Businesses all over the world are facing drastic changes in the working environment. The way in which employees and their performance are managed must be adapted to these new circumstances. The number of new approaches to employee leadership and performance management is therefore increasing steadily, including new feedback formats, ranging from 360-degree feedback to pulse surveys and Instant Feedback. The goal of the presented bachelor thesis is to explore the chances and risks of Instant Feedback and what potentials it has for key processes of Human Resources Management. Therefore the following research question is asked: How does Instant Feedback influence the processes of employee leadership and performance management? To answer this question, existing literature from the fields of human resources management and psychology was used and evaluated. Based on this evaluation, the theoretical part of this thesis gives a detailed overview about the concept of Instant Feedback, and its advantages and disadvantages followed by a detailed analysis of the influence the tool has on employee leadership and performance management. The findings show that Instant Feedback has a strong influence on employee leadership, as it can increase employee participation and therefore results in a shift of power. The influence on performance management however cannot be clarified by this thesis. Based on the results, it is recommended to use Instant Feedback to expand employee participation in order to satisfy the expectations of new generations and to react more effectively to rapidly changing circumstances with a broader decision-making basis. Further research should deal more intensively with the question of how Instant Feedback affects performance management and whether it can actually improve performance.:List of Figures . . . III List of Tables . . . IV List of Abbreviations . . . V Introduction . . . 1 1 The Basics of Instant Feedback . . . 2 1.1 Definition . . . 2 1.2 Organisational Implementation . . . 3 1.3 Interim Conclusion . . . 5 2 The Impact of Instant Feedback on Leadership . . . 5 2.1 Definition of Leadership . . . 6 2.1.1 Different Leadership Styles . . . 8 2.2 The Future of Leadership - Challenges and Trends . . . 10 2.2.1 Current Trends and Further Developments . . . 10 2.2.2 Leading Generations Y and Z . . . 11 2.3 Employee Voice and its Consequences for Leadership . . . 12 2.3.1 Basics of Employee Voice . . . 12 2.3.1.1 Basics of Employee Participation . . . 14 2.3.1.2 Organisational Implementation . . . 17 2.3.1.3 Consequences for Leadership . . . 18 2.4 Interim Conclusion . . . 19 3 The Impact of Instant Feedback on Performance Management . . . 20 3.1 Basics of Performance Management . . . 21 3.2 The Future of Performance Management - Challenges and Trends . . . 23 3.2.1 Rethinking the Performance Management Process . . . 23 3.2.2 Basics of a Performance Feedback Culture . . . 25 3.2.3 Organisational Implementation . . . 26 3.2.4 Consequences for Performance Management . . . 27 3.3 Interim Conclusion . . . 28 4 Final Conclusion . . . 29 Reference List . . . 31 Declaration of Honour . . . 39

Das Personalmanagement in der Mongolei bewegt sich zwischen Emanzipation und Transformation. Wird es weiter so vorangetrieben, kann es Vorbild für andere Entwicklungsländer werden.

Die Arbeit bietet einleitend einen ausführlichen Überblick über den aktuellen Forschungsstand sowohl im Bereich der transformationalen Führung als auch im Bereich der Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbeurteilungen von Führungsverhalten. In einer Fragebogenstudie in der Automobilindustrie wurden von 210 Personen Führungsbeurteilungen aus der Selbst-, Aufwärts- und Abwärtsperspektive (270°-Beurteilung) sowie verschiedene subjektive Erfolgsratings (Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmotivation, Leistung, Wohlbefinden) eingeholt. Es ergaben sich kaum Zusammenhänge zwischen den Selbst- und Fremdbeurteilungen, während die beiden Fremdperspektiven in mittlerer Höhe positiv miteinander korrelieren. Weiter zeigte sich ein deutlich negativer Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der interperspektivischen Diskrepanz (Selbst-Aufwärts, Selbst-Abwärts, Aufwärts-Abwärts) und den Erfolgskriterien. Regressionsanalysen führen zu dem Schluss, dass die Güte der Personalführung selbst aber mindestens genauso stark in Betracht gezogen werden muss wie die Beurteilungsdiskrepanz, woraus sich wichtige Implikationen für die populär gewordene Methode des 360°-Feedbacks ergeben. Zukünftig sollte neben der Selbst-Fremd-Übereinstimmung außerdem stärker auf Fremd-Fremd-Übereinstimmungen geachtet werden, da diese mindestens ebenso viel Erfolgsvarianz erklären und sogar inkrementelle Validität über die Selbst-Fremd-Diskrepanz hinaus aufweisen. Dieses Ergebnis verweist auf einen bisher unerforschten Wirkungsmechanismus von Personalführung. / The assignment offers introductorily a detailed survey on the current level of research regarding transformational leadership as well as agreement of self and other appraisals of leadership behaviour. In a questionnaire survey carried out in the automobile industry 210 persons rated leadership behaviour from a self, upwards and downwards perspective (270° assessment) as well as several success criteria (job satisfaction, job motivation, performance, well-being). There was hardly any correlation between the self and other ratings, whereas both other perspectives correlated with each other positively at middle level. Furthermore a clear negative correlation was shown between the extent of the interperspective discrepancy (self-upwards, self-downwards, upwards-downwards) and the outcome criteria. The results of regression analyses show that the quality of leadership, however, must be taken as much into account as assessment discrepancies, resulting in important implications for the increasing popularity of the 360° feedback method. In future, beside self-other congruities more importance should be placed on the other-other ones, as they explain at least as much variance and even show incremental validity over the self-other discrepancy suggesting a leadership mechanism, which has yet to be explored.

Das Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung steht in Zeiten von Haushaltskürzungen und demographischem Wandel vor der Herausforderung, den gestiegenen Erwartungen an Effizienz und Effektivität mit zunehmend älteren Belegschaften zu begegnen. Als ein wesentlicher Stellhebel für den Erhalt bzw. die Steigerung der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter gilt in der wissenschaftlichen Debatte die Qualität des Führungsverhaltens der Führungskräfte. Im Fokus dieser Arbeit steht das Konzept altersspezifischer Führung, das sich an den individuellen, altersspezifischen Bedürfnissen des einzelnen Mitarbeiters orientiert. Es wird mittels einer standardisierten Befragung von Führungskräften und deren Mitarbeitern in einer Dienststelle der Bundesagentur für Arbeit untersucht, ob die Ausprägung altersspezifischer Führung Einfluss auf die Qualität der dyadischen Arbeitsbeziehung von Führungskraft und Mitarbeiter (LMX-Qualität) hat. Dafür wird zunächst überprüft, wie altersspezifisch die befragten Führungskräfte führen, und welche Faktoren darauf Einfluss nehmen. Im Ergebnis der Untersuchung zeigt sich, dass ein hochsignifikanter Zusammenhang zwischen altersspezifischer Führung und der LMX-Qualität besteht. Daneben stellt sich heraus, dass die befragten Führungskräfte überwiegend altersspezifisches Führungsverhalten aufweisen, wobei jedoch zu berücksichtigen ist, dass die Ergebnisse auch durch organisationale Vorgaben beeinflusst werden, die den Handlungsspielraum der Führungskräfte begrenzen. Auch wurde für die untersuchte Stichprobe festgestellt, dass Alter und Führungserfahrung die Ausprägung altersspezifischen Führungsverhaltens beeinflussen, während sich für das Geschlecht sowie eine vorurteilsfreie Wahrnehmung älterer Mitarbeiter kein Zusammenhang gezeigt hat. / One of the main challenges for the Public Sector Human Ressource Management is to meet the risen expectancies in terms of efficiency and effectiveness in spite of a significantly higher average age of its workforce. As a key factor to maintain or even enhance the employees working ability studies identified the quality of leadership. The following thesis brings the concept of age-related leadership into focus, which deals with the individual, age-related needs of the employees’. It examines the relationship between leaders age-related leadership behaviors and followers’ perception of quality of relationship with their leaders (LMX-quality) using the example of a public sector agency. Therefore the quality of the leaders’ age-related leadership behavior has to be analyzed and furthermore, which factors are having an influence. The results show a significant influence of age-related leadership behavior on followers perceived LMX-quality. Furthermore, the study found that the polled leaders show predominantly age-related leadership behaviors, which is also influenced by organizational guidelines. It also found that age and leadership experience influence age-related leadership behavior whereas no influence of gender and leaders perception of older employees were found.

Die Arbeit bietet einleitend einen ausführlichen Überblick über den aktuellen Forschungsstand sowohl im Bereich der transformationalen Führung als auch im Bereich der Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbeurteilungen von Führungsverhalten. In einer Fragebogenstudie in der Automobilindustrie wurden von 210 Personen Führungsbeurteilungen aus der Selbst-, Aufwärts- und Abwärtsperspektive (270°-Beurteilung) sowie verschiedene subjektive Erfolgsratings (Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmotivation, Leistung, Wohlbefinden) eingeholt. Es ergaben sich kaum Zusammenhänge zwischen den Selbst- und Fremdbeurteilungen, während die beiden Fremdperspektiven in mittlerer Höhe positiv miteinander korrelieren. Weiter zeigte sich ein deutlich negativer Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der interperspektivischen Diskrepanz (Selbst-Aufwärts, Selbst-Abwärts, Aufwärts-Abwärts) und den Erfolgskriterien. Regressionsanalysen führen zu dem Schluss, dass die Güte der Personalführung selbst aber mindestens genauso stark in Betracht gezogen werden muss wie die Beurteilungsdiskrepanz, woraus sich wichtige Implikationen für die populär gewordene Methode des 360°-Feedbacks ergeben. Zukünftig sollte neben der Selbst-Fremd-Übereinstimmung außerdem stärker auf Fremd-Fremd-Übereinstimmungen geachtet werden, da diese mindestens ebenso viel Erfolgsvarianz erklären und sogar inkrementelle Validität über die Selbst-Fremd-Diskrepanz hinaus aufweisen. Dieses Ergebnis verweist auf einen bisher unerforschten Wirkungsmechanismus von Personalführung. / The assignment offers introductorily a detailed survey on the current level of research regarding transformational leadership as well as agreement of self and other appraisals of leadership behaviour. In a questionnaire survey carried out in the automobile industry 210 persons rated leadership behaviour from a self, upwards and downwards perspective (270° assessment) as well as several success criteria (job satisfaction, job motivation, performance, well-being). There was hardly any correlation between the self and other ratings, whereas both other perspectives correlated with each other positively at middle level. Furthermore a clear negative correlation was shown between the extent of the interperspective discrepancy (self-upwards, self-downwards, upwards-downwards) and the outcome criteria. The results of regression analyses show that the quality of leadership, however, must be taken as much into account as assessment discrepancies, resulting in important implications for the increasing popularity of the 360° feedback method. In future, beside self-other congruities more importance should be placed on the other-other ones, as they explain at least as much variance and even show incremental validity over the self-other discrepancy suggesting a leadership mechanism, which has yet to be explored.

1 Theoretische Vorüberlegungen Im face-to-face (ftf) Kontext spielt das nonverbale Verhalten eine entscheidende Rolle bei der Wahrnehmung von Personen und der Interpretation des Gesagten [1,2]. Der Gesichtsausdruck [3], im Besonderen das Lächeln,nimmt in der interpersonalen Kommunikation eine essentielle Bedeutungein. So werden lächelnde Menschen in der Regel positiver, z.B.als glücklicher, höflicher und unbekümmerter, kompetenter und aufrichtiger beurteilt [4], allerdings auch als unterwürfiger [5,6]. Hinsichtlich der Bewertung von Männern und Frauen gibt es zudem stereotypbasierte Erwartungen an das Lächeln, die zu unterschiedlichen Bewertungen von Männern und Frauen bei gleichem Verhalten führen und in der Regel eine negative Bewertung von nicht lächelnden Frauen hervorrufen[7]. In der computervermittelten Kommunikation haben sich Smilies (Grafiken: J) und Emoticons (Zeichenketten wie :-)) mittlerweile als nonverbale, digitale Substitute für das Lächelnverbreitet, so dass auch im Netz sozusagen gelächelt werden kann. Verschiedene Studien untersuchten bisher die Wirkung von Smilies und Emoticons auf die Interpretation von Nachrichten und die Wahrnehmung des Smilienutzers. So kann zum Beispiel die Verwendung eines solchen Cues Zweideutigkeit reduzieren oder erzeugen, die Bedeutung einer Nachricht verstärken [8,9] oder aber die Stimmung des Lesers [10] und dessen Wahrnehmung vom Schreiber einer Nachricht [11] beeinflussen.

Künstliche Intelligenz (KI) prägt zunehmend unser Alltagsleben sowie unsere Arbeitswelt und hat das Potenzial, Unternehmen in Richtung Industrie 5.0 zu revolutionieren. Während KI in einigen Produktionsbereichen in Form von Robotik bereits etabliert ist, dringen nun KI-basierte Text-, Bildgenerierungs- und Entscheidungssysteme in Verwaltungs- und Bürotätigkeiten vor. Auch die Personalführung wird von der Entwicklung erfasst: KI-Technologien wie KI-basierte Entwicklungsförderung von Mitarbeitenden können die Personalführung erleichtern. 60% der deutschen Führungskräfte in stark wachsenden Unternehmen erwarten, dass durch den Einsatz von KI Führungsaufgaben effektiver gelöst werden können. Die vorliegende Masterarbeit untersucht die Eignung von KI-Systemen in der Personalführung und die damit verbundenen soziotechnischen Herausforderungen, Chancen und Risiken, insbesondere im Hinblick auf die Faktoren Kommunikation und Interaktion. Dabei wird besonderer Fokus auf die Definition der Rollen und Funktionen von Führungskräften und KI-Systemen gelegt. Mithilfe einer zukunftsorientierten Szenario-Analyse wurde im Rahmen einer qualitativen Befragung ein Meinungsbild von Führungskräften erhoben. Die Ergebnisse zeigen, dass KI-Systeme administrative Aufgaben und das Führen großer digitaler Teams erleichtern können, wodurch Führungskräfte mehr Zeit für zwischenmenschliche Aufgaben haben. Gleichzeitig besteht jedoch das Risiko, dass der menschliche Aspekt in der Führung verloren geht, was Bedenken hinsichtlich der Fremdsteuerung und einer Abnahme der zwischenmenschlichen Kommunikation aufwirft. Die Bereitschaft zur Implementierung von KI hängt stark von den individuellen Herausforderungen und dem technischen Verständnis der Führungskräfte ab. Einige der befragten Führungskräfte lehnen die Automatisierung kommunikativer Prozesse ab, betonen die Notwendigkeit des persönlichen Kontakts und sehen KI eher als unterstützenden Helfer, der Handlungsempfehlungen generiert, Prozesse analysiert und Ideen einbringt. Die Entscheidungshoheit bleibt jedoch bei den Führungskräften, die als menschliche Bezugspersonen und kritische Instanzen fungieren. Diese Arbeit verdeutlicht, dass die Anforderungen, die Führungskräfte an KI als unterstützendes Werkzeug in der Personalführung stellen, äußerst hoch sind. Im Wesentlichen gilt es, hybride Intelligenz aus Mensch und KI als Chance zu erkennen und Ansätze zur Menschzentrierung zu entwickeln, um die Potenziale von KI vollständig zu nutzen und eine menschzentrierte Arbeitsumgebung zu schaffen. / Artificial intelligence (AI) is increasingly shaping our everyday lives and our working environment and has the potential to revolutionize companies in the direction of Industry 5.0. While AI is already established in some production areas in the form of robotics, AI-based text, image generation and decision-making systems are now impacting administrative and office activities. Personnel management is also being affected by this development: AI technologies such as AI-based employee development support can simplify personnel management. 60% of German managers in fast-growing companies expect the use of AI to make management tasks more effective. This master's thesis examines the suitability of AI systems in personnel management and the associated socio-technical challenges, opportunities and risks, particularly with regard to the factors of communication and interaction. Particular focus is placed on the definition of the roles and functions of managers and AI systems. With the help of a future-oriented scenario analysis, a qualitative survey was conducted to gather the opinions of managers. The results show that AI systems can facilitate administrative tasks and the management of large digital teams, giving managers more time for interpersonal tasks. At the same time, however, there is a risk that the human aspect of leadership will be lost, which raises concerns about external control and a decrease in interpersonal communication. The willingness to implement AI depends heavily on the individual challenges and technical understanding of managers. Some of the interviewed managers reject the automation of communicative processes, emphasize the need for personal contact and see AI more as a supportive assistant that generates recommendations for action, analyses processes and contributes ideas. However, the decision-making authority remains with the managers, who act as human personal contact and critical authorities. This thesis illustrates that the demands that managers place on AI as a supporting tool in personnel management are extremely high. Essentially, hybrid intelligence consisting of humans and AI must be recognized as an opportunity and approaches to human-centricity must be developed in order to fully exploit the potential of AI and create a human-centric working environment.

1 Theoretische Vorüberlegungen Im face-to-face (ftf) Kontext spielt das nonverbale Verhalten eine entscheidende Rolle bei der Wahrnehmung von Personen und der Interpretation des Gesagten [1,2]. Der Gesichtsausdruck [3], im Besonderen das Lächeln,nimmt in der interpersonalen Kommunikation eine essentielle Bedeutungein. So werden lächelnde Menschen in der Regel positiver, z.B.als glücklicher, höflicher und unbekümmerter, kompetenter und aufrichtiger beurteilt [4], allerdings auch als unterwürfiger [5,6]. Hinsichtlich der Bewertung von Männern und Frauen gibt es zudem stereotypbasierte Erwartungen an das Lächeln, die zu unterschiedlichen Bewertungen von Männern und Frauen bei gleichem Verhalten führen und in der Regel eine negative Bewertung von nicht lächelnden Frauen hervorrufen[7]. In der computervermittelten Kommunikation haben sich Smilies (Grafiken: J) und Emoticons (Zeichenketten wie :-)) mittlerweile als nonverbale, digitale Substitute für das Lächelnverbreitet, so dass auch im Netz sozusagen gelächelt werden kann. Verschiedene Studien untersuchten bisher die Wirkung von Smilies und Emoticons auf die Interpretation von Nachrichten und die Wahrnehmung des Smilienutzers. So kann zum Beispiel die Verwendung eines solchen Cues Zweideutigkeit reduzieren oder erzeugen, die Bedeutung einer Nachricht verstärken [8,9] oder aber die Stimmung des Lesers [10] und dessen Wahrnehmung vom Schreiber einer Nachricht [11] beeinflussen.