En el mes de abril del año 2015, fue publicada la Casación Laboral N° 419-2014- Ayacucho. En esta sentencia, la Sala de Derecho Constitucional y Permanente de la Corte Suprema establece que procederá el despido de un trabajador siempre que la falta grave que éste realice contenga la intención de ocasionar un perjuicio al empleador, es decir, que contenga una actitud dolosa. La sentencia en mención trata sobre el despido de una trabajadora que laboraba como auxiliar de caja en la Caja Municipal de Ahorro de Ica. Este despido tiene como sustento el hecho de que la trabajadora incumplió sus obligaciones laborales al no haber realizado el procedimiento que la Caja Municipal establecía al momento de encontrar un faltante de dinero (S/.20.89) en la caja registradora bajo la cual ella estaba a cargo. / Trabajo académico

La suspensión temporal perfecta del contrato de trabajo es una figura que interrumpe el intercambio de obligaciones laborales entre el empleador y el trabajador por un periodo determinado manteniendo vigente el vínculo laboral, el español Juan A. Altés define lo define de la siguiente manera: "Se puede definir la suspensión del contrato de trabajo como la situación anormal del contrato de trabajo originada por la voluntad de las partes o por la ley, caracterizada por la exoneración temporal de las obligaciones básicas de trabajar y remunerar el trabajo, con pervivencia del vínculo jurídico" / Trabajo académico

El presente trabajo pretende explicar de qué manera las entidades públicas que aplican el principio de buena administración, a través de mecanismos de participación entre los servidores civiles, pueden mejorar la calidad de la atención y del servicio que brindan a los ciudadanos. Asimismo, este trabajo permite comprender el rol que desempeña el Derecho como herramienta de gestión pública para la implementación de dichos mecanismos de participación. / Trabajo académico

La investigación tiene como objetivo identificar los factores críticos que afectan el desarrollo de la competencia de los registradores civiles, estudiando el proceso de la capacitación realizado por el Reniec en el período 2014, con el propósito de formular una propuesta que contribuya a mejorar la ejecución del programa de capacitación, a fin de reducir los errores en que puedan incurrir los registradores civiles durante el ejercicio de su función. Para este estudio, se utilizaron diferentes técnicas que facilitaron la recopilación de la información y se analizaron los resultados producto de la investigación. La información permitió verificar si el programa de capacitación respondía a las necesidades de los registradores civiles. En ese sentido, uno de los hallazgos de la investigación evidencia las características socioculturales de los registradores civiles para adecuar una metodología educativa oportuna y acorde a sus necesidades de aprendizaje. Desde el campo de la Gerencia Social que estudia las políticas, programas y proyectos sociales, se toma en consideración los conocimientos, habilidades y herramientas para evaluar la calidad, eficiencia y eficacia del programa de capacitación; por ende, la importancia de esta investigación radica en valorar el potencial humano del registrador civil que se traslucirá en el servicio ofrecido tanto en la consignación de los hechos vitales y modificatorios del estado civil, así como en la calidad de atención al ciudadano, cuyo propósito es formalizar la identidad que conllevará al ejercicio de los deberes y derechos del individuo. El plan de mejora propuesto incorpora los elementos relacionados a la metodología de la enseñanza, al contenido de los materiales educativos y al perfil del docente. / Tesis

El presente trabajo de investigación tiene por objeto diagnosticar y proponer acciones de mejora al proceso de capacitación dirigido al personal que realiza actividades de perforación, mantenimiento y reparación de pozos en una empresa de servicios petroleros ubicada en Lima. Para ello, en primer lugar, se describe el contexto que contribuyó la elección del tema. Además, se fundamenta su importancia y se expone los lineamientos a seguir para la elaboración del diagnóstico y para la posterior propuesta de mejora al proceso de capacitación en dicha empresa. En el siguiente capítulo, se presenta el marco teórico sobre la gestión de recursos humanos que expone una situación ideal del proceso de capacitación al narrar cómo debería ser gestionada cada una de las fases que lo componen: identificación de necesidades, planificación, ejecución y evaluación de la capacitación. La primera fase señala que se debe realizar la identificación de necesidades de capacitación sobre la base de tres niveles: análisis organizacional, el cual consiste en identificar las áreas con deficiencias de entrenamiento; análisis de la tareas, que implica analizar los conjuntos de habilidades y conocimientos necesarios para el puesto; y el análisis de las personas, cuyo fin es constatar que hay una deficiencia en el desempeño. La segunda fase sostiene que todas las necesidades de capacitación identificadas deben ser planificadas considerando los siguientes aspectos básicos: determinar los objetivos de la capacitación, considerar los principios de aprendizaje (donde se determinan los métodos para impartir la capacitación), determinar las características de los instructores, conocer la disposición y motivación de los participantes y, finalmente, elaborar el presupuesto que refleje todo lo dicho en un plan o programa de capacitación. La tercera fase consiste en llevar a cabo el plan de capacitación, para lo cual es necesario la coordinación, el esfuerzo y el compromiso del personal involucrado. Para esta etapa, es necesario diseñar instrumentos y formas de comunicación que monitoreen el cumplimiento de lo que se planificó en el desarrollo de la capacitación. En la última fase del proceso de capacitación, se debe verificar si el plan y ejecución satisficieron las necesidades de capacitación identificadas al principio del proceso. Para ello, es necesario evaluar las reacciones de los participantes sobre la capacitación recibida: cuánto han aprendido, qué cambios hubo en sus comportamientos al desempeñar sus funciones y, finalmente, cuál ha sido el impacto de la capacitación en el desempeño de la empresa. Sobre la base de lo expuesto, es importante conocer la teoría del proceso de capacitación para que, posteriormente, permita evaluar en qué medida la empresa cumple dicho procedimiento y, de acuerdo a los resultados obtenidos, identificar posibles problemas y proponer acciones de mejora. Por ello, luego del marco teórico, se procede a realizar una breve descripción de la empresa, conocer qué área o unidad realiza el proceso de capacitación e identificar las políticas que permiten desarrollarla. Al respecto, se observó que existen dos gerencias que gestionan el proceso de capacitación: la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia de QHSE (cuyas siglas en inglés significan ‘seguridad, medio ambiente, salud y calidad’). Respecto a la primera gerencia, cabe señalar que, a partir del 2007, estableció la instrucción de trabajo Proceso de capacitación que describe las políticas para desarrollar cada fase involucrada en el proceso de capacitación, las mismas que se alinean a las fases descritas en el marco teórico. Respecto a la segunda gerencia, esta elaboró, a inicios del 2011, otra instrucción de trabajo Capacitación en HSE, la cual describe el proceso de capacitación en HSE (siglas de ‘salud, seguridad y medio ambiente’) que deben recibir todos los trabajadores, a fin de cumplir sus funciones y responsabilidades, en conformidad con la política QHSE, los procedimientos y los requisitos del sistema HSE de la empresa. Al existir diferentes gerencias y políticas que exponen lineamientos a seguir para gestionar el proceso de capacitación dentro de la empresa, es importante conocer en qué medida se cumplen para identificar posibles problemas y, con ello, proponer acciones de mejora. Posteriormente, se procede a realizar un diagnóstico del actual proceso de capacitación en la empresa para así conocer en qué medida se cumple con las políticas y el marco teórico mencionado. Para ello, se realizaron entrevistas a los responsables de la capacitación en cada una de estas gerencias y, así mismo, se elaboró una serie de diagramas de flujo que permitieron mostrar la actual situación del proceso y los involucrados en cada una de sus fases. De acuerdo con el diagnóstico, se encontraron los siguientes resultados: La empresa cuenta con tres sedes: Iquitos, Lima y Talara, lugares en donde se realiza las capacitaciones; pero existe un único responsable designado por la Gerencia de Recursos Humanos para gestionar las capacitaciones relacionadas a los temas de operaciones. En cambio, en la Gerencia de QHSE, existen varias áreas responsables que gestionan de manera independiente el proceso de capacitación. Esta diferencia de personal encargado entre áreas determina que, en otras, no exista suficiente personal para administrar correctamente todo el proceso, lo cual repercute en cada una de las fases del proceso. En la primera fase, conlleva a que no se utilicen todos los elementos necesarios para realizar el análisis respectivo e identificar correctamente las necesidades de capacitación. En la segunda fase, al existir varias áreas encargadas, se observa distintos programas de capacitación que no son difundidos, lo que genera la realización de actividades de capacitación en un mismo día y no contar con ambientes de capacitación disponibles. En la tercera fase, existen demasiados responsables y no se define bien con quiénes coordinar, así como se observa la falta de comunicación entre algunas de estas áreas cuando es necesario ejecutar las capacitación; incluso, una vez culminada, se advierte que existen áreas que manejan un propio software para administrar dicha información. En la última fase, se evidenció que algunas áreas solo aplican ciertos niveles de evaluación; en ninguna de ellas se aplica todos los niveles que se requiere. Estas diferencias entre áreas generan problemas cuando se requiere información precisa acerca de las capacitaciones realizadas en toda la empresa, así como también reflejan duplicidades de labores y de recursos a utilizar para la gestión del proceso de capacitación.Por todo ello, es importante que se realicen mejoras teniendo en cuenta tres aspectos de la empresa: organizacional, herramientas y flujo de proceso. En el primer aspecto, se propone empoderar la actual área de capacitación (la perteneciente a Recursos Humanos), a la cual se le asignará responsables para gestionar todo el proceso de capacitación en cada una de sus sedes. En el segundo, aplicar las distintas herramientas propuestas en el marco teórico de capacitación, las mismas que se reflejen, en el tercer aspecto, en el flujo de todo el proceso de capacitación De esta manera, todo el personal de la empresa conocerá con quién debe coordinar la realización de los cursos de capacitación y a quién solicitar dicha información. Por otro lado, evitará que se dupliquen funciones al organizarla como evidentemente ocurre en los actuales flujos de procesos donde se sobre generan tanto recursos económicos como recursos de personal para la ejecución de un mismo proceso. / Tesis

La presente tesis profesional tiene como finalidad explorar si el familiness aplicado a los procesos de reclutamiento, selección e inducción puede constituir una ventaja o una desventaja para el restaurante Puro Tumbes. Actualmente las empresas familiares son objeto de interés creciente de los investigadores. Su evidente preeminencia numérica a nivel global lo justifica; sin embargo, los estudios sobre este tema aún son insuficientes. Los estudios pioneros evidencian que se trata de un fenómeno que requiere modelos descriptivos y nociones propias para ser comprendido. Las empresas familiares desempeñan un papel fundamental en la economía y la sociedad, y por tanto, el análisis de la gestión del personal en estas empresas resulta de gran relevancia, así como la forma en que la presencia de la familia afecta a los procesos de recursos humanos. La presente investigación explora cómo influye el familiness en el reclutamiento, la selección y la inducción de estas empresas, particularmente si este familiness es distintivo o constrictivo para los procesos estudiados. El tema ha sido abordado por medio de un enfoque cualitativo que permite una exploración del objeto de estudio. El trabajo se circunscribe a una zona de Lima, específicamente el distrito de La Victoria, siendo el cado de estudio un restaurante de comida marina. Las unidades de análisis son los trabajadores familiares y los no familiares, obteniéndose información a través de entrevistas semi estructuradas, encuestas y observaciones a las unidades de análisis. Posteriormente, la información recopilada ha sido analizada y sistematizada, haciendo uso de herramientas como el Atlas Ti y una matriz de doble entrada para la comparación entre distintas fuentes primarias. / Tesis

La estabilidad laboral constituye el principio de permanencia en el empleo que tiene por objeto otorgar a los trabajadores haciéndolos merecedores de la protección y garantía contra la inestabilidad, con la finalidad de proporcionarles seguridad de sus ingresos, la satisfacción de sus necesidades, su subsistencia y permanencia. En la actualidad cuestionados fallos judiciales en nuestro País respecto a la protección contra el despido de los trabajadores de confianza como la Casación Laboral. N° 18450 -2015, niegan el derecho a la estabilidad laboral de los trabajadores de confianza, en cuanto no amparan el derecho de estos, para acceder al pago de una indemnización por concepto de despido arbitrario. Sin embargo, el no reconocer el derecho a la indemnización por despido arbitrario hacia un trabajador de confianza, implicaría retroceder en el desarrollo y avance del Derecho del Trabajo, que se basa en principios como el de continuidad, causalidad e igualdad, los cuales deben respetarse de inicio a fin en la relación laboral, teniendo como premisa que el trabajador en cuanto persona, posee sin excepción dignidad humana / Tesis

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / Autor, no envía autorización para ingresar a Portal de Tesis Electrónicas de la U. de Chile / Parte I y II / Este plan de negocio c orresponde a la creación de la primera OTEC ESCÉNICA del país, lo que la hace diferente a todas la s que hoy en día existen en Chile. Esta diferencia viene dada por la forma, técnica s y herramientas que se utilizarán para entregar las capacitaciones. É stas se generan en un 100% desde las técnicas y herramientas del teatro, es decir, a cada capacitación, independiente del tema a t ratar, se le incorporan juegos de roles, d inámicas teatrales u otras actividades que sean necesarias para poder lograr el objetivo del curso : “solucionar un problema o entregar una mejora real en la operación contingente de la empresa ”. L os cursos son creados con y para la empresa, no existen 2 cu rsos iguales en MMY Escénica , sumado a esto , cada curso tiene un módulo final de educación financier a para la familia, lo que hace una distinción automática co n el resto de los OTEC del país . Este plan de negocio nace debido a la necesidad de capacitaciones de calidad, por parte de 5 empresas: Prontomatic, Intertrade, Laboratorio Ballerina, Agrícola Ballerina y Holgrei, empresas donde los fundadores del OTEC ocupan cargos gerenciales de relevan cia, con lo cual han conseguido ser considerados como organismo de capacitación exclusivo para ellas. Con este desafío se plantea un OTEC que innove y logre un desempeño sobresaliente en el mercado de la capacitación , a través de la entre ga de servicios, e n el área de administración de personal, enfocada en aumentar la empleabilidad y desarrollo de habilidades personales como: liderazgo, trabajo en equipo, manejo de temas difíciles y finanza s personales, siendo impartidos, alejándose de las capacitaciones t radicionales y transformándose en el primer OTEC escénico del país, donde todas las capacitaciones se desarrollan teniendo como base las técnicas y herramientas teatrales. La OTEC está compuesta por un equipo de profesionales de alto nivel ejecutivo y act ores pedagogos, con enormes ga nas de emprender y desarrollar esta nueva forma de capacitar. La OTEC en general ofrece servicios profesionales de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir los principales proble mas que las afectan , con el objetivo de alcanzar sus propósitos fundamentales . El plan de negocio muestra una oportunidad de inversión importante ya que para los inversionista s, la TIR esperada en un pla zo de 3 años corresponde a un 88%, con un VAN de $53.617.032 .

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / Mauricio Cortes M. [Parte I], César Galleguillos M. [Parte II] / El presente informe de nuestro Plan de Negocios denominado “Capacitación Integral Para la Mediana y Gran Minería” da cuenta de la necesidad de cubrir la alta demanda, actual y futura, no satisfecha de especialistas operadores de la industria minera los próximos veinte años. En primera instancia, se realiza un análisis a la industria en donde se identifican los actores claves, tendencias, fuerzas competitivas del sector, los stakeholders, el ciclo de vida, etc. Para lo anterior, se visualiza lo atractivo de este tipo de idea de negocio, por los beneficios tributarios para quienes toman este servicio, apoyo gubernamental para la formación de técnicos que tiene como efecto el crecimiento del país. Luego, se analiza los competidores que se tendrán en el sector, el mapa de posicionamiento, sus fortalezas y debilidades, de esto se concluye que en el mercado no existe ninguna institución que ofrezca el servicio que vamos a otorgar en cuanto a perfil técnico, con práctica e integral de nuestros egresados. Por otra parte, se estudia los clientes pertenecientes a esta industria y se determina que existe un potencial de puestos a ocupar de cerca de 20.368 trabajadores técnicos especialista que la industria necesitará los próximos cinco años. Desde el punto de vista de la oportunidad de negocio y de acuerdo al análisis del atractivo de la industria se hace necesaria una estrategia para revitalizar la industria pues según su ciclo de vida está en decadencia. Además, es muy relevante crear barreras de entrada a la industria, pues la amenaza de nuevos entrantes, el poder de negociación de los clientes, la rivalidad de los competidores y la presión de productos sustitutos son altos. Se concluye, asimismo, que el potencial de mercado es de 94 millones de dólares. Luego, se mencionará la misión, visión y objetivos de la idea de negocio que están alineados con el análisis realizado en los puntos anteriores, además de mostrar cuáles serán sus puntos distintivos y cómo será la estrategia de atraer a los clientes. En el capítulo siguiente, se muestra el modelo de negocios a través de la metodología de Canvas y se realiza el análisis, a través del estudio FODA y sus estrategias, además se examina la cadena del valor, análisis de los recursos, capacidades, competencias y ventajas competitivas del nuevo centro de capacitación. Finalmente, se detalla las estrategias de entrada, crecimiento y salida del plan de negocios, destacando que el proyecto tiene como principal objetivo posicionar la marca del nuevo centro de capacitación y luego la venta del mismo a los cinco años de operación. Posteriormente se detalla el plan de marketing del proyecto, el cual involucra los objetivos de marketing, la estrategia de segmentación, la estimación de la demanda (en base a la estimación de participación de mercado, número de clientes y demanda anual por el servicio), la estrategia del nuevo servicio, a través del mapa de posicionamiento, la estrategia de precio, la estrategia de distribución, la estrategia de comunicaciones y ventas, el presupuesto de marketing y por último, las métricas e indicadores para monitoreas este plan. En el siguiente capítulo se detalla el plan de responsabilidad social empresarial que tendrá el centro de capacitación cuando entre en operación. A continuación se muestran los riesgos críticos, internos y externos del proyecto, y su plan de mitigación. Y en el último capítulo y los apartados siguientes se detallan las principales conclusiones del proyecto, bibliografía utilizada para el desarrollo del estudio y los anexos.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de título tuvo como objetivo estudiar la potencialidad y factibilidad técnico económica de la empresa SCF Group para levantar un Organismo Técnico de Capacitación (OTEC) orientado a impartir cursos de Computación e Informática dentro de Santiago, y que sea soportado operacionalmente en temas tecnológicos, contables, de marketing y gestión comercial a través del servicio interno de SCF Group. Para realizar el estudio se utilizó la metodología que se aplica para realizar un plan de negocios, empezando por la evaluación del medio interno y externo, y siguiendo con el desarrollo de los subplanes operacional, de recursos humanos, de marketing y financiero. Dentro de la industria de capacitaciones en Chile se destaca la participación activa del Estado como ente motivador a través de su inversión pública y como fiscalizador a través del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), el cual se ocupa de que cada OTEC cumpla con las normas de calidad que exige la NCh 2728. En relación al medio interno se concluye que el soporte operativo que SCF Group puede entregar al OTEC favorece la focalización de éste en los aspectos principales del negocio: venta y desarrollo del servicio asegurando su calidad. Del plan de marketing se obtuvo que el precio está limitado por la valoración que hace el SENCE al servicio de capacitación, por lo que el proceso de posicionamiento en el mercado se fundamenta en la promoción a través del desarrollo de la Imagen Corporativa, del marketing digital y de la fuerza de venta de SCF Group. Del plan operacional se concluyó que los primeros 5 meses serían de preparación, para iniciar actividades comerciales en el mes 6. Del plan de recursos humanos se destaca el cuidado que se debe tener sobre los relatores, los que se comportan como proveedores para el OTEC. Finalmente, el plan financiero entregó resultados que permite concluir que tras una inversión inicial de $17.327.932 y un desembolso de capital de $ 24.063. 187 programados durante los 5 primeros meses de operación y tras una evaluación a 24 meses se obtuvo que un VAN de $ 91.424.366 y una TIR del 15%, muy superior al 0,1% correspondiente a la tasa de descuento ocupada. En base a los resultados obtenidos y las conclusiones definidas, se recomienda a SCF Group realizar el levantamiento del OTEC como parte del Grupo Económico, puesto que presenta grandes oportunidades de crecimiento y bajo riesgo asociado.