Dans l’opinion courante, la sanction est souvent assimilée à sa fonction répressive. Mais sanctionner, c’est aussi amender le fautif, et déduire des implications concrètes aux différentes formes d'engagement, dont les règles. Ces finalités, peu explorées par la littérature gestionnaire, sont pourtant plus en phase avec les préoccupations actuelles. Susciter l’amendement du fautif est une réponse aux difficultés de mobilisation et d'engagement des individus. Déduire des réalités opérationnelles des différentes formes d'engagement est essentiel aux efficacités collectives. On réalise alors que la sanction peut être l'occasion de progrès, en particulier quand la déviance devient un processus (Reynaud, l 997, p. 36). C'est cependant à la condition que les entreprises apprennent à sanctionner, non pour contraindre, mais pour restituer les coopérations. La sanction ne peut plus être réduite à une demande de soumission, elle doit devenir le lieu d'un apprentissage. C'est ce que suggèrent les apports des Théories de la Régulation Sociale (TRS) et des Apprentissages Organisationnels (TAO). Les liens qu'atteste la TRS entre conflit, négociation et règles engagent à renouveler les modalités de sanctionner pour des mesures programmatiques assorties de pratiques probatoires. Quant aux obstacles aux apprentissages organisationnels démontrés par la T.A.O, ils conduisent à envisager la sanction comme un projet, construit à partir des données de l'enquête disciplinaire, des aveux du fautif et des dires des managers. / The common understanding of a sanction is frequently associated with its repressive function. To sanction, however, is also to reform the offender and undermined the real implications of various types of commitment including rules. Yet these ultimate aims, rarely exploited by managerial theory, are more relevant to present-day concerns. Arousing the desire to reform the offender provides a solution to the difficulty individuals experience in taking action and engaging. It is essential for the sake of collective efficiency to draw conclusions from the operational realities of different types of commitment. In doing so, it becomes evident that a sanction can be the opportunity for progress, particularly when deviance becomes a process (Reynaud. 1997. P. 36). It is dependent, nevertheless, on companies learning to sanction, not as a constraint, but as a means of encouraging greater cooperation. A sanction can no longer be considered merely a demand for obedience, it must become a base for learning. The Social Regulation Theories (TRS) and Organisational learning Processes (TAO) make such a case. The links between conflict, negotiation and rules borne out by the TRS encourage the renewal of sanctioning methods in favour of programmed measures in conjunction with probationary practices. As for the barriers to organisational learning processes proven by the TAO, they lead co envisaging a sanction as a project that is built on the results of a disciplinary enquiry, admissions of the offender and managers' statement.