Cette recherche vise à augmenter les connaissances sur le processus d’insertion professionnelle des nouveaux directeurs et directeurs adjoints du primaire et du secondaire au Québec lors de la première année en fonction. Pour mieux connaître cette étape de la vie professionnelle, quatre dimensions du processus d’insertion professionnelle ont été étudiées : la nature de la tâche, le contexte d’exercice, le soutien et l’accompagnement et les caractéristiques motivationnelles. Le sentiment d’empowerment des nouveaux gestionnaires a été étudié simultanément afin d’examiner leur motivation à exercer la nouvelle fonction. La question générale de la recherche était de savoir si la mesure du sentiment d’empowerment utilisé pour traiter de la motivation pouvait apporter de l’information sur la façon dont se vit le processus d’insertion professionnelle des nouveaux directeurs et directeurs adjoints d’établissement d’enseignement. Les données ont été recueillies auprès de dix nouveaux directeurs et directeurs adjoints d’établissement. Une conception de l’insertion professionnelle en tant que processus ayant été retenue, chaque participant a été rencontré à trois moments au cours de l’année scolaire, soit quelques semaines après l’entrée en fonction, au milieu de l’année et à la fin de celle-ci. Lors de chaque rencontre, les participants ont été interrogés à l’aide d’une grille d’entrevue semi-dirigée sur les quatre dimensions du processus d’insertion professionnelle mentionnées précédemment. Ils complétaient par la suite un questionnaire pour mesurer le sentiment d’empowerment. Ce questionnaire est une adaptation validée par Boudreault (1990) d’un outil développé par Tymon (1988). La recherche tend à confirmer l’utilité du sentiment d’empowerment comme source d’information sur le déroulement du processus d’insertion professionnelle. Ainsi, des relations semblent possibles entre le sentiment d’empowerment et certains aspects étudiés. Il s’agit de relations qu’il faudra cependant analyser avec de plus grands échantillons pour les valider. Tout d’abord, concernant la nature de la tâche, les constats indiquent que les directeurs adjoints affichant les meilleurs sentiments d’empowerment géraient moins de dossiers différents et que la plupart des dossiers dont ils étaient responsables faisaient appel à des habiletés développées antérieurement lors d’affectation intérimaire ou lors de leur participation à des comités à titre d’enseignants. De plus, ces participants avaient moins de gestion de personnel à effectuer, et particulièrement au regard du personnel de soutien. Ensuite, une tendance marquée a ensuite été constatée en ce qui concerne le soutien et l’accompagnement. Il est apparu que les participants (directeurs et directeurs adjoints) avec les meilleurs sentiments d’empowerment étaient ceux qui bénéficiaient du meilleur soutien et accompagnement de leur supérieur immédiat. Puis, en ce qui a trait aux caractéristiques motivationnelles, les participants exprimant les meilleurs sentiments d’empowerment se sentaient plus capables d’accomplir leur tâche et remettaient moins en question l’exercice de leur fonction. La recherche a indiqué d’autres relations possibles entre le sentiment d’empowerment et certains aspects des dimensions de l’insertion professionnelle, qui bien que moins marquées dans l’échantillon, mériteraient d’être approfondies dans des travaux futurs. Il s’agit de la relation entre le sentiment d’empowerment et le climat organisationnel de l’établissement, de la marge de manœuvre consentie dans l’exercice de la fonction et de la motivation des directeurs adjoints à postuler à un poste de directeur. Finalement, la recherche a mis en lumière la conviction des nouveaux directeurs de vivre une nouvelle phase d’insertion professionnelle et la différence entre les tâches des directeurs adjoints du primaire et ceux du secondaire. / This research contributes to the discussion regarding the induction process of new Québec elementary and high school principals and vice-principals during the year following their appointment. To understand better this stage in one’s career, we analyzed four of its main components: the nature of newly assigned professional responsibilities, working conditions and context, the degree of support provided by direct supervisors and the school board, and new vice-principals and principals’ motivational characteristics. Simultaneously, this research evaluated individuals’ feeling of empowerment, in order to measure their motivation to carry on their new positions. The main goal was to determine whether the degree of principals and vice-principals’ perceived empowerment could provide information about how they are experiencing their professional induction. Ten incoming Québec elementary and high school principals and vice-principals were met through a process of semi-structured interviews. Seeing the notion of “professional induction” as a process, rather than a discrete moment in one’s career, each participant was interviewed on three occasions over the course of the school year: a few weeks after the participant took office, halfway through the school year, and at the end of the school year. During each interview, participants answered questions relating to the four components of the professional induction process that were previously mentioned. They were then asked to fill in a written questionnaire designed to measure their own perceived level of empowerment. The questionnaire used was an adaptation by Boudreault (1990) of a tool initially developed by Tymon (1988). This research seems to confirm the usefulness of the feeling of empowerment as an indicator of how professional induction is unfolding. More precisely, the findings suggest that there exist correlations between the degree of perceived empowerment and certain aspects of the four components of the professional induction process under study. Further studies with larger samples will nevertheless be necessary in order to validate these findings. Firstly, vice-principals with the highest levels of perceived empowerment were those with less variety in files to manage and who were mainly responsible for files that required skills they had already developed during previously-held interim positions or during their participation in committees as teachers. These vice-principals also had fewer responsibilities relating to human resources management, and particularly few responsibilities regarding support staff. Secondly, results regarding the quality of support available to the participants showed a marked tendency. Indeed, participants (both principals and vice-principals) with the highest levels of perceived empowerment were those who reported having received satisfactory support from their direct supervisor. Thirdly, participants with the highest levels of perceived empowerment were those who felt more able to satisfy their professional responsibilities and who questioned less whether they ought to remain in their current positions. The findings also suggest links between individuals’ perceived empowerment and other aspects of their professional induction process that, while less clear from the present research, deserve further investigation. These other aspects include the school’s organizational climate, the level of discretion given to new vice-principals and principals, and whether vice-principals plan to apply for positions as principals. Finally, the research has highlighted new principals’ belief that they are experiencing a unique induction process in their career and the differences between the tasks of elementary and high school vice-principals.