Memoria (licenciado en ciencias jurídicas y sociales) / No autorizada por el autor para ser publicada a texto completo / La realización del presente trabajo ha tenido por finalidad el análisis del D.F.L. N° 44 de 1978, del Ministerio del Trabajo y Previsión Social, que contiene el régimen jurídico uniforme de los subsidios por incapacidad laboral de origen común, de las normas especiales sobre subsidio contenidas en la Ley N° 18.469, de 1985, que Regula el Ejercicio del Derecho Constitucional a la Protección de la Salud (que complementa al primero), y del régimen jurídico especial sobre subsidio por incapacidd temporal contenido en la Ley N° 16.744, de 1968, sobre Seguro Social contra Riesgos de Accidente de Trabajo y Enfermedad Profesional, a la luz de la jurisprudencia judicial y dministrativa recabada al efecto.

El presente artículo indaga respecto a la evaluación de desempeño en el contexto de los recursos humanos y las relaciones laborales al derecho laboral; ya que dicha evaluación, en esencia busca medir de forma objetiva y subjetiva las competencias, el rendimiento, cumplimiento de objetivos y el comportamiento de los trabajadores dentro de una organización, pero apartada de un marco legal que la acoja. Este artículo determina que resulta necesaria la inclusión de los antecedentes disciplinarios en el esquema de las evaluaciones de desempeño de las organizaciones, analizando la conducta y diligencia como variables obligatorias para poder analizar los aspectos positivo y negativos del trabajador, pues aplica un criterio de medición equitativo y justificado al momento de fijar pago de bonos por desempeño, ascensos tanto verticales como horizontales y en la incidencia efectiva de la medida justa de despido que una organización pueda aplicar a sus trabajadores sujetándose a lo brevemente señalado en la normativa, jurisprudencia y doctrina encontrada. / This article investigates performance evaluation in the context of human resources and labor relations to labor law; since this evaluation essentially seeks to objectively and subjectively measure the skills, performance, achievement of objectives and the behavior of workers within an organization, but apart from a legal framework that embraces it. This article determines that it is necessary to include disciplinary records in the performance evaluation scheme of organizations, analyzing conduct and diligence as mandatory variables to be able to analyze the positive and negative aspects of the worker, since it applies an equitable measurement criterion. and justified at the time of setting payment of bonuses for performance, both vertical and horizontal promotions and in the effective incidence of the fair measure of dismissal that an organization can apply to its workers subject to what is briefly indicated in the regulations, jurisprudence and doctrine found. / Trabajo académico

El programa de Educación Continua y Capacitación (PEC) del Departamento de Ciencias de la Computación (DCC) en la actualidad ofrece cursos de extensión, postítulo y diplomados, y un magíster profesional a ingenieros en computación y áreas afines. Estos programas se dictan en horario vespertino y se ofrecen tanto a empresas (en la modalidad de programas cerrados), como a profesionales independientes (en la modalidad de programas abiertos). Más de 200 profesionales pasan cada año por los programas del PEC. Debido al reconocimiento que el mercado ha hecho a los programas del DCC, la cantidad de cursos y estudiantes se ha incrementado en forma sostenida durante los últimos 5 años. Por lo tanto, el PEC ha pasado a ser un componente importante que no sólo vincula al DCC con la industria, sino que también representa una importante fuente de recursos económicos para el Departamento. Las operaciones del área se manejan hasta el día de hoy de manera un tanto artesanal, debido a la falta de un sistema de apoyo a sus actividades. Por lo tanto, los procesos del área están propensos a errores, son poco versátiles, además de lentos y caros. Sin embargo, la principal limitante es la imposibilidad de seguir creciendo en forma sostenida debido a la complejidad y volumen de las actuales operaciones del área. Esta situación claramente no es sostenible en el tiempo, y pone en riesgo los buenos resultados obtenidos hasta el momento. Si bien hoy en día la operación del área se lleva a cabo de manera aceptable, ésta depende en gran medida de la disponibilidad y dedicación del personal involucrado. Esto es algo que claramente el DCC debería querer evitar a fin de asegurar el funcionamiento continuo y la sustentabilidad de esta área de servicios. Por otra parte, los eventuales problemas en la logística del PEC generan grandes desajustes y afectan la imagen del DCC frente a los estudiantes y las empresas clientes. Por lo anterior, se ha vuelto necesario automatizar algunos de los procesos del área, para que la operación del PEC resulte más sencilla, robusta y eficiente; y al mismo tiempo independiente (en cierta medida) del know-how de su personal. En el presente trabajo de memoria se desarrolló un sistema Web, que permite administrar los programas, cursos, profesores y calendarios de clases. Estas actividades del PEC son las que más limitan el crecimiento del área, por lo que su sistematización debería contribuir a mejorar en forma sustantiva las operaciones del área. El software desarrollado ha sido evaluado en forma preliminar por el personal del PEC, por su coordinador, y también por un profesor que dicta regularmente clases en dicho programa. Los resultados obtenidos indican que el sistema desarrollado se adapta a la mecánica del PEC, y que facilitará en gran parte la mecánica con la que hoy en día se maneja el área. El próximo paso es realizar una marcha blanca para poder dejarlo en producción durante enero próximo.

OBJETIVO: Determinar los factores asociados a la calidad de atención percibida por usuarios externo atendidos en el Servicio de Medicina Interna del Hospital Hipólito Unanue 2017. METODOLOGÍA: Estudio Observacional, analítico. La muestra estuvo conformada por 134 usuarios externos. En el análisis estadístico se realizó mediante el programa SPSS v.23 y para la identificación de los factores asociados a la calidad de atención percibida se determinó mediante la prueba Chi-cuadrado, con una significancia del 5%. RESULTADOS: Se halló que la insatisfacción en general es del 76.9% relacionado con la capacidad de respuesta (94%). Con respecto al sexo fue satisfactorio en el género femenino (61.3%). Respecto a la edad la mayor aceptación se encontró entre los 25 - 45 años con el 32.3%. La edad promedio de los pacientes encuestados fue de 44.8 (50.7%) de los usuarios satisfechos respecto a la calidad de atención fue de 38.8 años; mientras que los usuarios insatisfechos tuvieron una edad promedio de 46.6 años. En el análisis de los factores sociodemográficos se evidencio que la edad (p=0.229), el género femenino fueron 66 encuestadas (49.3%) mostrando satisfacción el 61.3% (p=0.125) y el nivel de estudio con prevalencia de estudios de nivel secundario 82 de los encuestados (61.2%) (p=0.711) no están relacionados a la calidad de atención percibida por los usuarios externos, esto fue debido a que la mayoría de los usuarios se encontraban insatisfechos. Por otra parte, entre los factores de atención se observó que únicamente el tipo de usuario siendo 88 encuestados (65.7%) se relacionó de manera significativa con la calidad de atención percibida por los usuarios externos (p=0.004). Respecto al nivel 5 socioeconómico se observó, que no relacionó significativamente con la calidad de atención. CONCLUSIÓN: El factor asociado a la calidad de atención percibida por usuarios externo atendidos en el Servicio de Medicina Interna del Hospital Hipólito Unanue fue el tipo de usuario.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Si bien la industria minera se caracteriza por una elevada especialización de la mano de obra, así como también altos estándares de calidad y seguridad para sus trabajadores, se observa hoy una contradicción que a corto o mediano plazo impactará en el desarrollo de los proyectos asociados a este sector. Por una parte, se presentan las altas exigencias para desarrollar una tarea, pero por otra, los diferentes actores del mercado no invierten y/o no incentivan lo suficiente la formación necesaria de los trabajadores, particularmente de aquellos que carecen de estudios formales y que son, en gran medida, quienes ejecutan la labor operativa y que, por tanto, se encuentran más expuestos a los riesgos. A través de una mirada general, se puede observar que factores derivados de las características propias de los trabajadores, de la industria del montaje industrial que presta servicios para la minería, del mercado de los proveedores de actividades formativas y del sistema regulatorio atentan contra la ejecución de actividades formativas de calidad que impacten en el rendimiento y el desarrollo de la mano de obra. Para las OTEC ajustarse a la ejecución de actividades formativas en el lugar de la obra en concordancia con la demanda de productividad por parte del proyecto implica costos que no se contabilizan en otras industrias. Actividades de 8 horas que en otros sectores económicos se realizan en un día, en este sector industrial se deben hacerse en al menos tres lo cual, desde la perspectiva del proveedor no es rentable. La constitución de una OTEC propia para esta empresa de montaje industrial es una solución que permite la formación continua de su capital humano en concordancia con los requerimientos del proyecto. Asimismo, considerando el VAN de $ 27.360.437 y el TIR de 73% indican la rentabilidad del proyecto.

Magíster en Gestión y Políticas Públicas / El objetivo de este estudio es realizar un diagnóstico, análisis y una propuesta de mejoras del proceso de operación de la franquicia tributaria de capacitación laboral que permita mejorar el uso de los beneficios que obtienen las empresas, y asegurar que éstos sean destinados al beneficiario final. Para estos efectos, se hizo un levantamiento del proceso actual, su respectivo análisis y una propuesta de rediseño y mejoras del proceso, con el propósito de incrementar el valor público, expresado en tres dimensiones: facilitar la operación del sistema por las empresas que lo utilizan, incrementar la eficiencia en la asignación y gasto público de más de 265 millones de dólares anuales y asegurar los compromisos programáticos de gobierno en términos de capacitación laboral. Este estudio hace algunas propuestas y sugerencias de cambio al actual funcionamiento del sistema de gestión de la franquicia, las cuales, podrían considerarse como ejemplos de modernización del Estado en su dimensión de rediseño y digitalización de procesos, el cual podría aplicarse a cualquier otra institución pública siguiendo las pautas establecidas. El marco conceptual del estudio está enmarcado en la estrategia de modernización del Estado, cuyos objetivos son mejorar la relación del Estado con ciudadanos y empresas, una mayor eficiencia, y transparencia en la gestión pública. Asimismo, se utiliza el método de rediseño y digitalización de procesos públicos, donde se integran diferentes planos: organización, funcionarios, procesos y tecnología, en términos de propuestas de mejoras de usabilidad del sistema las que permiten una mejor operación para todos los actores involucrados, reducción de los costos, y la consecuente mejora de la eficiencia del sistema. Entre los impactos esperados de la automatización y la disponibilidad de información en línea del sistema de franquicia tributaria destacan: (i) un incremento de los niveles de transparencia en la gestión del SENCE., (ii) la reducción de los tiempos de respuesta del sistema , y (iii) el aseguramiento de la entrega de los beneficios a sus usuarios por medio de un mayor control de los flujos operacionales en cada uno de los hitos de la operación. Entre los principales hallazgos obtenidos del estudio están la identificación de factores críticos de éxito que deben ser considerados en un proyecto de rediseño y digitalización de proceso como la franquicia tributaria para un diseño e implementación exitosos. En las entrevistas a los actores se detectó que para plasmar los cambios propuestos es fundamental: (i) la participación de los distintos actores en el codiseño del nuevo sistema, (ii) relevar desde el inicio del proyecto el impacto del proyecto en los participantes del proyecto, los tomadores de decisiones, y los destinatarios finales, e (iii) involucrar a todos los funcionarios en la adopción de los cambios incorporados en el nuevo sistema.

Psicólogo / A partir de la década de 1970, y como consecuencia de la crisis del petróleo, industrias en todo el mundo comenzaron a experimentar cambios radicales en sus sistemas de producción como resultado de la entrada de economías nacionales en los mercados modernos globalizados, las crecientes exigencias de productividad y competitividad y, por sobre todo, por el desarrollo de tecnología y conocimientos aplicados en todos los niveles productivos. Esta situación obligó a modificar la estructura de los mercados de trabajo, la gestión y la organización de los sistemas productivos (Mertens, 1999). Es en este escenario donde el concepto de Competencia emerge como una forma de resolver estas demandas, ya que busca ventajas competitivas a partir de los trabajadores (Mertens, 1996)

Ingeniero Civil Industrial / Oechsle, compañía de tiendas por departamento, miembro del holding peruano Intercorp, tras 16 años de recesión, se encuentra en búsqueda de soluciones para optimizar sus operaciones, en las más de 20 tiendas que tiene distribuidas por todo Perú. Esto porque, debido a la llegada de competencia desde Chile, Oechsle ha sido relegado a la tercera posición del mercado. En esta búsqueda por recuperar mercado, es que, desde la gerencia de Productividad surgen inquietudes sobre el desempeño de la fuerza laboral, en particular, sobre la fuerza de ventas, la cual ha ido en aumento durante los últimos años, elevando su costo. Si bien este aumento de trabajadores se debe al aumento de la cantidad de tiendas y las ventas generadas, desde las jefaturas intermedias se presenta la duda sobre el rendimiento de las decisiones que se tomaron en el último tiempo. Ya que, el costo operacional por las ventas sigue representando un porcentaje cercano al 30%. Por tanto, aparece el interés de evaluar nuevas opciones para mejorar el desempeño de la fuerza de ventas, con la esperanza de obtener un aumento en las ventas o una reducción en los costos operacionales, sin perjudicar los resultados comerciales de la compañía. Para realizar esta evaluación, se utilizó un modelo matemático con el fin de determinar el mix de cajeros a contratar para una tienda piloto, ubicada en Lima. Con esto, se logró evaluar nuevas opciones para establecer el equipo de cajeros, pudiendo reducir los costos de la nómina, y otorgando una mayor flexibilidad para cubrir la demanda. Con el modelo de optimización, se obtuvieron dos alternativas para conformar el mix de cajeros. La primera alternativa conservó la cantidad y proporción de contratos, y obtuvo un ahorro estimado de $ 247.571 soles, mientras que al brindarle libertad al modelo para sugerir nuevas cantidades y proporción de contratos, se obtuvo la segunda alternativa, que brinda un ahorro estimado de $ 263.309 soles. Finalmente se incluyó un análisis de sensibilidad con respecto a los parámetros utilizados, con el fin de entender de mejor manera los resultados. Para luego poder replicar el modelo a otras tiendas, con mayor libertad

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de Personas y Dinámica Organizacional / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento. / Transportes Casablanca es una organización de origen familiar, perteneciente al rubro del transporte de carga por carretera. Nace en el año 1976 en la región de Valparaíso, con 10 camiones bencineros y 2 camiones de 20 toneladas. Desarrolla sus servicios en los puertos de Valparaíso y San Antonio, en la labor de traslado de contenedores, bobinas y tuberías. Debido a un gran esfuerzo, la Empresa hoy se posiciona como una de las empresas mas importantes en el rubro, ofreciendo servicios de transporte en el mundo del retail y de las madereras. Con 330 camiones de alto tonelaje y 500 trabajadores, desarrolla una logística que le permite mover carga desde Arica a Castro, satisfaciendo las necesidades de abastecimiento de los distintos clientes. A raíz del crecimiento exponencial ocurrido en la empresa dados los aciertos comerciales, la compañía debió incrementar su dotación de capital humano, para poder enfrentar la demanda dada por las necesidades de los clientes. De esta forma, Transportes Casablanca, quintuplicó su dotación que en el año 2010 era de 100 trabajadores, llegando a fines del año 2013 a los 500 funcionarios. Dicho crecimiento tuvo como consecuencia una pérdida de alineamiento de los miembros de la organización respecto de los valores promovidos por la Gerencia General, tales como el compromiso, la buena atención a los clientes internos y externos, y una actitud positiva frente al trabajo. Esta pérdida de alineamiento se debería al crecimiento que alteró la empresa, así como la contratación de personal nuevo, que no conocía la historia de la organización, su estrategia de negocios, ni los valores que la sustentaban. La dinámica organizacional asociada a este proceso de crecimiento, ocasionó una serie de problemas, relacionados con un aumento en los malos tratos hacia los conductores, auxiliares y entre administrativos, desidia frente a los requerimientos de los principales clientes, falta de compromiso en relación a las solicitudes indicadas por los Gerentes de la empresa, falta de prolijidad, incumplimiento en cuanto a metas, así como a los plazos acordados y manejos fuera de los procedimientos establecidos. Todo lo indicado, impactó negativamente en el nivel de servicio entregado por la empresa a sus clientes externos. Según la Gerencia, lo anterior sucedía debido al crecimiento exponencial y al desempeño de algunos colaboradores que no se alineaban con los valores que la Compañía desde sus principios había tratado de mantener, situación que preocupó a la dirección de la Empresa. Para contrarrestar esta situación, la Compañía decide redactar, presentar y promover su misión, visión y valores. Dado que la redacción y presentación de la misión, visión y valores fue confeccionada en conjunto con todos los actores organizacionales, esta dinámica fue aceptada por los administrativos. Esta actividad fue un avance para la empresa en términos globales, pero al ser diseñada a través de una macro-mirada, no establecía con claridad y detalle suficiente los criterios que se considerarían como expectativas de desempeño de las personas. Los colaboradores necesitaban conocer explícitamente las conductas que la empresa esperaba de ellos a fin de alinearse correctamente con el negocio, su estrategia y sus valores. Un instrumento de evaluación de desempeño podría explicitar las expectativas que la empresa tiene de la labor de cada uno de los administrativos y gerentes en cuanto a la forma en que realizan su trabajo y permitiría al personal conocer las expectativas del rol que tiene la dirección (Chiavenato, 2001). Sin embargo, hoy en día se carece de un instrumento que permita evaluar a los funcionarios a razón de las conductas esperadas por la empresa, un instrumento de evaluación de desempeño Los Programas de Evaluación de Desempeño son una herramienta que permite gestionar a las personas, dándole la posibilidad de conocer las conductas que espera la empresa de ellos, a fin de alinearlos en función del negocio y midiendo estas conductas de la forma más sistemática y objetiva posible (Chiavenato, 2001). Dado lo anterior, se fundamenta la implementación de un Programa de Evaluación de Desempeño, que permita a la empresa explicitar en forma sistemática el rendimiento de los colaboradores en la realización de sus funciones y para el desarrollo de su potencial profesional, teniendo como foco la visión, misión y valores de la Compañía. Al ser esta la primera experiencia en cuanto a evaluaciones del desempeño, es necesario comenzar con un sistema de análisis simple, de aplicación sencilla, práctico y de fácil entendimiento para todos los evaluados y evaluadores. Dados los antecedentes aquí descritos, el presente proyecto tendrá como objetivo general, diseñar e implementar un Proceso de Evaluación de Desempeño en la Empresa Transportes Casablanca S.A. Para lograr este objetivo se definen como objetivos específicos: (1) diseñar un instrumento de evaluación del desempeño que favorezca la implementación de la estrategia de negocio, (2) establecer el procedimiento mediante el cual se desarrollara el proceso de evaluación del desempeño, (3) capacitar evaluadores y evaluados en la implementación del proceso de evaluación del desempeño, (4) implementar la evaluación del desempeño para los administrativos y gerentes, (5) sociabilizar los resultados en la gerencia y la administración y (6) analizar críticamente la utilidad que tiene la aplicación del proceso en la empresa y las personas. Este proyecto de titulo, implica el diseño de un instrumento de evaluación en conjunto con los grupos de interés; gerentes que evaluaran, administrativos evaluados y el área de recursos humanos que asumirá un rol de dirección. Su desarrollo tendrá como norte la estrategia de la empresa, su visión, misión y valores, a fin que su implementación favorezca el correcto alineamiento de las personas con respecto a las expectativas de la empresa. Dada las características particulares de la empresa; el perfil de sus administrativos y la cultura organizacional, será esencial que el instrumento sea claro para los integrantes de la organización, tanto en las dimensiones que evalúa como en los ítems que incorporará el instrumento de evaluación. Por lo mismo, la participación de los distintos grupos de interés se hace relevante en la construcción del instrumento. Pero su participación también es importante para desarrollar un contrato psicológico que favorezca el desarrollo del proyecto y que genere confianza en la aplicación de este mismo en la organización (Chiavenato, 2001). Ya con el instrumento de evaluación del desempeño diseñado, es relevante determinar el procedimiento mediante el cual se desarrollará el proceso de evaluación del desempeño, acordando las etapas siguientes, los plazos y los responsables de ejecutarlas. Es importante incluir a los distintos actores en la definición de la planificación que se convendrá, con la finalidad de que los plazos se establezcan acorde a los procesos de la empresa, y a los tiempos de los evaluadores, quienes tendrán que implementar la evaluación del desempeño en conjunto con el área de recursos humanos. Esta etapa garantizará la correcta culminación del proceso de evaluación del desempeño. La implementación del proceso de evaluación del desempeño requiere de la capacitación de los evaluadores, a fin de reducir los sesgos evaluativos generados por el criterio subjetivo de cada uno de ellos. También requiere de la instrucción de los evaluados para explicar la importancia del proceso y la necesidad de la empresa de evaluar el desempeño de sus colaboradores y a la vez darles a conocer las expectativas que hay con respecto al desempeño de cada uno de ellos. Finalmente, la responsabilidad que asumirá la organización en relación a gestionar las brechas detectadas, brindando apoyo en el crecimiento profesional de los funcionarios (Werther & Davis, 1992). Encontrándose capacitados, tanto los evaluadores como los evaluados, corresponderá la ejecución de la evaluación del desempeño en los Administrativos y Gerentes de la empresa. Cada Gerente evaluará a sus subordinados, y el Gerente Generalhará lo mismo con los gerentes evaluadores. En esta etapa se analizará la información levantada a través de las evaluaciones del desempeño realizadas a los Gerentes y Administrativos evaluados. Dicha información será utilizada para identificar las brechas existentes entre el desempeño esperado y el real. Además, esta información se constituirá en la base para implementar planes de formación que mejoren el desempeño futuro del capital humano, como también para la toma de decisiones relacionadas a la gestión de las personas. Luego los resultados serán sociabilizados en la empresa, en primera instancia se presentaran al Gerente General y a los Gerentes de Área, quienes de esta manera conocerán el potencial actual del recurso humano que compone la organización, en la Administración y Gerencia. Además en esta reunión se definirá el plan de acción para mejorar los resultados obtenidos, el cual podrá estar compuesto por programas de capacitación, desarrollo de carrera y bonos, entre otros. Para cerrar esta etapa, se entregará individualmente a cada uno de los evaluados, los resultados de su evaluación del desempeño. De esta forma, conocerán las expectativas que hay con respecto a la realización de su trabajo. Por último se analizará el aporte del proceso de evaluación de desempeño a la organización, tomando en cuenta las dinámicas organizacionales suscitadas a razón de la implementación del proyecto y reflexionando en cuanto al impacto que tuvo, a nivel individual, grupal y organizacional. Es importante destacar que, a lo largo del desarrollo del proyecto, incorporaré mi sentir como investigador, lo cual considerará una dimensión subjetiva valiosa para el desarrollo del mismo. El objeto de estudio podría sufrir modificaciones a través de mis apreciaciones, agregando valor al trabajo. Es apropiado considerar la subjetividad como un factor importante, para así poder fortalecer los procesos de cambio, que se levantaran a través de la implementación del proceso de evaluación de desempeño, y contextualizar los datos duros con el momento que vive la organización. En efecto, al ser Transportes Casablanca S.A. y todos los miembros que la componen sistemas abiertos, por lo mismo permeables al ambiente (Chiavenato, 2000), el desarrollo e implementación de un programa de evaluación de desempeño, de una u otra forma, impactará en el contexto laboral en el que se desenvuelven, por ende, en ellos mismos y en su calidad de vida. En la medida que la evaluación de desempeño cumpla con estos requisitos, la organización podrá incrementar su eficiencia, inyectando los recursos en las áreas y temas en que realmente se necesitan en materia de gestión de personas. Por ejemplo, esta iniciativa permitiría desarrollar planes de formación e incentivos, que mejoren el desempeño futuro. En relación con mi interés personal, este proyecto de titulo será parte de mi desarrollo como profesional en la especialización de evaluaciones de desempeño. Mi visión es que estos sistemas impactan directamente en la productividad de las empresas, haciendo tangible el posicionamiento del área de recursos humanos como un socio estratégico del negocio. Así mismo , construir un sistema de evaluación de desempeño por medio del método de investigación acción, permite desarrollarlo en un marco de seriedad, humanización y profesionalismo, a través de un razonamiento informado y respaldado por un rigor científico.

En el Perú, existen diversos regímenes que regulan derechos y obligaciones de servidores y funcionarios públicos. Distintas formas de vincularse con la administración pública para prestar servicios personales. Recientemente, en el año 2013, se emitió la Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil, que tiene como objeto superar esta dispersión normativa. Para ello, se propone establecer un régimen único y exclusivo para las personas que prestan servicios para el Estado. / Tesis