to obtain the carmine and last, but not less important, develop a social responsible industry. To reach these objectives we have proposed various strategies which through the filters and the different matrices we have retained six strategies that are aligned with the objectives and are economically viable and at the same time are ethical and are environmentally friendly / Tesis

El sector turismo ha tenido un desarrollo importante en los últimos diez años como consecuencia de las políticas integrales de los gobiernos de turno, contribuyendo al PBI nacional con alrededor del 6%; dentro de este, el sub sector gastronómico y de restauración viene presentado un auge sin precedentes, tanto en nuestro país como a nivel internacional. El restaurante Hebrón S.A.C., ubicado en la ciudad de Chiclayo no es ajeno a esta realidad, razón por la cual sus directivos tomaron la decisión de permitir la realización de un diagnóstico integral de su organización y elaborar un Planeamiento Estratégico, con el objetivo de poder establecer las estrategias más adecuadas para poder competir exitosamente en este entorno. El análisis desarrollado se basó en el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico, partiendo del establecimiento de una visión, misión, valores organizacionales y código de ética que guiarán el accionar de toda la organización; se realizó un profundo análisis interno de la organización a través del estudio de las áreas contempladas en el diseño organizacional; en el análisis externo se investigó sobre los distintos sectores, utilizando el análisis PESTE así como el comportamiento de la competencia. Se determinaron los objetivos de largo y corto plazo en función de los cuales se establecieron las estrategias más adecuadas, las mismas que fueron tamizadas y validadas a través de una serie de matrices estratégicas que describiremos a lo largo del presente trabajo. Al final se concluye que la organización en estudio se encuentra en un momento propicio para desarrollar las estrategias sugeridas, de tal forma que se acerque cada vez más a la visión deseada para la organización / The tourist industry has had a significant development in the last 10 years as a consequence of the comprehensive policies of the governments in power. That fact contributed to the national GDP with about 6%. Inside it, the gastronomic and catering sub sector has been showing a great boom that has not been seen before in our country as well as internationally. Hebrón Restaurant S.A.C., located in the city of Chiclayo is not unfamiliar with this reality. That is why its executives made the decision of allowing the implementation of a comprehensive diagnostic of its organization and the elaboration of a Strategic Plan in order to be able to determine the most suitable strategies that lead to its capability to compete in this area successfully. The analysis developed was based in the Sequential Model of the Strategic Process, starting by establishing a vision, mission, organizational values and the ethical code that will guide the operations of every organization. A deep analysis of the organization was carried out by studying the areas outlined in the organizational design. In the external analysis the different sectors were researched using the PEST analysis as well as the competitors’ behavior. The long and short term goals were set and they were kept in mind when setting the most adequate strategies. These strategies were sifted and validated using a series of strategic matrixes that we will describe along this work. In conclusion, the organization being studied is situated in a favorable moment to develop the suggested strategies in such a way that it comes closer and closer to the vision of the organization / Tesis

xiii, 149 h. : il. ; 30 cm. / En el presente trabajo de tesis, se realiza un planeamiento estratégico para la Constructora San Jorge E. I. R. L., en el que se analiza la situación actual de la empresa, y se plantea un horizonte de tiempo de 10 años para su ejecución, implementación y puesta en marcha a fin de llegar a una situación futura deseada. Este plan estratégico se ha iniciado con el establecimiento de la visión, misión, valores y código de ética de la constructora. Luego se ha realizado el análisis del entorno para Constructora San Jorge E. I. R. L., del cual se obtuvieron siete oportunidades y ocho amenazas. Del análisis del sector construcción y de la competencia, se obtuvieron diez factores claves de éxito. Asimismo, del análisis interno de la constructora se obtuvieron ocho fortalezas y seis debilidades. Estos tres análisis han permitido conocer y comprender el entorno de la Constructora San Jorge E. I. R. L., y plantear nueve estrategias: (a) Establecer alianzas estratégicas con los actuales y nuevos proveedores de insumos y materiales de construcción, (b) Desarrollar relaciones orientadas a la obtención de mejores condiciones financieras con los bancos privados, (c) Desarrollar el talento profesional del personal, (d) Ejecutar proyectos de inversión privada, (e) Penetrar en mercados nacionales, (f) Desarrollar un programa de optimización de gastos e inversión por obra, (g) Desarrollar alianzas estratégicas con empresas extranjeras del mismo rubro para tener mayor competitividad en el país, (h) Implementar certificaciones de calidad para poder competir con empresas extranjeras, y (i) Implementar sistemas de contingencia frente a la problemática social del país. Estas estrategias permitirán llegar a la visión de la Constructora San Jorge E. I. R. L. a través de seis objetivos de largo plazo: (a) al 2025, incrementar las ventas a S/. 30‟000,000 de soles. En el año 2014, las ventas totalizaron S/. 15‟000,000 de soles y el incremento promedio de ventas de los tres últimos años fue de 73%; (b) al 2025, obtener una utilidad sobre ventas de 10%. En el año 2014, la utilidad sobre ventas fue de 3.4%; (c) al 2025, formar parte del ranking de las 20 mayores empresas constructoras del Perú, según América Economía; (d) al 2025, contar con una certificación ISO 9001 y/o OHSAS 18001; (e) al 2025, desarrollar cinco acciones en beneficio de la comunidad vinculada, promoviendo el cuidado del medio ambiente, dado que a la fecha la constructora no cuenta con un plan de responsabilidad social; y; (f) al 2025, desarrollar y poner en marcha al menos tres nuevas mejoras tecnológicas que enriquezcan la eficiencia de los procesos y de los recursos. Actualmente no se cuentan con mejoras tecnológicas debido a la carencia de un área de Innovación & Desarrollo. También se han establecido objetivos de corto plazo, los cuales permitirán realizar la revisión, evaluación, y control de los resultados. El entorno es favorable para Constructora San Jorge E. I. R. L.; sin embargo, en su organización interna resulta necesario contar con áreas importantes, como Recursos Humanos, Marketing, Finanzas, e Investigación y Desarrollo; además de contar con un sistema informático integral que permita mejorar su gestión. Para los objetivos de corto plazo, se asignaron los recursos necesarios para el cumplimiento de los mismos, así como también las políticas para cada una de las estrategias retenidas. Se plantea también una nueva estructura organizacional con la inclusión de áreas necesarias para la mejora de la constructora. Finalmente, en el proceso estratégico, la etapa de evaluación y control se realizará a través del Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) / In this thesis work, we make a strategic planning for Constructora San Jorge E.I.R.L., in which the current situation of the company is analyzed and we propond a horizon of time of ten years for the execution, implementation and setting up in order to reach a desired future situation. This strategic plan has begun with the establishment of vision, mission, values and code of ethics of the enterprise. After we have made the analysis the of environment of the Constructora San Jorge E.I.R.L., in we obtained which seven oportunities and eight threats. Of the Analysis of the construction sector and competition, we obtained ten key success factors. Also, of the internal analysis of the construction we obtained eight strengths and six weaknesses. These three tests have allowed us to know and understand the environment of Constructora San Jorge E.I.R.L., and raise nine strategies: (a) Establish strategic alliances with current and new suppliers of equipment and materials, (b) Develop oriented relationships at achieving better conditions financing with private banks, (c) develop the professional talent of staff, (d) Run private investment projects, (e) Penetrating national markets, (f) Develop an optimization program expenditures an investment by work, (g) Develop strategic alliances with foreign companies in the same industry to be more competitive in the country, (h) Implement quality certifications to compete with foreign companies, and (i) Implement contingency systems taked social problems of the country. These strategies will allowed reach the vision of Constructora San Jorge E.I.R.L. through six long-term objectives: (a) By 2025, increase sales to S/. 30‟000,000 soles. In 2014, sales totaled S/. 15‟000,000 soles and the average increase in sales of the last three years was 73%, (b) In 2025, get a return on sales of 10%. In 2014, the return on sales was 3.4%, (c) By 2025, part of the ranking of the 20 largest construction companies in Peru, according to America Economic (d) By 2025, have an ISO 9001 certification and / or OHSAS 18001, (e) By 2025, develop five actions to benefit the associated community, promoting environmental stewardship, since the date the builder does not have a social responsibility plan, (f) By 2025, develop and launch at least three new technological improvements that enhance the efficiency of processes and resources. Currently they not have technological improvements due to the lack of an area of Innovation & Development. We have also short-term objectives, which will allow us to make the review, evaluation, and control of the results. The environment is favorable for Constructora San Jorge E.I.R.L.; However, in its internal organization is important canting with areas such as Human Resources, Marketing, Finance, and Research and Development; in addition to a integral computerized system to improve its management. For short-term goals the resources necessary to fulfill them were assigned, as well as policies for each one of the retained strategies. A new organizational structure also arises with the inclusion of necessary areas for improvement of the enterprise. Finally, in the strategic process, the evaluation stage and control will be make through the Balanced Scorecard (Balanced Scorecard) / Tesis

xv, 210 h. : il. ; 30 cm / La presente tesis presenta el Plan Estratégico para el Puerto del Callao que busca conducirlo a ser el puerto de mayor competitividad de Sudamérica, elevando con ello también la competitividad del Perú. El estudio involucró a los tres operadores portuarios relacionados al comercio internacional, así como a la comunidad portuaria asociada a la misma actividad. La metodología utilizada fue la propuesta por D’Alessio (2012), basada en la dirección estratégica que analiza la situación actual del puerto para luego definir una visión plasmada en objetivos a largo plazo a ser alcanzados por un conjunto de estrategias. En la actualidad el Puerto del Callao es el puerto más importante del Perú, por operar el 90% de las mercancías que ingresan y salen del país, el estudio revela que la concesión a operadores portuarios privados ha incrementado las fortalezas del puerto y que alcanzar los objetivos a largo plazo implica cumplir con el desarrollo de la infraestructura portuaria por parte de los tres operadores, incrementando los volúmenes de carga, así como de la integración de la comunidad portuaria y el aporte del Estado en el desarrollo de la infraestructura extra portuaria para conectar al puerto con el resto del país y Brasil. Las estrategias propuestas están alineadas a aprovechar las fortalezas y oportunidades así como a fortalecer las debilidades del puerto y neutralizar las amenazas. El Puerto del Callao reúne las condiciones necesarias para ser el puerto de mayor competitividad de Sudamérica, es necesaria la participación de todos los integrantes de la comunidad portuaria y esencialmente del Estado Peruano a través de la Autoridad Portuaria Nacional como ente coordinador que permita disponer de todos los recursos necesarios para alcanzar la visión al año 2025. / The following thesis presents Callao Port Strategic Plan, which will conduct to be South America most competitive port, elevating with this Peru competitiveness. This analysis involves the three terminals related to international trade and the port community associated to this activity. The methodology used was proposed by D´Alessio (2012) based in strategic management, which analyze the actual port situation to define a vision that defines long term objectives to be reached by several strategies. Nowadays, Callao Port it is the most important port in Peru, which operates 90% of the goods that enter or leave the country. This document reveals that the privatization of the terminals have been increasing the strengths and in order to reach long term objectives implies to continue with the development of the port infrastructure by the terminals administration, increasing volume, the integration of the port community and Government support in extra port infrastructure development to connect the port with the rest of the country and Brasil. Retained strategies are designed to take advantage of the strengths and opportunities, also to enforce the weaknesses and neutralize threats. Callao Port collets all conditions needed to be South America most competitive port, it is necessary the cooperation of all port community members, specially Peruvian Government thought the National Port Authority as the coordinator of all resources needed to reach 2025 vision. / Tesis

xii, 112 h. : il. ; 30 cm. / El presente es el plan estratégico de la empresa Policlínico Divino Niño E.I.R.L. que opera en el sector de la salud ocupacional en la región sur del Perú con sede principal en la ciudad de Arequipa. Sus principales clientes son empresas del sector minero y empresas conexas, y su principal producto son los exámenes médicos ocupacionales. Se ha establecido como visión: “Al 2020, el Policlínico Divino Niño E.I.R.L será la empresa líder en servicios de salud ocupacional en la región sur del Perú”. El análisis interno de la empresa revela que su posición financiera se ha debilitado en el 2014 debido a que ha ejecutado una expansión de su capacidad sin que esto se haya reflejado en un incremento correspondiente en las ventas y por ende en sus ganancias. Esto ha afectado negativamente su rentabilidad y flujo de caja. Por otro lado existen fortalezas que tiene la empresa como el prestigio que ha ganado en sus años de operación y la modernidad de sus equipos e instalaciones y oportunidades tales como la creciente fiscalización en todos los sectores para el cumplimiento de la ley de la seguridad y salud en el trabajo, lo cual crea un potencial mercado (diferente al minero) que requiere de servicios de salud ocupacional. Esto se ha materializado en el establecimiento de tres objetivos de largo plazo que apuntan a incrementar la rentabilidad, incrementar la generación de flujo de caja e incrementar las ventas. Por otro lado las estrategias que articulan estos objetivos de largo plazo plantean tener presencia en los nuevos proyectos mineros de la región sur, reducir los costos, diversificar la cartera de clientes fuera de la minería y adicionar nuevos servicios a los clientes que actualmente ya han contratado el servicio de exámenes ocupacionales. Los objetivos de largo plazo han sido complementados con objetivos de corto plazo y se han establecido en las cuatro perspectivas del tablero de control balanceado y finalmente se ha resumido todo en un plan estratégico integral que podrá ser comunicado a todos los miembros de la empresa y por la gerencia cuando se requiera / This is the strategic plan for Policlinico Divino Niño E.I.R.L. company, which operates in the occupational health sector in the south region of Peru, with main office in Arequipa city. Its main clients are companies from the mining sector and their contractors, and its main product is the occupational health medical tests. It has been established as the vision: “To 2020, Policlínico Divino Niño E.I.R.L. will be the leading company in occupational health services in the south region of Peru”. The internal analysis of the company shows that its financial position has weakened in 2014 since the execution of a capacity expansion project in 2013 without reflecting this in a corresponding increase in sales and for instance in earnings. This has affected negatively the profitability and cash-flow. On the other hand, there are strengths that the company owns like the prestige the company built during its operation years and the modern equipment and facilities, and opportunities such as the growing audits in all the sectors for the compliance of the occupational health and safety law, which creates a potential market (other than mining) that requires occupational health services. This has materialized through the establishment of long term objectives that point to increase profitability, increase cash-flow generation and increase sales. On the other hand, the strategies that articulate these long term objectives suggest have presence in the new mining projects in the south region, reduce costs, diversify the client portfolio outside the mining and add new services to the clients that currently have contracted the occupational health tests already. Long term objectives have been complemented with short term objectives and have been established in four perspectives of balances scorecard and finally everything has been summarized in the integrated strategic plan that will be able of being communicated to all the company’s members as well as the manager, when required / Tesis

El presente Plan Estratégico para el sector de generación de energía eólica ha sido escrito proyectándolo a un plazo de desarrollo de diez años hasta el 2028. Este estudio busca la interrelación entre todos los actores del sector con la finalidad de lograr el crecimiento de la industria en el Perú y la internacionalización de la misma. Para alcanzar los objetivos a largo plazo trazados se definieron estrategias que se implementarán a corto y mediano plazo. Desde el 2008, con apoyo del Estado, se iniciaron procesos para la implementación de proyectos basados en energía eólica y otros tipos de energías renovables. En el año 2016, la energía eólica representó el 2.2% del total de la energía generada en el país y cuenta con proyección de crecimiento, dado que el Perú posee un gran potencial de este recurso renovable. La creciente demanda nacional y el desabastecimiento de energía eléctrica en algunas zonas del territorio peruano, especialmente en las zonas rurales, sumado al gran potencial eólico del Perú, en lugares como Ica, Cajamarca, Lambayeque, Piura, La Libertad, etc., representan un escenario ideal para atraer inversionistas nacionales y extranjeros que propicien el desarrollo del sector de la generación de energía eólica en el país. Como consecuencia del desarrollo e implementación del presente plan estratégico y el análisis realizado del sector de generación de energía eólica, se plantea la implementación de estrategias específicas, a través de las cuales se alcanzarán los objetivos de largo plazo orientados a incrementar las ventas, maximizar la rentabilidad y generar mayor empleabilidad dentro del sector de generación de energía eólica en el Perú / This Strategic Plan for the Wind Power Generation Sector and the sustainability was written thinking of ten years period until 2028. This study seeks an interrelation among all the stakeholders in order to achieve the growth of this sector in Peru and its internationalization. To achieve the long-term objectives outlined strategies were defined in order to be implemented in short-term and medium-term. Since 2008, many processes for the implementation of projects based on renewable energy were started with the government support. In 2016, wind energy is just 2.2% of the total energy generated in the country but it has an outstanding projection, since it has the necessary potential. The growing national demand and the shortage of electricity in some areas of the Peruvian territory, especially in rural areas, added to the great wind potential of Peru, in places like Ica, Cajamarca, Lambayeque, Piura, La Libertad, etc., where the usable winds for the generation of wind power energy represents an ideal scenario to attract national and foreign investors that propitiate the development of the wind power generation sector in the country. Because of the development of the Strategic Plan and the analysis carried out of the wind power generation sector, the implementation of specific strategies is proposed, through long-term objectives aimed at protecting the environment, improving sales, improving investment, generate greater employability within the wind power generation sector in Peru / Tesis

xiv, 159 h. : il. ; 30 cm / El Perú posee una rica combinación de cultura e historia, atracciones turísticas famosas, y una de las biodiversidades más importantes del mundo como una ventaja competitiva. El número de visitantes extranjeros hacia el Perú está creciendo en los últimos años. La pacificación del país, la estabilidad política, y económica son además de otros factores motivos de este crecimiento. A 2014, el Turismo es el cuarto contribuyente del PBI del país cuyo desarrollo ha provocado un aumento de las inversiones en hoteles generando dinamismo en la industria del turismo dedicada a prestar servicios a los visitantes extranjeros (también llamado “turismo receptivo”). Sin embargo, este crecimiento y la inversión hotelera difieren considerablemente en los diferentes destinos turísticos del Perú. Existen destinos turísticos que carecen de hoteles relevantes para fomentar un turismo competitivo. Por otro lado, existen retos que deben abordarse para que el Sector pueda responder al crecimiento de la demanda de hoteles. Este plan estratégico analiza la situación actual de la Industria Hotelera Peruana para el Turismo Receptivo. Además propone estrategias y un plan de implementación para hacer de este Sector, uno de los que más contribuyan con el bienestar e incremento del PBI, que depende mayormente de la exportación de materias primas. La ventaja comparativa del país y la naturaleza de la industria hotelera, si ésta considerase la creación de valor soportada por la innovación, la educación continua, y la responsabilidad social, podría ser una alternativa sustentable para impulsar no solo al Sector sino también la competitividad del país / Peru has a combination of rich culture and history, famous tourist attractions and one the world's top biodiversity as a comparative advantage. The number of foreign visitors to Peru has steadily grown in the last years. Pacification, political and economic stability have been, among other factors, fostering this growth. Today tourism is the fourth most important contributor to the country’s GDP. This development has triggered an increase of investments in (new and existing) hotels bringing dynamism in the tourism industry dedicated to provide services to non-Peruvian visitors (the so called ‘inbound tourism’). Nevertheless, the growth and hotel investment differ considerably in Peru’s tourist destinations. There are tourist destinations lacking a relevant hotel offer to foster competitiveness. On the other hand there are challenges that need to be addressed to allow the sector to respond to the growth in demand. This strategic plan analyzes the current situation of the Peruvian hotel industry for inbound tourism. It proposes strategies and a plan of implementation to make of this sector, one that contributes in a more relevant extent to the welfare (and GDP) of the country that is highly dependent on the export of commodities. The country’s comparative advantage and the nature of the hotel industry, if it embraces a path of value creation supported by innovation, continuous education and social responsibility, could be a sustainable alternative to boost not only the sector’s but also the country’s competitiveness / Tesis

xv, 152 h. : il. ; 30 cm. / El presente documento es un Plan Estratégico elaborado para Cineplanet en un horizonte de tiempo de cinco años. Se ha utilizado la metodología del modelo secuencial creado por D’Alessio (2015), que se inicia dando a conocer la visión, misión, valores y código de ética. Luego de una exhaustiva auditoría externa e interna de la compañía, se han identificado siete oportunidades y cinco amenazas que influencian la industria de exhibición de películas en el Perú. Del análisis de la industria en el país y en el mundo, se han identificado nueve factores clave de éxito. Del análisis interno de Cineplanet, que considera las áreas de (a) administración, (b) marketing, (c) operaciones, (d) finanzas, (e) recursos humanos, (f) sistemas de información, y (g) tecnología, investigación y desarrollo, se obtuvieron ocho fortalezas y cinco debilidades. Para lograr la visión en el año 2022, se deben alcanzar los cinco objetivos a largo plazo que se propusieron a través de las siguientes estrategias: (1) Aumentar complejos en puntos estratégicos nacionales e internacionales; (2) Aumentar la participación de mercado del segmento VIP; (3) Construir auditorios en los Centros comerciales Real Plaza (grupo Intercorp); (4) Expandir la marca a Ecuador y Colombia; (5) Sistema de streaming; y (6) Nuevos productos con tecnología incremental en los mercados ya posicionados. Por consiguiente, con el cumplimiento de estos cinco objetivos a largo plazo; además de cumplir los objetivos a corto plazo, Cineplanet logrará ser una de las tres cadenas de cines con mayor participación de mercado en cada uno de los países de la región Pacífico en Sudamérica / The present document is a Strategic Plan elaborated for Cineplanet in a 5-year time horizon. The sequential model methodology created by D'Alessio (2015) has been used, starting with the vision, mission, values and code of ethics. After an exhaustive external and internal audit of the company, it has been identified seven opportunities and five threats that influence the film industry in Peru. From the analysis of the industry nation and worldwide, nine key success factors have been identified. From the internal analysis, which consider topics as: (a) administration, (b) marketing, (c) operations, (d) finances, (e) human resources, (f) information systems, and (g) technology, research and development, eight strengths and five weaknesses were obtained. In order to achieve the vision in 2022, the five long-term objectives that were proposed through the following strategies need to be fulfilled: (1) Increase the quantity of complexes in strategic points nation and internationally; (2) Increase VIP segment market share; (3) Building auditoriums in the Real Plaza Malls (Intercorp Group); (4) Expand the brand to Ecuador and Colombia; (5) Streaming system; and (6) New products with incremental technology in the markets currently positioned. Therefore, with the fulfillment of these five long-term goals, along with the meeting of the short-term objectives, Cineplanet will be one of the three cinema chain with the largest market share in each of the countries of the Pacific region in South America / Tesis

La presente investigación tiene como objetivo desarrollar una propuesta estratégica que impulse la sostenibilidad de la organización Aprendo Contigo en base al diagnóstico y análisis de los principales factores que comprometen su continuidad. Aprendo Contigo es una asociación dedicada a la pedagogía hospitalaria; es decir, a la educación de niños y adolescentes hospitalizados, en el Instituto Nacional del Niño (INSN) y en el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas (INEN). Asimismo, promueve la institucionalización y el desarrollo de la pedagogía hospitalaria en el Perú desde hace 17 años. Sin embargo, pese a ser el máximo exponente de esta disciplina a nivel nacional, Aprendo Contigo solo tiene un alcance de 1.2% en el total de la población vulnerada. Para elaborar la propuesta estratégica, se desarrolló en primera instancia un marco analítico con la finalidad de determinar las variables que faciliten la comprensión de la actual situación de Aprendo Contigo. Este proceso de construcción requirió de la revisión de fuentes secundarias y la opinión de expertos en el tema. Por ello, se optó por evaluar el ambiente interno y externo de Aprendo Contigo a fin de obtener los problemas estratégicos que afectan su sostenibilidad. Para la evaluación de los factores internos se tuvo acceso a documentos institucionales, se realizaron entrevistas a profundidad con los líderes de la organización, se desarrollaron focus group con los voluntarios y se llevó a cabo una encuesta dirigida al personal administrativo. Respecto al estudio del entorno, se concretaron entrevistas a profundidad con un experto en captación de fondos, con la Coordinadora de Servicios de Educación Básica Especial de la Dirección de Educación Básica Especial (DEBE) del Ministerio de Educación del Perú y con el Coordinador de Escuelas y Aulas Hospitalarias del Ministerio de Educación de Chile. Con la información recolectada se elaboró el diagnóstico organizacional y se determinó que los problemas estratégicos giraban en torno a que la organización mantiene una visión cortoplacista, carece de procesos de planeamiento estratégico y requiere de fortalecer sus competencias de gestión. La propuesta estratégica inició con un taller estratégico conformado por los miembros del Comité Ejecutivo donde se redefinió la visión, misión y valores de la organización; y se elaboró un mapa estratégico preliminar que respondiese a los problemas identificados. Con ello, se definieron objetivos estratégicos en función de la perspectiva del beneficiario, finanzas, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento personal. Estos fueron complementados con indicadores, metas e iniciativas estratégicas para cada uno. Finalmente, la propuesta estratégica fue aceptada y validada por los miembros del Comité Ejecutivo de Aprendo Contigo. / Trabajo de suficiencia profesional

La presente investigación académica se plantea como objetivo analizar los factores de integración de empresas sociales del sector de protección canina en Lima. Estos factores están compuestos por el liderazgo, la estrategia y la cultura organizacional. La oportunidad de investigación encontrada radica en que este sector es poco estudiado y, en la práctica, son pocas las organizaciones que consiguen desempeñarse eficientemente. A pesar de que el maltrato animal es una problemática que afecta a toda la comunidad, este pasa desapercibido. En Perú se encuentran más de tres millones de perros en estado de abandono, y esta cifra no solo significa el sufrimiento de tres millones de animales sino que atentan contra la salud pública, así como evidencian una escaza sensibilidad de la población. Este sector suele ser desatendido, no solo desde la invisibilización en la academia, sino también presenta esfuerzos aislados que no logran incidir a gran escala en la problemática. Todo ello motiva la realización de esta tesis, porque se busca revelar datos para evidenciar la problemática, mostrar la dinámica del sector y sus organizaciones. Es por ello que se decidió trabajar en conjunto con Matchcota, Voz Animal y WUF. Estas son organizaciones sociales sin fines de lucro que operan como empresas sociales, y buscan transformar la realidad de los perros. La riqueza de este trabajo consiste en que explorar a estas tres organizaciones beneficia el entendimiento del sector por su variedad. Las tres operan bajo modelos operativos y de negocio diferentes. Y, si bien estas organizaciones son jóvenes, han logrado posicionarse en un sector principalmente informal y tradicionalmente dependiente de donaciones irregulares (ya que no se cuenta con el apoyo del Estado ni de cooperación internacional). El estudio de los factores de integración resulta pertinente por aproximarnos a las bases de las organizaciones del sector, y cómo estas consiguen la cohesión de sus elementos para obtener sostenibilidad económica y social. Como consecuencia de este estudio, se obtienen resultados del análisis de los factores de integración y algunas recomendaciones para aquellas organizaciones que se encuentren incidiendo (o busquen hacerlo) en el sector. / Tesis