Im Rahmen der Bachelorarbeit wurden die Organisations- als auch Prozessstrukturen der Automobil- sowie der Bauindustrie analysiert und in Bezug zueinander gesetzt. Der Schwerpunkt der Untersuchung lag dabei auf der Offenlegung von Digitalisierungsstrategien, die sich in der fertigenden Industrie bereits erfolgreich durchgesetzt haben, sowie deren Transferpotenziale für Unternehmen der Baubranche in Bezug auf die vorherrschenden Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Veränderung des Bauprozesses. Im Fokus standen vor allem Fertigungs- und Planungsprozesse sowie die zu erwartenden Nutzeffekte, die ein erhöhter Digitalisierungsgrad dieser mit sich bringen kann. Die dargestellten Transferpotenziale können als Grundlage für weitere praxis-orientierte Untersuchungen genutzt werden, um einen ganzheitlichen als auch nachhaltigen Planungs- und Bauprozess zu ermöglichen.:1. Einleitung 1.1 Problemstellung 1.2 Ziele und Struktur der Arbeit 2. Digitalisierung – Treiber des Wandels in der Wirtschaft 2.1 Entwicklung der Digitalisierung 2.2 Begriffsbestimmung 2.3 Industrie 4.0 2.3.1 Begriffsdefinition 2.3.2 Ziele von Industrie 4.0 2.3.3 Technologiefelder und Konzepte 3. Digitalisierungsstand in der Automobilindustrie 3.1 Organisationsstruktur 3.2 Prozessstrukturen 3.2.1 Produktentstehungsprozess 3.2.2 Kundenauftragsprozess 3.2.3 Serviceprozesse 3.2.4 Strategie und Unterstützungsprozesse 3.3 Umsetzung der Digitalisierungsstrategien in der Automobilindustrie 3.3.1 Voraussetzungen für die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien 3.3.2 Umsetzung: Cyber-Physische-Systeme 3.3.3 Umsetzung: Vernetzung 3.3.4 Umsetzung: Big Data 3.3.5 Umsetzung: Digitalisierung 4. Digitalisierung in der Baubranche 4.1 Organisationsstruktur 4.2 Prozessstrukturen 4.2.1 Planungsprozesse 4.2.2 Bauausführungsprozesse 4.3 Digitalisierungsstand im Baugewerbe 5. Transferpotenziale der Digitalisierungsstrategien in die Baubranche 5.1 Vergleich der Rahmenbedingungen der Automobil- und Bauindustrie 5.2 Umsetzungsmöglichkeiten von Digitalisierungsstrategien in der Bauindustrie 5.3 Nutzeffekte und Adaptionsbarrieren 6. Fazit

Diss. Wirtsch.-wiss. St. Gallen, 2005 ; Nr. 3075. / Buchhandelsausgabe ist Schriftenreihe Logistik der Kühne-Stiftung, Band 8. Literaturverz.

Univ., Diss.--St. Gallen, 2003.

Diss. Nr. 3620 Wirtschaftswiss. St. Gallen. / Literaturverz.

Die Arbeit bietet einleitend einen ausführlichen Überblick über den aktuellen Forschungsstand sowohl im Bereich der transformationalen Führung als auch im Bereich der Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbeurteilungen von Führungsverhalten. In einer Fragebogenstudie in der Automobilindustrie wurden von 210 Personen Führungsbeurteilungen aus der Selbst-, Aufwärts- und Abwärtsperspektive (270°-Beurteilung) sowie verschiedene subjektive Erfolgsratings (Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmotivation, Leistung, Wohlbefinden) eingeholt. Es ergaben sich kaum Zusammenhänge zwischen den Selbst- und Fremdbeurteilungen, während die beiden Fremdperspektiven in mittlerer Höhe positiv miteinander korrelieren. Weiter zeigte sich ein deutlich negativer Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der interperspektivischen Diskrepanz (Selbst-Aufwärts, Selbst-Abwärts, Aufwärts-Abwärts) und den Erfolgskriterien. Regressionsanalysen führen zu dem Schluss, dass die Güte der Personalführung selbst aber mindestens genauso stark in Betracht gezogen werden muss wie die Beurteilungsdiskrepanz, woraus sich wichtige Implikationen für die populär gewordene Methode des 360°-Feedbacks ergeben. Zukünftig sollte neben der Selbst-Fremd-Übereinstimmung außerdem stärker auf Fremd-Fremd-Übereinstimmungen geachtet werden, da diese mindestens ebenso viel Erfolgsvarianz erklären und sogar inkrementelle Validität über die Selbst-Fremd-Diskrepanz hinaus aufweisen. Dieses Ergebnis verweist auf einen bisher unerforschten Wirkungsmechanismus von Personalführung. / The assignment offers introductorily a detailed survey on the current level of research regarding transformational leadership as well as agreement of self and other appraisals of leadership behaviour. In a questionnaire survey carried out in the automobile industry 210 persons rated leadership behaviour from a self, upwards and downwards perspective (270° assessment) as well as several success criteria (job satisfaction, job motivation, performance, well-being). There was hardly any correlation between the self and other ratings, whereas both other perspectives correlated with each other positively at middle level. Furthermore a clear negative correlation was shown between the extent of the interperspective discrepancy (self-upwards, self-downwards, upwards-downwards) and the outcome criteria. The results of regression analyses show that the quality of leadership, however, must be taken as much into account as assessment discrepancies, resulting in important implications for the increasing popularity of the 360° feedback method. In future, beside self-other congruities more importance should be placed on the other-other ones, as they explain at least as much variance and even show incremental validity over the self-other discrepancy suggesting a leadership mechanism, which has yet to be explored.

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Univ., Diss.--Bern, 2000.

Zugl.: Marburg, Universiẗat, Diss., 2007. / Includes bibliographical references (p. [217]-236) and index.

Diss. Univ. Hohenheim, 2008. / Business and Economics (German Language) (Springer-11775) (GWV).

Diss. Univ. Hohenheim, 2008. / Business and Economics (German Language) (Springer-11775) (GWV).