La mutualisation est un phénomène né des pratiques des collectivités locales, qui s'est propagé à l'ensemble des autres personnes morales de droit public comme l'Etat et les établissements publics administratifs. Ces pratiques donnent lieu à l'application de différents dispositifs encadrés par des normes, par lesquels ces acteurs vont le plus souvent, soit créer une nouvelle institution dotée ou non de la personnalité morale, soit procéder à des regroupements de services, par le biais de contrats. Cette variété des dispositifs permet à la fois la coopération entre toutes ces entités unies par une communauté de destins, mais également de dégager des économies en agissant à plusieurs, pour une même action. Ainsi, les personnes publiques oeuvrent pour une amélioration du fonctionnement de leurs services. Toutefois, certains dispositifs de mutualisation en complexifient l'organisation. En effet, la nature juridique protéiforme de ces dispositifs soulève parfois des problèmes d'application sur le terrain. De plus, les changements qu'ils induisent dans l'organisation d'un service, peuvent se heurter aux volontés des individus qui vont les mettre en place, voire les subir, à savoir les agents de l'administration et les citoyens. Le rôle des autorités publiques telles les ministres, préfets et élus locaux est primordial dans la conduite du changement, mais celui des chefs de services est d'autant plus important, étant donné qu'ils font office d'interface entre les autorités publiques, les agents de l'administration et les citoyens. / Pooling is a phenomenon coming from practices of local authorities that has spread over all the other legal entities governed by public law, such as the State and administrative public establishments. These practices had led to the implementation of various plans framed by standards, by which these authorities are going the most often either to create a new institution endowed with legal personality, or to perform departmental grouping through agreements. This variety of plans encourages local relationships between all these pooled entities that are not only linked by a common objective, but also it allows making cost savings by acting together, for a common action. Thus, public authorities work for an improvement of the functioning of their services. However, some pooling plans make their organization more complex. Indeed, the protean legal nature of these plans raises implementation issues in the field. Furthermore, the changes they lead in a service organization can run up against the desire of individuals, that is to say, administrative officers and citizens, who will put them in place, or even endure them. The role of public authorities such as ministers, prefects and local elected representatives is essential in change management, but the role of the managers is all the more crucial since they act as interface between public authorities, administrative officers and citizens.

Le régime de la tutelle sur les établissements publics, et les conditions de la coopération, appréhendées selon les critères classiques du droit administratif, ne permettent qu'une conduite imparfaite de la politique culturelle de l'État. Les établissements publics sont un objet : le ministère de la Culture établit avec ces personnes publiques dotées d'une autonomie des rapports inégaux qui ne peuvent fonder la mise en œuvre d'une politique publique cohérente.Les finances publiques enrichissent cependant le droit public et en modifient les instruments administratifs : la loi organique relative aux lois de finances crée de nouveaux rapports entre l'État et les entités en charge de l'exécution d'un service public. L'opérateur de l'État est le point d'entrée d'une gouvernance inédite et de l'introduction de la performance au sein des établissements publics nationaux. Par ailleurs, de nouvelles structures de coopération se mettent en place, qui enrichissent les critères de l'établissement public.La contractualisation de la performance, dont il convient d'étudier les possibilités de l'étendre aux structures de coopération, est un moyen de faire de l'établissement public un acteur de la gouvernance culturelle : de nouvelles connexions s'établissent, les gestionnaires des structures culturelles doivent rendre des comptes. En retour, la généralisation de cette dynamique de contractualisation serait un moyen pour l'État de mener une réflexion inédite sur la détermination et la conduite de la politique culturelle, à partir de ses modes de gestion. / The mode of supervision of public establishments, together with the cooperation conditions, understood on the basis of the classical criteria of administrative law, only allow for an imperfect conduct of the state's cultural policy. The public establishments are an object: The Ministry of Culture establishes relations with these public entities that are on unequal footing and cannot provide a basis for the implementation of a coherent public policy.However, public finances add to the wealth of public law and modify its administrative instruments : the loi organique relative aux lois de finances (Organic Law on Laws of Finance of August 1, 2001) establishes new relations between the state and the entities responsible for the implementation of a public service. The state operator represents the entrance point of a new governance that introduces the notion of performance within national public establishments. Further, new cooperation structures are being put into place that enrich the criteria of public establishments.The fact that performances are contractually defined – and the extension of this system to cooperation structure should be examined – can turn the public establishment into a player in the field of cultural governance: New connections are established, the managers of cultural structures are made accountable. In return, the wider application of this contracting dynamic would provide the state with a unique opportunity to reflect on how to determine and conduct a cultural policy based on these forms of managements.

Les établissements et entreprises publics (EEP) jouent un rôle socio-économique important et pèsent considérablement dans l'économie et les finances publiques du Maroc. Malgré les réformes réalisées dans ce domaine durant la demi.ère décennie, ces entités présentent toujours des insuffisances dans leur gestion. Celles-ci grèvent leur performance et ternissent leur réputation. Or, avec les changements qu'a connu le Maroc comme pays ouvert à l'économie libérale, les valeurs de performance, de transparence et de reddition des comptes sont devenues des exigences pressantes des citoyens, de l’État actionnaire et des autres parties-prenantes. En raison de leurs multiples avantages, les principes de gouvernance d'entreprise ainsi que les bonnes pratiques internationales qui en découlent se sont imposés au sein des sociétés privées. Ils pourraient également apporter des solutions efficaces aux problèmes des EEP au Maroc. Mais avant, certains prérequis, qui font souvent défaut, devraient être mis en place et généralisés au sein des EEP. Il s'agit notamment de la culture et des méthodes de pilotage stratégique et de suivi des performances ainsi que du renforcement des systèmes de contrôle interne, de risk management et d'audit. Ces préalables managériaux sont nécessaires à la mise en place réussie des solutions propres à la gouvernance d'entreprise dont ils forment la base. Les réformes spécifiques à la gouvernance d'entreprise des EEP doivent quant à elles être axées sur une meilleure clarification des rôles et des objectifs de la tutelle ainsi que sur la réhabilitation et la professionnalisation des conseils d'administration selon les meilleures pratiques internationales. Enfin, au-delà de l'amélioration de la performance des entreprises publiques, l'adoption de ces bonnes pratiques de gouvernance d'entreprise est de nature à aider l'Etat à restaurer la réputation de ses institutions, à les engager dans le développement durable et la responsabilité sociétale. Elle permettra aussi d'améliorer la résilience et la réactivité du pays vis-à-vis des changements juridiques et économiques rapides dans son environnement. / Public establishments and SOEs in Morocco play an important socioeconomic role and weigh heavily in the economy and public finances. Despite the reforms undertaken in this field during the last decade, these entities still display weaknesses in their management and governance. Such weaknesses hamper their performance and tarnish their reputation. With the changes experienced by Morocco as a country that is open on the liberal world, performance, transparency and accountability have become pressing requirements from citizens, from the state as an owner and from other stakeholders.Because of their multiple advantages, the principles of corporate governance and the ensuing international good practices have established within the private firms. They could similarly bring effective solutions to the issues of public establishments and SOEs in Morocco. Sorne preconditions that are still missing in this area should be put in place first, including the culture and methods of strategy and performance monitoring and measurement as well as the strengthening of the systems of internai control, risk management and audit. These managerial prerequisites are necessary for a successful implementation of corporate governance tools for which they form a foundation. Reforms that are specific to corporate governance of public establishments and SOEs should be articulated around a better clarification of the state's roles and objectives as well as on the rehabilitation and professionalization of the boards according to international best practices.Finally, beyond the improvement of the performance of SOEs, the adoption of these good practices of corporate governance would likely help the state restore the reputation of its institutions and commit them to sustainable development and social responsibility. It will equally improve the country's resilience and reactivity to the legal and economic changes in its environment.