SPSA participa dentro de la industria retail y en el subsector de supermercados en Perú. En este subsector hay tres principales competidores: Supermercados Peruanos, Cencosud y Tottus. SPSA ha logrado posicionarse como líder desde 2016. El presente documento desarrolla el Plan Estratégico para la empresa Supermercados Peruanos S.A. (SPSA) con la finalidad de mantener este liderazgo. Este plan se ha desarrollado con información pública, utilizando el método de modelo secuencial propuesto por D’Alessio (2015). En tal sentido, se ha planteado una visión con un horizonte de cinco años (2023). Se ha encontrado que SPSA gestiona de manera adecuada, y mejor que las empresas de este mercado, sus oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Sin embargo, aún debe mejorar esta gestión ya que, comparada con empresas líderes a nivel mundial, solo tiene un desempeño promedio aceptable mas no competitivo. En base a este análisis, se han establecido objetivos de largo plazo alineados a los intereses de SPSA. Estos objetivos se enfocan principalmente en mejorar la utilidad, incrementar las ventas online y tener mayor participación de mercado con las marcas propias. Las estrategias planteadas están alineadas a estos los objetivos de largo plazo, las cuales se centran en penetrar distintos mercados a través de la creación de nuevos formatos y más tiendas. / SPSA plays in the retail industry and in the subsector of supermarkets in Peru. There are three main competitors: Peruvian Supermarkets, Cencosud and Tottus. SPSA is the leader since 2016. The following document, the Strategic Plan for the company Supermercados Peruanos S.A. (SPSA), has been created to maintain SPSA’s leadership. This plan has been developed with public information, using the sequential model method proposed by D'Alessio (2015). In this sense, a vision has been proposed with a horizon of five years (2023). It has been found that SPSA manages its opportunities, threats, strengths and weaknesses adequately, and better than the companies in this market. However, the way that SPSA manage this situation must be improved since, compared to leading companies worldwide, it only has an average performance that is acceptable but not competitive. Based on this analysis, long-term objectives aligned with the interests of SPSA have been established. These objectives are mainly focused on improving profits, increasing online sales and having a greater market share with private label brands. The strategies proposed are aligned to these long-term objectives, which focus on penetrating different markets through the creation of new formats and stores. / Tesis

El sector de las Tecnologías de Información y de las Comunicaciones (TIC) en Colombia es transversal a todas las industrias del país, llegando a aportar en 2016 el 3.01% del producto bruto interno (PBI) y a ocupar el puesto 5 en Latinoamérica según el Índice Global de Innovación (GII, por sus siglas en inglés) y el puesto 83 entre 175 en el Índice de Desarrollo (IDI) en 2017. Es un sector en continua evolución dentro de un mercado creciente en los subsectores de software, servicios de TI, y hardware y, en un mercado maduro en el subsector de telecomunicaciones. Sin embargo, enfrenta hoy los retos de las tecnologías emergentes, la economía digital, y la competitividad global que traen consigo para el país, necesidades como el desarrollo de nuevas competencias para la fuerza laboral, ajustes a la legislación tecnológica, mayores niveles de penetración y apropiación de las TIC, incremento de la inversión en I+D, y superar los desafíos de una economía de lento crecimiento. En el presente documento, se desarrolla el Planeamiento Estratégico para el Sector de las TIC en Colombia, comenzando por un análisis macro del sector en el mundo, luego en la región latinoamericana, y finalmente revisando las condiciones políticas, económicas, sociales, tecnológicas, y ecológicas del entorno colombiano y de su potencial como país, identificando las oportunidades y amenazas existentes, así como sus fortalezas y debilidades, para así llegar a la definición de los objetivos a largo y corto plazo y las estrategias necesarias para alcanzar la visión propuesta. Se retuvieron 15 estrategias finales que se enfocaron principalmente en el desarrollo de habilidades TIC, el mejoramiento de la infraestructura y de su cobertura en el ámbito nacional, la ampliación del portafolio de bienes y servicios de alta calidad y competitividad que generen más bienestar, empleo, e inclusión social, la obtención de mayores niveles de captación de inversión, y en el incremento de la capacidad de investigación e innovación para el desarrollo del sector / The Information and Communications Technology (ICT) sector in Colombia is crossindustry all over the country, contributed to the 3.01% of the GDP by 2016 and it was ranked as number 5 in Latin America according to the Global Innovation Index (GII) and 83rd out of 175 countries in the IDI Development Index at 2017. It is a sector in continuous evolution in a growing market for the subsectors of software, IT services and hardware and in a mature subsector of telecommunications. However, nowadays, the emerging economies, the digital economy and the global competitiveness bring for the country the need to develop new competencies for the labor force, adjustments to the technological legislation, higher levels of penetration and appropriation of ICT, increased investment in R&D and overcome the challenges of a slow-growing economy. This document presents the Strategic Planning developed for the Information and Communication Technologies Sector of Colombia, starting with a world-wide macro analysis of the sector, then for the Latin American region and finally of the political, social, technological conditions and ecological aspects of the Colombian environment and the country potential, identifying current opportunities and threats, as well as the strengths and weaknesses of the sector, in order to define long and short-term objectives and the needed strategies to achieve the vision proposed. Fifteen final strategies were retained that focus mainly on the development of ICT skills, the improvement of infrastructure and coverage at the national level, the expansion of a high quality and competitive goods and services portfolio that generates more well-being, employment and social inclusion, obtaining higher levels of investment and increasing research and innovation capacity that contributes to the development of the sector / Tesis

El departamento de Lambayeque ha experimentado un desarrollo económico, demográfico reflejando como consecuencia mejores niveles de vida y un alto nivel de exigencia en la calidad de los productos y servicios que ellos demandan. El mercado potencial del negocio es de 12,523 familias, de acuerdo al nivel socioeconómico de Chiclayo. Se estima un crecimiento del 12, 14, 16 y 18% anual durante los cinco primero años de vida del proyecto. La oferta proyectada está basada en una tasa de crecimiento promedio anual del 1.4%, de acuerdo al sector comercio. El proyecto muestra un VAN (E) de S/. 704,012.90 Nuevos Soles y una TIR (E) de 52%. El capital se recupera en 2 años y 8 días de realizar operaciones. Clínica Quinta Veterinaria 04 patas promocionará sus servicios a través de redes sociales y publicidad en revistas. Contará con personal calificado en estética canina, personal que ganará un sueldo promedio del mercado y estará en planilla. Se brindará los servicios en ambientes especiales para su realización, esto hace la diferenciación frente a la competencia. En conclusión, Clínica Quinta Veterinaria 04 patas demuestra ser una empresa rentable y competitiva y con oportunidades de mercado bien definidas, sobre todo con impacto y contribución a la población local; a través de puestos de trabajo directos e indirectos, lo que mejorará la calidad de vida de la sociedad y también motivará un trabajo conjunto en una actividad sostenible en el tiempo. / Tesis

Esta investigación presenta un plan de negocio para instalar un Restaurant Café Cultural en Chiclayo, que brinde experiencias gratas en un ambiente artístico cultural, delineado de acuerdo al Modelo CANVAS. El procedimiento de la investigación de campo, abrió puertas al conocimiento de otros café con la misma temática, tanto en Perú como en el extranjero. Después de la recopilación de información, basada en el estudio de mercado, se consideró que existen en nuestra ciudad Cafés o Restaurantes con la misma temática de nuestro plan de negocio. Por tal motivo, un muestreo basado en 150 encuestas a personas entre 18 a más de 60 años, denota un 70% la posibilidad de aceptación del restaurant café cultural, dando pie a poner en marcha nuestro plan de negocio. Con esta data se planteó el desarrollo, la rentabilidad en temas monetarios, inversión y el tiempo de retorno de la inversión del plan de negocio, para así hacer físico nuestro proyecto. Arribando a la conclusión que este plan de negocio es viable y su inversión es recuperable en menos de 2 años, con un trabajo constante y de la mano con las actividades artísticas culturales, por ser estas el motor de nuestro negocio. / Tesis

El estudio ha tenido su génesis en el levantamiento de información, teórico y situacional del negocio en estudio; para esto se ha empleado diverso material bibliográfico, así como encuestas aplicadas sobre una muestra representativa de la población visitante al centro comercial. El diagnóstico situacional ha demostrado que este negocio funciona bajo lineamientos estratégicos genéricos para el resto de marcas que se encuentran bajo el portafolio comercial de la corporación Falabella, firma matriz a la cual pertenece el Centro Comercial Open Plaza Chiclayo. Ante esta situación se propone una estrategia comercial específica para Open Plaza en el mercado de Chiclayo; la misma le permitirá diferenciarse como una alternativa de valor única para los consumidores potenciales de la localidad. / Tesis

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 13/3/2020. / Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de título consiste en el análisis y elaboración de un plan estratégico para la empresa Aikologic con foco en la subsistencia de la empresa. El objetivo de este trabajo de título es la elaboración de un documento de planificación estratégica que defina de forma clara los factores y el contexto que intervienen en las labores cotidianas de la empresa, para luego definir los objetivos y las acciones a seguir por parte de la empresa para poder encausar la utilización de los recursos organizacionales con los que cuenta en pos de la consecución de los objetivos estratégicos que se planteen. Para el desarrollo de este trabajo las herramientas metodológicas empleadas fueron las habitualmente utilizadas para el análisis estratégico. Para el diagnóstico interno y externo, la situación actual de la empresa, se utilizó el análisis de la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, la descripción de los productos y por último un análisis FODA. Para la elaboración de la estrategia se usó la metodología del Balanced Scorecard desarrollada por los profesores David Norton y Robert Kaplan, con el propósito de trabajar en base a las cuatro perspectivas tradicionales para abordar la estrategia, vale decir, las perspectivas financieras, de clientes, de los procesos internos y del aprendizaje y conocimiento. Una vez concluido el trabajo, los resultados principales son; la redefinición de la misión y visión de Aikologic, el foco en las dos principales líneas de negocios que son Kontrol-G y el análisis de combustibles, dejando de lado otros productos y servicios ofrecidos por Aikologic. Se definieron los objetivos estratégicos de la empresa, en base a los cuales se desarrollaron acciones, indicadores y metas para alcanzar la subsistencia de la empresa en un plazo de tres años, con el fin de sentar las bases que permitan un crecimiento sostenido a futuro. Por último se presenta de manera gráfica la estrategia a seguir por parte de la empresa mediante un mapa estratégico y se presentan las conclusiones finales del proyecto.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente trabajo de tesis tiene por objetivo principal desarrollar una estrategia para el proceso de recepción para las empresas de retail, que permita mejorar su rendimiento general. Para realizar esto, se estudió el proceso de recepción de una empresa de retail y el proceso de despacho de los proveedores. Actualmente las grandes empresas de retail incluyen en sus presupuestos la ampliación de los metros cuadrados de sus centros de distribución para la creación de más puertas de entrada, con la idea de poder aumentar la cantidad de proveedores a recepcionar y la adquisición de softwares que permitan administrar y gestionar sus bodegas, esto va de la mano con el aumento de la demanda y consumo que se está produciendo en el país, con crecimientos estimados de un 6% de PIB (2011). En cambio los proveedores de estas grandes empresas de retail no están realizando el mismo tipo de estrategias. El supuesto es que las empresas de retail deben poner énfasis en el desarrollo de proveedores y ayudarlos a que ellos se desarrollen e incentivarlos al uso de tecnologías, esto será mucho más beneficioso que continuar aumentado sus presupuestos para adquirir más metros cuadrados y más sistemas de información. Existen programas de gobierno (Desarrollo de Proveedores de CORFO) que financia en hasta un 50% los proyectos que se desarrollen en conjunto entre grandes empresas y sus proveedores. Con la información del levantamiento del proceso de recepción y auditoria de los centros de distribución, asociado a todas las problemáticas que existen en estos procesos y la información obtenida por parte de los proveedores, se generó un set de propuestas tanto para el proceso de recibo como en el manual de proveedores para que los flujos tengan mayor fluidez, para que no afecten los posteriores procesos que se realizan en el centro de distribución. Se busca la estandarización y automatización de procesos y procedimientos para lograr maximizar beneficios, no se dejan de lado los incentivos y/o multas a los proveedores para que exista alineamiento. Se propone que las empresas de retail deben incentivar a realizar actividades que agreguen valor a su cadena logística, los procesos que agregan valor son los procesos de salida de las bodegas, por tanto, si las empresas incentivan a sus proveedores al uso de tecnologías estos mejorarán sus procesos de salida, entregando productos sin diferencias en las cantidades informadas v/s las enviadas, esto permitirá eliminar procesos internos de los centros de distribución como la auditoria, logrando fluidez en sus flujos y significativos ahorros. En este mismo escenario, si los proveedores junto con las empresas de retail adquieren tecnologías, como RFIDs y los portales para que traspasen los tags, se evitarían escaneos tanto al recibo como al despacho de los centros de distribución y se tendría el control de la información desde que los productos salen desde las bodegas de los proveedores hasta que llegan a las tiendas para su posterior venta, realizando un seguimiento en toda la cadena de sus productos.

El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 0 muestra las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada por lo rigurosa que es; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva. / Tesis

Ingeniera Civil Industrial / El presente trabajo de título tiene como objetivo poner a disposición de los stakeholders de la consultora Everis, la información que maneja la Oficina de Producción para el control y seguimiento de los proyectos, con el fin de facilitar la toma de decisiones en tiempo real. Everis es una consultora multinacional, de origen español, presente en 13 países. Chile es el tercer país más importante para la compañía en términos de ingresos, luego de Brasil y España, registrando ventas de 41 millones de euros aprox. el año 2011. Dada la importancia de Chile para Everis, es que se creó la Oficina de Producción el año 2011, encargándose de que los proyectos realizados cumplan con normas básicas de calidad para ser vistos como la mejor consultora en productividad y calidad del mercado. Dentro de Producción, hay cuatro sub áreas, PMO (Project Management Office), Calidad, Centers y Staffing, todas con el objetivo común de aumentar el valor de la Oficina de Chile, a través de ingresos por recurrencia (fidelización de clientes) y mayor rentabilidad (eficiencia de costos). Sin embargo, cada una de estas áreas posee información en repositorios separados y desagregados, lo que hace lento y complejo el cruce de información y la generación de reportes que periódicamente se entrega a gerentes y socios, quienes son los encargados de tomar las decisiones de la compañía. Por otro lado, no se mide el desempeño de Producción, pues no hay indicadores que permitan alinear el comportamiento de sus miembros a la estrategia de la empresa. Con el fin de que la información esté debidamente disponible y se automatice el proceso de creación de reportes, se construyó un sistema de información, basado en procesos ETL (Extract, Transform and Load), que permite el cruce de datos rápido, confiable y eficiente para la creación de informes, mediante la elaboración de una base de datos simple. Para resolver el segundo problema, se confeccionan indicadores para medir los objetivos declarados en el cuadro de mando de Producción. Las dos soluciones anteriores, lograron reducir el tiempo de creación de los reportes, pues el cruce de información entre las distintas sub áreas es rápido gracias a la base de datos, permitiendo tomar decisiones en tiempo real, proporcionando una ventaja competitiva. También se logra medir el cumplimiento de los objetivos de Producción mediante los indicadores del cuadro de mando, permitiendo realizar un seguimiento de la situación actual de la oficina y alineando a todas las sub áreas.

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión para la Globalización / El objetivo principal de este trabajo es construir y establecer las acciones específicas que la empresa Karün SpA debe concretar para expandir su presencia en el mercado de los lentes para sol, exportando su producto hacia el extranjero, seleccionando entonces un país determinado. En lo especifico, esta tesis busca diseñar estrategias concretas para seleccionar el mercado de destino, cómo ingresar a éste, cómo comercializar el producto y a qué precio, qué características debe tener el artículo, qué mejoras a su proceso productivo debe ejecutar Karün, qué inversiones realizar y con qué recursos disponer para ejecutar este plan. Por último se evalúa la factibilidad del proyecto estableciendo si es rentable económicamente o no. Este plan de internacionalización estudia el mercado mundial de los lentes para sol, determinando su tamaño y valor, los principales participantes, que mercados son los más atractivos y cuáles son las tendencias de comportamiento de la industria. Luego se analiza el entorno competitivo de la industria determinando las características de éste y los factores críticos de éxito. También se realiza un estudio interno de la empresa para establecer en detalle cuáles son sus fortalezas y debilidades, cuáles son sus recursos únicos o ventajas competitivas y qué cambios del entorno pueden transformarse en oportunidades o amenazas. Luego se define el mercado de destino a través de factores atractivos de la industria, para luego diseñar el plan de marketing y operacional. Donde el primero define la estrategia de entrada, características del producto y precio, mientras que el segundo establece las acciones que Karün debe ejecutar antes de exportar. Finalmente se construye un plan financiero que establece la viabilidad del proyecto y define si la empresa es rentable ante variaciones justificadas de las condiciones de mercado. El mercado seleccionado es EEUU, que presenta interesantes características que se ajustan a las capacidades de Karün. La evaluación financiera del proyecto entregó un WACC de 20,4% que derivó en un VAN de $207,6 millones con una TIR de 78,5% para un horizonte de 5 años que pasaron a ser los periodos de evaluación. Aunque esta rentabilidad se mantiene si aumentan los costos operacionales, se pierde con pequeños descensos en los precios de estos productos por lo que es condición necesaria para exportar tener una línea de producción estandarizada y optimizada continuamente para asegurar la disponibilidad de un producto de calidad al menor costo posible, pues EEUU es el principal consumidor en esta industria pero sus clientes son muy sensibles al precio y calidad de los lentes para sol que adquieren.