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Planeamiento estratégico para Alesa Business S.A.C.Ramos Puelles, Luis Fernando, Sequeiros Porras, Dante Roger, Solano Contreras, Rogger 02 November 2017 (has links)
En esta tesis se presenta el planeamiento estratégico de la industria de artículos para
fiestas infantiles. Asimismo, este trabajo es el resultado del análisis detallado de los factores
externos e internos de la mencionada industria. Se identificaron las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades. Además, a partir del estudio dela situación actual de esta actividad,
se definieron la visión y la misión, así como los valores y los códigos de ética de la empresa
Alesa Business S.A.C. También, en consonancia con esta información, se propusieron los
objetivos de largo plazo para alcanzar la situación futura de la empresa. El desarrollo del plan
estratégico fue definido a través del análisis de las matrices respectivas que son parte del
proceso estratégico, las cuales conforman las estrategias representadas por objetivos de corto
plazo.
La industria de artículos para fiestas infantiles es la que se desarrolla en el Perú en
mayor magnitud de manera informal. En consecuencia, inicialmente, se podría asumir como
poco atractiva debido a que es muy competitiva entre las empresas informales. Sin embargo,
las estrategias definidas en el presente plan, alineadas a los factores de la industria, han
establecido estrategias sostenibles para desarrollar esta industria en función a las
oportunidades que otorga la situación actual y a las fortalezas de Alesa Business. Finalmente,
las estrategias que se proponen en este planeamiento estratégico están en sintonía a los
aspectos de calidad, de innovación y tecnológicos. Estos representan la ventaja competitiva y
la diferenciación de Alesa Business versus sus principales competidores dentro del país. Un
ejemplo de ello lo constituyen empresas informales que son abastecidas con productos
chinos / This document represents the Strategic Planning Industry for children's parties. The
strategic plan in reference is the result of detailed external and internal factors of the industry
items for children's parties, which identified the opportunities, threats, strengths and
weaknesses of the industry analysis. Also, from the analysis of current industry situation for
children's parties, vision, mission, values and codes of business ethics ALESA defined
BUSINESS S.A.C. of the long term goals came off to meet the future situation of the
company. Furthermore, the strategic development plan was defined through analysis of
respective matrices that make up the strategic process, the same strategies that make
represented by short-term objectives.
The industry for children's parties is an industry that develops in Peru in greater
magnitude informally, so this industry initially could take as unattractive, being highly
competitive by informal businesses; however the strategies defined in this strategic plan
aligned to industry factors have established sustainable strategies to develop this industry in
terms of the opportunities given the current situation and the strengths of ALESA BUSINESS
S.A.C. The strategies proposed in strategic planning are aligned in aspects of quality,
innovation and technology that represent the competitive advantage and differentiation
ALESA BUSINESS SAC versus its main competitors in the country (ie, informal enterprises
stocked with Chinese goods) / Tesis
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Planeamiento estratégico del espárrago en el PerúCuyuche Yupari, Lissete Alicia, Planas Rivarola, Juan Jorge Miguel, Salazar Oré, Fernando Alonso 30 October 2017 (has links)
El cultivo del espárrago constituye una importante fuente generadora de trabajo y de
ingresos para el Perú. El crecimiento del sector esparraguero y su expansión comercial, desde
la década del 80, ha posicionado al país como el primer exportador mundial de espárragos.
En el 2015, se alcanzaron ventas por US$ 589 millones, equivalente al 37% de las
exportaciones mundiales de espárragos, lo cual contribuyó con el 1.8% de las exportaciones
totales del país. Además, ubicó a esta hortaliza entre los 10 principales productos de
exportación, participó con el 17.1% del valor bruto de la producción agrícola en los cinco
departamentos de la costa en donde se cultivó y su contribución al PBI nacional fue del
0.24%. A nivel de empleo, en cuatro de los cinco departamentos en los que se cultiva, el 26%
de la población ocupada estuvo en el sector agrícola; pues el espárrago peruano tiene la
ventaja de su producción durante todo el año y es muy apreciado por su calidad. Esto le
permite ingresar en el mercado americano y europeo y, recientemente, explorar el asiático;
espacios cuyas tendencias hacia el consumo de productos saludables, nutritivos y de muy
fácil preparación van en aumento. Sin embargo, hay desafíos por afrontar para consolidar el
posicionamiento mundial del espárrago peruano y evitar perder competitividad. Al respecto,
el sector agroexportador tiene déficit nacional en infraestructura, incremento en el costo de la
mano de obra, escasez de agua, impactos posibles como consecuencias del cambio climático,
y el Fenómeno El Niño. En el propio sector, está la renovación de cultivos, ampliación de
tierras, mejoramiento de semillas, plagas y aspectos fitosanitarios por mejorar. Por ello, es
importante el desarrollo de este plan estratégico, enfocado en asegurar, por los próximos 10
años, la posición privilegiada que tiene el esparrago peruano / The cultivation of asparagus represents an important means of job creation and
income for Peru. The growth of the asparagus sector and its commercial expansion, since the
eighties, has positioned the country as the top worldwide exporter of asparagus. In 2015,
sales reached US$589 million, equivalent to 37 % of the worldwide asparagus exports, which
contributed with 1.8 % of the aggregate exports of the country. Furthermore, it located this
leaf vegetable among the 10 main export products; it participated with 17.1 % of the gross
value of the agricultural produce in the five coastal regions where it was cultivated and its
contribution to the national GDP was of 0.24 %. Regarding employment, in four of the five
regions in which it is cultivated, 26 % of the employed population was in the agricultural
sector; because the Peruvian asparagus has the advantage of its all year round production and
it is appreciated for its quality. This allows it entering the American and European market
and, recently, to explore the Asian market; markets whose tendencies toward the
consumption of healthy, nutritious and ready to prepare produce are increasing. However,
there are challenges to tackle in order to consolidate the worldwide positioning of the
Peruvian asparagus in order to avoid losing competitiveness. On that subject, the agro-export
sector has a national deficit in infrastructure, an increase in labor costs, scarcity of water,
possible impacts such as consequences from climate change, and El Niño Phenomenon. And
in its own sector, the renewal of the crops, the enlargement of lands, the improvement of the
seeds, the plagues and phytosanitary aspects require improvement. Thus, the development of
this strategic plan for the next 10 years is important; focused in assuring the privileged
position that the Peruvian asparagus maintains / Tesis
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Plan estratégico para Cemento Pacasmayo S.A.Mayorca Castillo, Carolina, Miranda Mendoza, Alberto, Solano Arroyo, Luis Enrique, Tuesta Aguilar, Manuel Antonio 28 February 2017 (has links)
xii, 119 h. : il. ; 30 cm / Este documento constituye un planeamiento estratégico para la empresa Cementos
Pascamayo, cubriendo el período 2016-2030. Se proyecta que al finalizar este plazo la
empresa estará entre las tres primeras de América Latina, cubriendo el Perú y con presencia
en otros países de la región. Para ello deberá ampliar su infraestructura, realizar aventuras
conjuntas en mercados extranjeros y desarrollar nuevos productos, entre otros. Los objetivos
de largo plazo que se han establecido son: (a) alcanzar ventas de S/. 2,154 millones en el año
2030; (b) para el año 2030, tener un rendimiento sobre el patrimonio o ROE superior a
12.5%; (c) en el año 2030, Cementos Pacasmayo obtendrá un reconocimiento a las mejores
prácticas de RSE en América Latina; y (d) el 70% de los equipos y maquinarias que estén
operativos en el año 2030 tendrán menos de cinco años, encontrándose en su período de vida
útil.
Esto se logrará con el cambio en la estructura organizacional, incorporando un área
financiera, separada de la administrativa, así como reforzando el área operativa. Con esta
nueva estructura se logrará la implementación de las siguientes estrategias, que son el
resultado de un cuidadoso planeamiento estratégico: (a) integrarse horizontalmente al adquirir
cementeras y concreteras pequeñas; (b) desarrollar el producto concreto, incrementando las
ventas a clientes actuales; (c) diversificarse concéntricamente al ofrecer crédito a los clientes
finales de la red DINO; (d) desarrollar nuevos mercados en el sur del Perú; (e) penetrar el
mercado del centro del Perú; (f) desarrollar los mercados de Bolivia y Ecuador; (g) integrarse
verticalmente hacia atrás, dando mantenimiento a la flota de camiones concreteros y
maquinarias. Para el control de la implementación estratégica se ha creado el Tablero de
Control Balanceado, herramienta que contiene índices para cada objetivo de corto plazo y en
caso de que no se estén alcanzando las metas propuestas será necesario implementar acciones
correctivas / This document is a strategic plan for the company Cementos Pascamayo, covering the
period 2016-2030. It is projected that by the end of this period the company will be among
the first in Latin America three covering the presence in Peru and other countries in the
region. To do this you must expand its infrastructure, conduct joint adventures in foreign
markets and develop new products, among others. The long-term goals that have been
established are: (a) achieve sales of S /. 2,154,000 in 2030; (B) by 2030, have a return on
equity or ROE higher than 12.5%; (C) 2030, Cementos Pacasmayo get a recognition of the
best practices of CSR in Latin America; and (d) 70% of the equipment and machinery to be
operational in 2030 will be less than five years and are at their shelf life.
This is achieved with the change in the organizational structure, incorporating a
financial area, separate from the administrative as well as strengthening the operational area.
With this new structure to implement the following strategies, which are the result of careful
strategic planning be achieved by: (a) integrated horizontally by acquiring small cement and
cement trucks; (B) develop the particular product, increasing sales to existing customers; (C)
diversify concentrically to offer credit to end customers DINO network; (D) develop new
markets in southern Peru; (E) market penetration of central Peru; (F) develop markets for
Bolivia and Ecuador; (G) vertically integrate backwards, giving maintenance to the fleet of
cement trucks and machinery.
In order to control and evaluate strategic implementation, the Balanced Score Card
will be used. It contains one index for each short term goal, and in case that the results are not
as expected, leader would be ready to apply corrective actions instantly / Tesis
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Planeamiento estratégico de la Provincia de Tahuamanu – Madre de DiosFlores Solano, Carlos Alonso, Ortega Olivas, Harry Carlos, Ortigas Murguía, Pamela Silvana, Sotelo Celestino, Judith Ximena 17 July 2017 (has links)
xiv, 167 h. : il. ; 30 cm. / La presente tesis es la propuesta de planeamiento estratégico agregado de la provincia
de Tahuamanu, en la región Madre de Dios, que se ha propuesto para un horizonte de 10
años, basado en las potencialidades que presenta y las condiciones del entorno a nivel
nacional e internacional. Tahuamanu, se encuentra en la región Madre de Dios, y está
conformada por los distritos de Iberia, Iñapari y Tahuamanu, limitando con las fronteras de
los países de Bolivia y Brasil lo que la posiciona como un punto de interconexión estratégico
de la región sureste del territorio peruano; asimismo, sus principales actividades económicas
son la agroforestería, silvicultura y ecoturismo.
Bajo estas condiciones actuales es que se ha propuesto la visión, misión, valores y
código de ética en que se ha de fundamentar el planeamiento estratégico. Para ello, se realizó
un análisis de los factores externos, a nivel nacional e internacional; asimismo, un análisis de
los factores internos que determinaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
bajo los cuales se definen las estrategias a cumplir con los objetivos de largo plazo. La
selección de estrategias se realizó basado en la implementación secuencial de un conjunto de
matrices que han permitido filtrar aquellas que por sus características, condiciones actuales y
potenciales, deben priorizarse para alcanzar el desarrollo de la provincia en favor de la
mejora de vida de sus habitantes.
Los objetivos de corto plazo se han orientado a establecer de forma progresiva las
metas e indicadores que permitan alcanzar la visión de Tahuamanu. Estos indicadores se han
cuantificado de modo que permitan medir la situación actual descrita, para lo cual se
establece una propuesta de organización, que involucre a los grupos de interés a través de sus
representantes. Finalmente, mediante el análisis de un tablero de control, se sustenta la
viabilidad financiera, ambiental y social de las acciones propuestas, las mismas que
permitirían obtener ventajas competitivas frente a otros actores / This document presents the proposed strategic planning of the province of Tahuamanu
in the Madre de Dios region, which has been proposed for a 10 year horizon, based on the
possibilities presented and the conditions of a national and international level. Tahuamanu, is
made up of the districts of Iberia, Iñapari and Tahuamanu, bordering the countries of Bolivia
and Brazil, the province have a position strategic that connect the region Southeast of the
Peruvian Territory. One level of the region receives the lowest budget from the State, which
is complemented by its main economic activities, such as agroforestry, forestry and
ecotourism.
Based on these current conditions, the vision, the mission, the values and the code of
ethics has been fundamental to strategic planning, for which an analysis of the external
factors, a national and international level, is carried out. In the province, had been determined
the strengths, opportunities, weaknesses and threats, under which the strategies that meet the
long-term objectives are proposed and endorsed. The selection of strategies was based on the
sequential implementation of a set of matrices, which have been able to filter the
characteristics that, due to their characteristics, the current and potential conditions, are
prioritized to reach the quality's life of habitants of Tahuamanu.
The short-term objectives have been aimed at progressively establishing the goals and
indicators that allow the vision of the province to be reached through various strategies,
specifying the necessary resources to achieve them. These indicators have been quantified in
such a way that they can progressively measure the current situation described, for which a
proposal of organization is established, through a provincial consultation table that involves
the interest groups. Finally, the financial, environmental and social viability of the proposed
actions is supported by the analysis of a control panel, based on the competitive advantages
offered by the province vis-à-vis other actors, which would improve the welfare of province / Tesis
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Planeamiento estratégico para la industria financiera arequipeñaDelgado Nieto, Suelem Milagros, Febres Portillo, Paola Alejandra, Gutiérrez Rojas, Juana Gladys, Villalobos Valdivia, Juan Julio 26 March 2018 (has links)
El presente Plan Estratégico Aplicado tiene por objetivo contribuir con el desarrollo
de la Industria Financiera Arequipeña, siendo un sector importante debido al impacto
económico en el Perú, evidenciando una tendencia al crecimiento gracias a la situación
favorable que vive el país desde hace años atrás.
La metodología utilizada tuvo como soporte la revisión bibliográfica de autores
expertos en planeación estratégica, así como publicaciones de la actualidad, páginas web de
instituciones del Estado, y organismos internacionales reconocidos que nos permitieron
darnos una visión y expectativas de la Industria Financiera Arequipeña. Para llevar a cabo el
plan estratégico se realiza un análisis externo que permite tener una perspectiva clara del
entorno sobre la industria en estudio. Asimismo, se toma en cuenta a los países referentes y
sus indicadores. Del mismo modo, se lleva a cabo un análisis interno que permite visualizar
cada área de importancia dentro de la industria en mención.
Las estrategias que se plantean luego del análisis realizado son: (a) desarrollar canales
de atención en los mercados donde exista un crecimiento económico, (b) estructurar fondos
mutuos que permitan la captación de inversiones locales y extranjeras, (c) desarrollar
productos y plataformas digitales que permitan la interacción usuario – banco, (d) adquirir
una entidad financiera con la finalidad de incrementar el patrimonio y la participación de
mercado y (e) desarrollar una financiera tecnológica FINTECH con la finalidad de ofrecer
productos financieros a menores tasas que la competencia. Estas estrategias permitirán llevar
a la Industria Financiera Arequipeña, para el año 2026, a ser líder en el mercado nacional
ofreciendo las mejores opciones en productos microfinancieros, digitales y de consumo,
obteniendo la mayor participación de mercado y la más alta rentabilidad de la industria
financiera peruana, en consecuencia, se generará valor a nuestros accionistas, clientes y comunidad vinculada / The present Applied Strategic Plan aims to contribute to the development of the
Arequipa’s Financial Industry, being an important sector due to the economic impact in Perú
evidencing a tendency to growth thanks to the favorable situation that the country has been
experiencing for years.
The methodology used was supported by the bibliographic review of experts in
strategic planning, as well as current publications, web sites of state institutions, and
recognized international organizations that allowed us to notice a vision and expectations of
the Arequipa’s Financial Industry. In order to carry out the strategic plan, it had to do an
external analysis that allows a clear perspective of the environment on the industry under
study. In addition, the countries concerned and their indicators are taken into account. In the
same way, an internal analysis is carried out that allows to visualize each area of importance
within the mentioned industry.
The proposed strategies, then of the analysis are: (a) develop channels of attention in
markets where exist economic growth, (b) structure mutual funds that allow the capture of
local and foreign investments, (c) develop digital products and platforms that allow user-bank
interaction, (d) acquire a financial institution in order to increase equity and market share;
and (e) develop a FINTECH technology finance company in order to offer financial products
with lower rates than the competition. These strategies will allow to Arequipa’s Financial
Industry became to 2026 to lead the national market by offering the best options in
microfinance, digital and consumer products, obtaining the highest market share and the
highest profitability in the financial industry. Peruvian, as a result, will generate value to our
shareholders, customers and related community / Tesis
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Consulting report - SIMA PERUGarreaud, Janice 30 March 2017 (has links)
viii, 124 h. : il. ; 30 cm. / El presente informe es un proyecto de consultoría elaborado para SIMA (Servicios
Industriales de la Marina S.A.). El objetivo del estudio es analizar a la empresa, centrándose
en SIMA Callao y generar un informe sobre los problemas y plantear posibles soluciones. El
principal problema de SIMA Callao es la baja rentabilidad. Ya que son una empresa estatal,
llevan a cabo la mayor parte de su trabajo para el gobierno, los cuales no generan ganancias.
Por esta razón, SIMA podría generar una mayor rentabilidad tomando contratos con clientes
privados, especialmente en el sector de reparación que ofrece mayores márgenes de
contribución. Otros problemas secundarios incluyen, inestabilidad de la mano de obra
(oficiales navales con contratos de corta duración), falta de capacidad de gestión, fuerza
laboral inflexible, inadecuada política salarial y de promoción, falta de una política de pago
de proveedores, infraestructura insuficiente y obsoleta, entre otros más.
SIMA debería utilizar la nueva capacidad para atender al sector privado y cambiar el
foco de sus operaciones a la unidad de reparaciones navales para mejorar la rentabilidad de la
empresa. Asimismo, son necesarios ajustes en las políticas de recursos humanos,
adquisiciones y finanzas. Con estos cambios, se espera elevar el margen neto de SIMA entre
5% y 6%. Se espera cierta oposición por parte de la dirección del SIMA. Por ello, es
importante resaltar los beneficios sociales que se generarán con los cambios propuestos: la
creación de múltiples puestos de trabajo / The current report is a consulting project elaborated for SIMA (Servicios Industriales
de la Marina S.A.). The aim of the study is to analyze the company, focusing on SIMA
Callao and generate a report on current problems and an assessment of possible solutions.
The main problem SIMA Callao struggles with is low profitability. As they are a stateowned
company, they carry out most of their work for the government, securing only
sufficient funds to cover costs. For this reason, SIMA would become more profitable if it
they take up more contracts with private clients, most particularly in the ship repair sector
which offers higher contribution margins. Other secondary problems include, instability of
the workforce (naval officers with short contracts), lack of managerial skills, inflexible labor
force, inadequate wage and promotion policy, lack of a supplier's payment policy,
insufficient and obsolete infrastructure, among others.
SIMA Callao should use their increased capacity to serve private clients and shift
their focus to ship repair in order to improve the company profitability. In addition,
adjustments in the HR, procurement and finance need to be made to achieve both stability
and efficiency in the company. With these changes set in place, it is expected to raise
SIMA's annual profit to 5-6%. Opposition from SIMA’s direction is expected. However, it is
important to understand the social benefits that will be generated with an improved
profitability: new jobs would be created and a multiplier effect would be generated when
growth reaches other related industries / Tesis
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Planeamiento estratégico del marketing digital en ColombiaCastro Gómez, Brian Stany, Esteban Jiménez, Sandra, Moreno Toro, Juan Manuel, Saavedra López, Alberto 15 June 2017 (has links)
xvi, 200 p. : il. ; 30 cm. / Con la llegada de Internet, el mundo al igual que el marketing ha estado
transformándose de manera acelerada, donde las tecnologías de la información están
adquiriendo un rol relevante en los ámbitos productivo y cultural alrededor de todo el planeta.
Es así como el Marketing Digital se está fortaleciendo como un instrumento fundamental en
aquellas estrategias que busquen posicionar un producto o marca en la mente de los
consumidores. Los medios tradicionales están siendo desplazados por un nuevo instrumento
que tiene el potencial de definir y comunicarse con segmentos objetivo específicos de la
población y; a la vez permite una clara trazabilidad de los contactos establecidos con el
consumidor. El futuro se prevé dinámico y se comienzan a evidenciar hoy, modelos de datos
sofisticados, que pueden predecir los comportamientos y gustos del público.
En este documento se presenta el plan estratégico aplicado para el Sector del
Marketing Digital en Colombia, el cual tiene como objetivo plantear algunas estrategias así
como su plan de implementación, que permita aprovechar las oportunidades ofrecidas por las
nuevas tecnologías y los recursos digitales como herramientas de desarrollo comercial para
las pequeñas y medianas empresas del país; mientras se consolida como industria de servicios
digitales referente en la región, para expandir sus servicios hacia otros países. La
metodología utilizada en este trabajo se basa en el Proceso Estratégico del Dr. Fernando
D’Alessio.
La referencias fueron extraídas de fuentes secundarias como el Plan Nacional de
Desarrollo, el proyecto Vive Digital del Ministerio de Tecnologías de la información
(MINTIC) , reportes sectoriales de inversión de la agencia IAB, y fuentes de análisis de
distintas organizaciones internacionales.
El Marketing Digital como herramienta de comunicación e interacción entre
proveedores y consumidores o usuarios ofrece grandes ventajas. Este es más eficiente que
los medios tradicionales; puesto que a un menor costo permite impactar audiencias
específicas; además permite el acceso a todo tipo de anunciantes sin importar su tamaño, lo
que democratiza su utilización. Puede ser utilizado por anunciantes y usuarios sin importar
su ubicación. Este sector está en pleno desarrollo, que está retando los métodos tradicionales
de comunicación y mercadeo, tiene bajas barreras de entrada y alto desarrollo tecnológico; lo
que lo hace altamente competitivo y atractivo.
El Marketing Digital es la herramienta indicada para que los diferentes sectores
económicos del país optimicen sus operaciones y consigan comunicar los beneficios sobre los
productos y; alcanzar de manera más eficiente sus objetivos comerciales, en comparación con
la inversión que se debe hacer en el marketing tradicional. Adicionalmente, esta herramienta
permite ir cerrando la brecha que existe actualmente entre las pequeñas y las grandes
empresas del país para cumplir con sus objetivos de comunicación y mercadeo; lo cual
ayudará a generar un impulso sustancial en la economía colombiana.
Es importante recalcar la relevancia que adquiere un gremio o asociación fuerte que
puede estar comprometida y orientada al desarrollo del sector del Marketing Digital en
Colombia. Es por esta razón que se considera a IAB como la agremiación más indicada para
tomar el liderazgo y vocería del sector; por su experiencia y trayectoria en los diferentes
países donde opera. Es importante generar alianzas estratégicas con el Gobierno nacional y
la academia, que permitan acelerar la implementación y adopción de nuevas tecnologías
donde el factor humano permita explotar las ventajas de información y análisis que el
Marketing Digital presenta como oportunidad local y global / With internet arrival, the world as well as marketing, have been transformed at
unexpected rates, where communication technologies are becoming highly relevant on the
productive and cultural aspects around the globe. For this reason Digital Marketing has
become a powerful tool for such strategies that are willing to position a product or brand on
consumers’ minds. Traditional Media is being replaced by a new instrument that has the
power to target and directly communicate to specific segments of the population while it
allows clear traceability of specific contacts established with each customer. A dynamic
future in this industry is foreseen, as we start to evidence the development of sophisticated
data models that can potentially predict behaviors and preferences of the people.
This document presents the Strategic Application Plan for the Digital Marketing
sector in Colombia, where one of the main goals is to design and propose strategies, as well
as its implementation plan, that allow to take advantage of the opportunities offered by new
technologies and digital media for the development of the small and medium-sized
enterprises in Colombia. The methodology used in this work was based on the strategic
model proposed by Dr. Fernando D'Alessio.
The references and research information were extracted from secondary sources such
as the National Development Plan, the Vive Digital project of the Ministry of Information
Technologies (MINTIC), sectoral investment reports of IAB Agency and the analysis of
documents from trusted International Organizations.
Digital marketing offers great advantage as a tool for communication and interaction
between suppliers and consumers. It is more efficient than traditional media because at a
lower cost allows to impact very specific audiences, allows a wider range of advertisers
regardless of the company’s size to have access to different digital media formats in a way
that democratizes its use. Digital Marketing can be used by advertisers and users regardless
of location, is a developing sector, which is challenging the traditional methods of
communication and marketing, has low entry barriers and high technological development
which makes it a highly competitive and attractive sector.
The Digital Marketing is the indicated tool for the different economic sectors of the
country to optimize their operations while effectively communicate the benefits of their
products and efficiently achieve the business objectives as it requires lower investment than
traditional media. This tool will also close the communication’s gap that currently exists
between small and large companies in the country, which would generate a substantial boost
in the Colombian economy.
It is important to emphasize the importance of a strong association, committed and
oriented to develop the digital marketing sector in Colombia. This is why we consider IAB
as the group that should take the leadership of the sector due to the wide experience and
trajectory that it has on the different countries where it operates. It is also important for IAB
to create alliances with the national government and academia to accelerate the
implementation and adoption of new technologies where human factor has proven to be
relevant to exploit the advantages and opportunities that Digital Marketing has in relation to
the power of information & analysis represent locally and globally / Tesis
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Planeamiento estratégico para la industria peruana de productos orgánicos de tocadorAltez Villanueva, Lorena Violeta, Euribe Chumbiauca, Luis Felipe, Salazar Neyra, Fernando, Sotelo Zamudio, Roxana Sthefany 12 July 2017 (has links)
xvii, 280 h. : il. ; 30 cm. / En los últimos años, la Industria de Productos de Tocador, se ha convertido en un
sector estratégico para el desarrollo de la economía del país. Ésta genera un alto valor
agregado y es impulsada por el creciente comercio internacional. Sin embargo, en el Perú no
se puede hablar de una industria totalmente activa, específicamente por dos razones; (a) la
tendencia de crecimiento que presenta la categoría de productos de cuidado personal, está
compuesta, principalmente por productos importados, los cuales constituyen el 70% del
mercado, y (b) la preferencia de los consumidores por los productos importados, es mucho
más marcada en el segmento de productos de tocador, debido a sus mayores beneficios a
precios mucho más económicos.
Las grandes empresas del segmento de productos de tocador, en su mayoría son
empresas trasnacionales, mientras que en el segmento de productos de limpieza, son las
locales quienes comienzan a tener éxito en el mercado. Por este motivo, el presente plan
estratégico debe ser considerado como una guía para impulsar a la Industria de Productos de
Tocador local y alcanzar la visión planteada para el año 2027, de manera tal, que se posicione
a esta industria peruana como la primera dentro de Sudamérica.
El análisis realizado propone aplicar estrategias intensivas asociadas en: (a) desarrollo
de mercado y producto, y (b) penetración de mercado, así como una estrategia para la
integración de empresas conexas de industria, que permitan realizar alianzas con diversos
proveedores. Finalmente, se propone una estrategia de integración vertical con el fin de
obtener nuevas tecnologías que permita la salida de empresas locales, y que contribuya a
posicionar a la Industria de Productos de Tocador Peruana, como referente dentro del ámbito
internacional para el año 2027 / In recent years, the Toiletry Industry has become a strategic sector for the
development of the country's economy. It generates high added value and is driven by a
growing international commerce. Even thought, in Peru we would not speak of an active
industry, specifically for two reasons: (a) the growth trend in the category of personal care
products is mainly composed of imported products, which constitute 70% of the total market
and (b) the preference of consumers for imported products is higher than the national
toiletries, because there exist the perception that they have more benefits for low cost.
As we see the market, we can identify that in the Toiletry Industry the market
preferences of the customers are with Multinational Enterprises. Otherwise in the past few
years, the household industry, the national products has being gain more market piece. For
this reason, to guaranty the national development of the Toiletry Industry, they need a
Strategic Plan that should be considered as a guide to achieve the set vision for the 2027:
Become the Peruvian Toiletries Products as the first in the Industry from South America.
The present analysis proposes to apply intensive strategies related in: (a) market and
product development, and (b) market penetration, in order to integrate linked companies to
the industry such the alliances with suppliers. Finally, a vertical integration strategy is also
proposed in this document, which will help to improve new technologies for local companies
in order to support and help to position them with more market share in the Toiletries
Industry, in the reference of the next decade / Tesis
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Plan estratégico del AjíRossi Guadalupe, Elías, Aquije Rowe, Cristina, Luque Lacherre, Silvana 09 May 2017 (has links)
xiii, 151 h. : il. 30 cm. / El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de
manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y
alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de
planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que
llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b)
implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo
esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se
efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas
secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto
Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya
que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación
constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función
del Modelo Secuencial del Proceso Estratégico / Tesis
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Consulting report - SIMA PERUTraverso Tacuri, Ivan Arturo 29 September 2017 (has links)
The current report is a consulting project that has been elaborated for Servicios
Industriales de la Marina S.A (SIMA). The motivation behind the study is to analyze the
current issues within the company in order to assess and recommend a list of possible
solutions for the client. At present, the main problem plaguing SIMA is its low levels of
competitiveness within the metalworking sector. The report therefore conducted a thorough
analysis to remedy the issue through the recommendation of both short and long term
solutions. The report also took into consideration the immediate opportunity available to
SIMA through the Reconstruction Plan in the wake of the El Niño Southern Oscillation
System this past summer. It is therefore pertinent that SIMA act on the recommendations
given in this report so that they may enhance the competitiveness of their metalworking
sector and become an industry leader.
The report highlighted four root causes that have hindered the success of the
metalworking line, and has therefore created four strategic implementation plans that will
help SIMA to build up their heavy metal industry from 2017 until 2020. In the short-term,
SIMA will focus on building up its marketing abilities through CSR initiatives, whilst
simultaneously creating strategic alliances with civil practices and large-scale clients. The
former refers to the utilization of the Obras por Impuestos framework, which will allow
SIMA to build alliances with companies with large amounts of taxes in exchange for work,
thusly being mutually beneficial to both parties. Furthermore, strategic alliances will help
SIMA to create a more well-rounded portfolio when bidding for projects, that will increase
their probability of winning contracts.
In the long-term, SIMA must look to focus on technological modernization and
strategic human resource management. The former can be broken down into three separate
areas of focus, where the client must update its obsolete metalworking equipment, create the
capacity for modular bridge construction, and develop an engineering division specific to
new engineering software programming. The latter is composed of strategies related to
employee recruitment and employee retention, and are utilized to help reduce the issue of
staff turnover within SIMA. When integrated into one master plan, both the short and long
term strategies will aid in improving the competitiveness of SIMA’s metalworking sector,
and will help it to achieve leadership status within the Peruvian market.
Both group of strategies, the short term and long term plans, compose what it is
named the Industry Leadership Plan. The total cost related is estimated in US$ 3,363,553 and
disbursed in a time-lapse of four years, which makes the plan feasible in the actual financial
conditions of SIMA. The plan suggested would benefit SIMA enhancing their Public Image
and Brand awareness with an affordable investment that represents positive Net Present
Values (NPV). Moreover, The Industry Leadership Plan would allow SIMA to increase their
Market share in their actual targeted market and, even more, suggest them to tackle the niche
of projects under the contract modality of Obras por Impuestos. Finally, the plan is a sharedvalue
proposal because it represents a win-win situation that benefits the company, the State,
the Suppliers and, the Community; by developing the capabilities to generate very necessary
projects focused on the National Reconstruction of the Country due to the effects of the last
El Niño / El presente reporte es un Proyecto de consultoría elaborado para Servicios
Industriales de la Marina S.A. (SIMA). La motivación detrás del estudio fue el analizar los
problemas actuales dentro de la compañía para así evaluarlos y recomendar una lista de
posibles soluciones. En el Presente, el principal problema que aqueja a SIMA son los bajos
niveles de competitividad dentro del sector de construcción metal mecánico. Este reporte
desarrolla un análisis completo para remediar el problema a través de recomendaciones de
corto y largo alcance. Este reporte también toma en consideración la inmediata oportunidad
disponible para SIMA en el marco del Plan Nacional de Reconstrucción a consecuencia del
Fenómeno del Niño sucedido el verano pasado. Por tanto es pertinente que SIMA tome las
recomendaciones brindadas para así poder mejorar la competitividad de su línea de negocios
en Metal mecánica y convertirse en el líder de la industria.
El reporte resalta cuatro causas raíces que han dificultado el éxito de la línea de
construcciones metal mecánicas y, de este modo, se ha creado cuatro planes estratégicos de
implementación que ayudaran a que SIMA mejore esta línea de negocios desde el 2017 al
2020. En el corto plazo, SIMA se enfocara en mejorar sus capacidades de marketing a través
de iniciativas de Responsabilidad social al mismo tiempo que crea alianzas estratégicas con
empresas de construcción civil y clientes de gran envergadura. Lo anterior se refiere a la
utilización del marco legal de Obras por Impuestos, que permitirá a SIMA el construir
alianzas con compañías con grandes sumas de impuestos que intercambiar a cambio de
proyectos, de modo que sea mutuamente beneficioso para ambas partes. Más aun, las alianzas
estratégicas ayudaran a SIMA a crear un elaborado portafolio para cuando licite para
proyectos incrementando su posibilidad para obtener contratos.
En el largo plazo, SIMA deberá enfocarse en la modernización tecnológica y la
gerencia estratégica de recursos humanos. Lo primero puede ser dividido en tres áreas de
enfoque, en las que el cliente deberá mejorar su equipamiento obsoleto de construcciones
metalmecánicas, crear la capacidad para la construcción de puentes modulares y finalmente
desarrollar una división de ingeniería especifica al diseño a través de software de ingeniería.
Lo segundo se compone de estrategias relacionadas al reclutamiento de empleados y a su
retención. Estas estrategias son utilizadas para reducir el problema de retiros voluntarios entre
los empleados de SIMA. Integrados en un plan maestro, ambas, las estrategias de corto y
largo alcance ayudaran a mejorar la competitividad de la línea de negocios de construcciones
metalmecánicas de SIMA y ayudarán a alcanzar un status de liderazgo en el mercado
peruano.
Ambos grupos de estrategias, las de corto y largo plazo, componen el denominado
Plan de Liderazgo de la Industria. El costo total relacionado es estimado en US$ 3,363,553 y
desembolsado en un lapso de tiempo de cuatro años, volviendo el plan factible en las actuales
condiciones financieras de SIMA. El plan sugerido beneficiaria a SIMA mejorando su
imagen pública y reconocimiento de la marca, a través de una inversión viable que representa
positivos Valores Actuales Netos (VAN). Más aún, el Plan de Liderazgo de la Industria
permitiría a SIMA incrementar su participación de mercado en el mercado actualmente
enfocado y, además, sugiere el enfocarse en el nicho de proyectos bajo la modalidad
contractual de Obras por Impuestos. Finalmente, el plan es una propuesta de valor
compartido dado que representa una idea beneficiosa para todas las partes involucradas tales
como la compañía, el estado, los proveedores y la comunidad; al desarrollar las capacidades
de generar muy necesarios proyectos enfocados en la Reconstrucción Nacional del País a
consecuencia de los efectos del último fenómeno del niño / Tesis
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