El caso se sitúa en Ecuador en el año 2006 presentando a Supercompra como la marca líder de ventas al detalle del corporativo mexicano Mazaplán, quien por treinta años había logrado consolidar el know-how necesario para el negocio de los supermercados. Supercompra contaba con una amplia red de puntos de ventas a nivel nacional y su directiva se había propuesto transformar su modelo de compras para no depender de los mayoristas nacionales para la compra, y distribución de frutas y verduras (fruver) hacia sus tiendas. La nueva estrategia implementó plataformas de proximidad en el norte y sur de Ecuador para adquirir el fruver de los productores andinos, procesarlo y despacharlo a todos sus puntos de ventas; así, pudo ejercer un mayor control sobre la calidad de los mismos y disminuir las compras a los intermediarios, con el objetivo de acortar la cadena de comercialización. En ese sentido, se mantendrían relaciones directas con los agricultores para así capturar el margen de intermediación y optimizar sus costos. Por su parte, Mazaplán se había incorporado al Global Reporting Initiative (GRI) para posicionarse internacionalmente como empresa responsable, por lo que Supercompra debe alinearse con esta nueva estrategia corporativa para generar valor económico y social. Por ello, empezó a publicar desde 2003 los informes sobre responsabilidad social, presentando a su nueva estrategia de suministro como modelo de integración comercial directa (MCDI), además de incluir historias de éxito sobre comercio justo basadas en experiencias de compra directa a pescadores y productores de aves de corral y res. Es en este contexto que se desarrolla un plan estratégico que formula un conjunto de objetivos estratégicos soportados por la implementación de un portafolio de estrategias hacia sus stakeholders, cuyo propósito es replantear el nuevo modelo de abastecimiento de la empresa mediante la triangulación de un negocio inclusivo con los productores andinos y el resto de actores de la cadena de suministro, para así generar valor económico para los accionistas (mayor iv rentabilidad), valor social para los grupos de interés y valor de mercado para sus clientes (desarrollo de productos competitivos).

Supercompra es una empresa ecuatoriana líder en ventas al retail, que para mantener su liderazgo y cumplir con sus lineamientos estratégicos de desarrollo sustentable, desarrolló estrategias orientadas a acortar su cadena de comercialización de agroprocesados, para lo cual implementó el modelo de integración comercial directa (modelo de compras basado en las plataformas de proximidad), a fin de alinear los intereses de los clientes, productores y la empresa. Los resultados de dicho modelo eran importantes para el Grupo Mazaplan, accionista mayoritario de Supercompra, por ser parte del Global Reporting Initiative (GRI), para posicionarse internacionalmente como una empresa responsable. Una de las finalidades del modelo de integración comercial directa fue fortalecer a los pequeños productores, haciéndolos más organizados y productivos; para ello la empresa los organizó para que formaran cooperativas y asociaciones, de esta manera se elimina a los intermediarios de la cadena de comercialización de los agroprocesados. Sin embargo, este propósito no tuvo los resultados esperados, puesto que muchas de las cooperativas y asociaciones conformadas se disolvieron en el corto plazo, lo cual representaba un problema para Supercompra por el esfuerzo costoso que le representó. En el presente plan estratégico 2016-2020 se analiza la problemática de Supercompra, considerando las condiciones del entorno (interno y externo), con la finalidad de buscar estrategias orientadas al logro de sus objetivos, referidos al incremento de su participación en el mercado y rentabilidad, así como a la inclusión de los pequeños productores en la cadena de valor y a la consolidación del modelo de integración comercial directa. Además, para la identificación de las estrategias se utilizó la metodología Link, dado que esta metodología es usada para evaluar modelos de negocio incluyentes con productores a pequeña escala. Las estrategias planteadas en función a dichos objetivos están orientadas a la consolidación de alianzas con pequeños productores agrícolas con la finalidad de incluirlos en la cadena de valor de la empresa como proveedores, a la implementación de un plan de alineamiento cultural para el personal de Supercompra conducentes al cumplimiento de las políticas corporativas del Grupo Mazaplan, a potenciar el mecanismo de compra directa a los pequeños productores y alinear los intereses de los actores involucrados. Para el despliegue de las estrategias indicadas en el párrafo anterior se desarrollaron diferentes planes: plan de gestión de personas, plan de responsabilidad social, plan de operaciones, plan de marketing y plan financiero. La evaluación financiera de la ejecución de los referidos planes indica que el proyecto es viable, debido a un incremento tanto en la venta como en el valor económico de la compañía con respecto a las condiciones normales de mercado.

Mission Produce es una empresa que se dedica al cultivo, procesamiento y comercialización de palta para el consumo interno en Estados Unidos, Canadá, Europa y Asia. Al año 2013 vende más de US$ 400 millones, siendo el principal distribuidor de paltas en Estados Unidos, manteniendo una cuota del mercado del 23% en dicho país. Las tasas de crecimiento de las ventas alcanzadas a partir de sus mejoras tecnológicas, inversiones y alianzas comerciales en el mundo le suponen un gran reto: ¿Cómo podrá Mission Produce crecer y, de esta manera, responder al incremento de la demanda de palta a nivel mundial cuando toma de tres a cinco años incrementar la oferta? Para lograr responder al reto de crecimiento que plantea el mercado, la empresa debe analizar las condiciones del entorno, tanto interno como externo, para generar estrategias que le permitan tener un crecimiento sostenido para el periodo 2016-2020.

El trabajo de investigación propone un plan de marketing para la expansión del servicio Cabify Express en el mercado de e-commerce. Cabify Express permitirá a las empresas que cuenten con una plataforma de e-commerce mejorar la experiencia de compra de sus clientes finales, ya que hará posible el envío de ciertos productos de manera inmediata. Además, les dará la posibilidad de integrar el servicio de envío a su web lo cual les permitirá a los e-commerce la opción de dar visibilidad a sus clientes del estado de su envío, tiempo de entrega y recorrido del motorizado que traslada el producto comprado. La propuesta de valor de Cabify Express nace ante la necesidad de las empresas del rubro de contar con un servicio de transporte que se adapte a sus necesidades y tiempos. A través del uso de la tecnología se busca ofrecer una solución de transporte innovadora para un modelo de negocio digital. Por lo tanto, es un negocio business to business (B2B) que tiene como principal diferenciador la adaptabilidad y rapidez que los negocios digitales necesitan. La construcción de la marca de Cabify Express se basará principalmente en el equity adquirido de la marca Cabify en el sector de transporte, cuya promesa de valor principal es seguridad y calidad de servicio. Lo que se añade en la estrategia propuesta por Express es mostrar el lado innovador de la marca para adaptarse a las necesidades del e-commerce. En el desarrollo de las tácticas de marketing son determinantes el producto (aplicación y web de Cabify), las personas (key account managers) y los procesos. Estos elementos bien integrados permitirán cumplir con las estrategias planteadas y el logro de los objetivos estratégicos y de marketing de Cabify Express.

El sector retail por internet es una industria creciente en los últimos años, Amazon, empresa líder en el comercio electrónico, ha logrado posicionarse con gran éxito en el mercado estadounidense fundamentalmente por el crecimiento de su servicio Amazon Prime que ofrece un sistema de entregas de gran calidad. Durante los años 2015-2017, la empresa Amazon se ha visto presionada ante el incremento de pedidos que debían ser entregados en un menor tiempo, originando que los costos operativos se incrementen hasta en un 45% por parte de las empresas de transporte. El Plan Estratégico 2018-2022 desarrolla estrategias innovadoras en el delivery para determinados segmentos de la población estadounidense, que nos ayudarán a contrarrestar los efectos de la dependencia de empresas transportistas contratadas por Amazon, con el objetivo de reducir los costos unitarios por pedido en un 8.5% al término del año 2022, así mismo comprobar que por normas legales aún el factor humano es una necesidad en las distintas modalidades de distribución. Por otro lado, desarrollaremos estrategias que nos permitan seguir potenciando el servicio de Amazon Prime, con el objetivo de llegar a 169 millones de suscriptores en el mercado estadounidense al término del año 2022, que sumado a los diferentes planes de acción de las distintas áreas de soporte como Operaciones, Tecnología, Recursos Humanos, Marketing y Finanzas, nos permitirán cumplir nuestros objetivos estratégicos.

Supercompra es una empresa líder en ventas en las categorías de supermercados, hipermercados y cash & carry, con ventas anuales de más de US$ 230 millones, subsidiaria del Grupo Mazaplan, una multinacional mexicana de retail con más de 30 años de experiencia que ingresa al mercado ecuatoriano a finales del año 2000 por medio de la compra de la mayoría accionaria de la empresa. Supercompra decide transformar su modelo de compras, lo que resulta en la implementación de las plataformas de proximidad, las cuales fueron muy exitosas para generar ahorros y eficiencias para la empresa, logrando capturar hasta un 20% del margen de intermediación del 60% de sus compras. Sin haber tenido dicha intención inicial, estas plataformas estaban alineadas a las políticas de gobierno corporativo y de responsabilidad social empresarial (RSE) de la corporación, pero estaban perdiendo impulso dada la disolución de las cooperativas de pequeños productores que sustentaban el modelo. La disyuntiva que enfrenta Supercompra es si debe continuar con el esfuerzo de mantener las plataformas de continuidad como un componente importante de su estrategia de compras y, eventualmente, de inclusión, o si las transforman en un programa de apoyo social para cumplir con sus políticas de RSE, ya que es evidente que esta iniciativa no surge de una genuina intención de desarrollar un modelo inclusivo, sino más bien motivada por un objetivo de reducción de los costos de intermediación. Con el objetivo de realizar un planteamiento estratégico para resolver esta disyuntiva, los autores mapearon las influencias del entorno a través del análisis de los factores Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal (análisis Pestel) y realizaron un análisis de la industria, lo que permitió identificar un mercado protegido y regulado que crece a un ritmo bajo pero constante, que aún presenta oportunidades dada la proporción que representan los alimentos dentro de la canasta de consumo. Por otro lado, a través de las cinco fuerzas de Porter, se pudo concluir que el atractivo de la industria era alto debido, principalmente, a que no existe mayor rivalidad entre competidores dada la concentración del mercado en pocos jugadores con marcas bien posicionadas, con altas barreras de entrada a nuevos competidores debido a la alta inversión necesaria para alcanzar escala, la poca probabilidad de aparición de productos sustitutos y al poco poder de negociación que tienen tanto los proveedores como los clientes.

El presente trabajo analiza y presenta una propuesta para el cumplimiento de los objetivos que tiene la empresa Supercompra con relación a su logística de abastecimiento, mediante un planeamiento estratégico para el período 2017-2019 (Bruni y Plaza 2008). Para el desarrollo del mismo se ha adecuado la información histórica mostrada en el caso hacia los años 2012 y 2016. Del análisis realizado se puede apreciar que Supercompra implementó las plataformas de proximidad como una alternativa para eliminar la dependencia de los grandes intermediarios en la comercialización de las frutas y verduras, e integrar dentro de la cadena de abastecimiento a los pequeños productores agrícolas, cumpliendo también con el objetivo corporativo de posicionarse como una empresa socialmente responsable. En los capítulos siguientes se realizará el análisis externo e interno de la empresa para luego desarrollar el plan estratégico compuesto por la visión, misión, objetivos estratégicos y estrategias, que serán la base para la implementación de los planes funcionales que permitan a Supercompra cumplir con sus objetivos y con los de la corporación de la cual forma parte.

Siendo el sector del comercio electrónico uno de los más dinámicos y de constantes cambios, el presente trabajo de investigación tiene como punto de partida cómo Amazon podrá conseguir un mayor crecimiento y cuota de mercado. Es decir, como podrá incrementar la satisfacción de las necesidades y requerimientos de los clientes, cumplir con la entrega de pedidos y ver la posibilidad de que el crecimiento sea no solo on line sino también off line; es decir, apoyarse de medios físicos que le permitan acceder al sector minorista para alcanzar un mayor acercamiento a sus clientes brindándoles un mejor servicio. Al analizar el Reporte Anual 2017 de Amazon (Amazon 2018), se considera la proyección de expandirse en el sector de ventas minoristas especialmente en Estados Unidos; por tal motivo, el presente trabajo se enfocará en dicha proyección concentrándose en el mercado norteamericano. El desarrollo del presente trabajo inicia con el análisis externo e interno de la organización, para luego formular las estrategias a seguir de acuerdo al objetivo general de crecimiento y generación de valor para Amazon. Dentro de este análisis se evidencia que en Estados Unidos el 44% de los consumidores cuando quieren realizar una compra recurren primero a Amazon. Sin embargo, la gran mayoría de esas compras (alrededor del 92%) todavía ocurren en tiendas físicas. Es por esa razón que se propone adquirir la empresa Target, ya que encajaría perfectamente con la estrategia de crecimiento de Amazon en el comercio minorista, puesto tendría presencia física y lograría expandirse rápidamente en el mercado norteamericano. Target sería una sucursal indirecta de Amazon adquirida al 100% dejando de cotizar en Bolsa, pero continuará operando de manera regular.

En el presente trabajo se desarrolla el plan estratégico de Musikal S.A.C., para los años 2014-2016, que tiene por objetivo relanzar a la empresa a través de estrategias que permitan consolidar su participación en el mercado nacional e introducir sus productos en los mercados de Chile y Estados Unidos. Musikal es una empresa que tiene nueve años de antigüedad en el mercado de importación y comercialización mayorista de instrumentos musicales y equipos de audio. La empresa ha tenido pérdidas debido a inadecuadas estrategias de ventas y de gestión, crecimiento de sus principales competidores y falta de una visión estratégica para lograr posicionarse en el mercado. No ha empleado todas sus fortalezas y oportunidades, que le brinda el sector, y es por ello que sus ventas disminuyeron en el 2012. Se ha visto la necesidad de tomar decisiones estratégicas adecuadas para lograr recuperar y ampliar su participación de mercado, con fin de llevar a Musikal a un crecimiento sostenido. Se tiene una buena imagen corporativa como fortaleza, brindando productos de calidad a precios competitivos en el mercado. Estos factores han despertado gran interés en distribuidores de Chile y Estados Unidos para importar los productos, aprovechando que se tiene su representación en toda América del Sur y Estados Unidos. El presente plan contempla la introducción de los productos a los mercados de Chile y Estados Unidos, teniéndose preacuerdos comerciales con importantes distribuidores.

Supercompra es el líder en ventas en las categorías de supermercados, hipermercados y cash &carry en Ecuador. El presente trabajo se enmarca en el año 2017, cuando Supercompra presenta una disminución del volumen de compras directa a pequeños productores en su modelo de integración comercial directa (MICD), nombre otorgado al modelo de compra basado en plataformas de proximidad, con respecto a años anteriores. Por tal motivo, se realiza una evaluación para definir si se retoman los vínculos comerciales con los pequeños productores a través de cooperativas y asociaciones, o se mantiene el actual escenario de compras a través de intermediarios y grandes productores. Sin embargo, con el transcurrir del tiempo se observó una disminución en la participación de los pequeños productores dentro de las asociaciones con las cuales Supercompra comercializaba. Las principales razones de la deserción de los pequeños productores fueron: la política de cosecha planificada (Supercompra les indica a los productores agrícolas qué y cuándo sembrar); las fluctuaciones de precio en el mercado; la política de control de calidad (controles muy estrictos que hacen que exista producción rechazada por Supercompra), y las exigencias de la plataforma (proceso de selección, trabajo poscosecha y la planificación de la siembra). Estas razones ocasionaron disgustos en los productores quienes abandonaron las asociaciones o cooperativas a las que pertenecían y vendían sus productos de manera independiente. Otras razones para la disminución de participantes o desintegración de las asociaciones y cooperativas son los conflictos que ocurren dentro de ellas, la rivalidad por tamaño de fincas, intereses individuales y por la transparencia de la información. Asimismo, un punto importante a tener en cuenta dentro de la evaluación, es el gran interés que tiene el Grupo Mazaplan en posicionarse como una empresa socialmente responsable y, por tal motivo, ha ingresado al Global Reporting Initiative (GRI). Lo cual determina que Supercompra siga el mismo proceso y se alinee a las políticas definidas por el Grupo Mazaplan.