El presente Plan Estratégico para la empresa Polybags Perú ha sido elaborado para contribuir con el crecimiento y desarrollo empresarial de la misma, el cual es una herramienta de gestión obtenida de un análisis completo de los factores externos (análisis PESTE) e internos (análisis AMOFITH) de la industria del plástico (empaques flexibles), la cual sumado al conocimiento de la situación actual de la empresa, nos ha permitido proponer un cambio de la Visión y Misión de la misma, asimismo nos ha permitido identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la industria (análisis FODA), siendo sus principales fortalezas la experiencia, el crecimiento constante en ventas, cartera de clientes diversificada, capacidad de planta disponible, y tecnología de alto nivel en la línea de laminados; siendo sus principales oportunidades el crecimiento económico del sector, tendencia a un mayor consumo per cápita anual de plástico, y a los tratados comerciales internacionales; sus principales debilidades su baja tecnología en la línea de polietilenos (fundas), retraso en el pago de obligaciones financieras y comerciales, e incremento de costos fijos; y sus principales amenazas radican en el reemplazo de los empaques flexibles por sustitutos, cambios en el entorno político, económico y social, cierre de fronteras por crisis económica o por restricciones dadas por la pandemia. Teniendo el FODA como insumo, se desarrolló de manera secuencial las diferentes matrices que nos permitieron retener las principales estrategias y alinearlas a los objetivos de largo plazo establecidos, y en base a ello plantear los objetivos de corto plazo en términos de crecimiento económico (nivel de ventas), modernizar la línea de polietilenos para mejorar la eficiencia operativa y sumado a una reestructuración financiera, nos permitirá reducir costos y aumentar nuestra rentabilidad; el cumplimiento de los objetivos de corto plazo nos permitirá alcanzar la visión en el plazo previsto. Es por ello, que se monitoreará la implementación del plan en el tablero de control balanceado, haciendo frente a las desviaciones no consideradas. Por último, del análisis de competitividad confirmamos que la visión de la empresa está alineada y guarda congruencia en todas sus etapas del presente plan estratégico. Para el 2026, Polybags Perú se posicionará dentro de las principales empresas transformadoras de empaques flexibles del Perú, consolidándose como una empresa rentable y competitiva con un modelo de desarrollo empresarial, que priorice la satisfacción del cliente, la participación del mercado y el respeto a las políticas y normas ambientales en beneficio de la comunidad. / This Strategic Plan for the company Polybags Peru has been developed to contribute to the growth and business development of the company, which is a management tool obtained from a complete analysis of external factors (PESTE analysis) and internal (AMOFITH analysis) of the plastic industry (flexible packaging), which added to the knowledge of the current situation of the company, has allowed us to propose a change of the Vision and Mission of the same, it has also allowed us to identify strengths, weaknesses, opportunities and threats of the industry (SWOT analysis), being its main strengths the experience, the constant growth in sales, diversified client portfolio, available plant capacity, and high technology in the rolling mill line; being the main opportunities the economic growth of the sector, trend towards higher annual per capita consumption of plastic, and international trade agreements; its main weaknesses are low technology in the polyethylene line (sleeves), late payment of financial and commercial obligations, and increased fixed costs; and its main threats lie in the replacement of flexible packaging by substitutes, changes in the political, economic and social environment, closure of borders by economic crisis or by restrictions given by the pandemic. Having SWOT as an input, the different matrices that allowed us to retain the main strategies and alienate them to the established long-term objectives were developed sequentially, and on the basis of this, to set short-term objectives in terms of economic growth (level of sales), modernize the polyethylene line in order to improve operational efficiency and coupled with financial restructuring, will enable us to reduce costs and increase our profitability; meeting short-term objectives will enable us to achieve the vision on schedule. That is why the implementation of the plan will be monitored on the balanced control board, facing deviations not considered. Finally, from the competitiveness analysis we confirm that the vision of the company is aligned and consistent in all its stages of this strategic plan. By 2026, Polybags Peru will position itself within Peru’s‪ leading ‪flexible ‪packaging ‪processing ‪companies,‪consolidating ‪itself ‪as ‪a ‪profitable‪ and competitive company with a business development model that prioritizes customer satisfaction, market participation and respect for environmental policies and standards for the benefit of the community.

El negocio de comercialización de estructuras metálicas en Perú está conformado por empresas especializadas en este sector, tales como Equipamiento y Sistemas de Almacenamiento Parck SAC y su producto INDUPARCK. La industria se ha desarrollado de acuerdo con las normas internacionales de parámetros estructurales. Sin embargo, la escasez mundial de acero ha afectado negativamente a la producción, lo que ha requerido importaciones. La demanda de estos productos suele estar enfocada a optimizar el espacio y el almacenamiento de materiales, lo cual es un problema para todas las empresas. El foco de esta tesis de maestría es la consultora INDUPARCK. El enfoque utilizado para resolver el problema se basa en el análisis de la situación actual de la empresa, los procesos y las previsiones de ventas. Como solución a los problemas identificados se propone la implementación del almacén de productos terminados. También debe evaluar y seleccionar una ubicación de almacenamiento adecuada, definir políticas y procedimientos de gestión de inventario e implementar herramientas tecnológicas para administrar y monitorear los productos almacenados. Se recomienda un programa de capacitación para aquellos involucrados en la gestión de inventario para optimizar el procedimiento. Se espera que la implementación de esta solución mejore significativamente la eficiencia, la rentabilidad y la satisfacción del cliente de la compañía. Con base en la solución propuesta, se estima que INDUPARCK espera un crecimiento de los ingresos totales del 12,7% por año a partir de 2022 (pronóstico de 5 años) con una inversión de $92,500 IGV (noventa y dos mil quinientos dólares) en una nueva área operativa de zona de fábrica completa. almacén de productos. Por lo tanto, se espera que la utilidad neta aumente en más de S/ 1,000,000 dentro de 5 años (Apéndice D). / The business of marketing metal structures in Peru is made up of companies specialized in the sector, such as Equipamiento y Sistemas de Almacenamiento Parck SAC with its product INDUPARCK. This industry has been developed following the international norms of structural parameters. However, the global shortage of steel has had a negative impact on production, making imports necessary. The demand for these products is focused on the optimization of space and storage of materials in general, which is a problem for every company. This master's thesis focuses on consulting the company INDUPARCK. The methodology used to address the problem was based on carrying out an analysis of the current situation of the company, its processes and its sales projection. The implementation of a finished products warehouse is proposed as a solution to the identified problem. Likewise, the evaluation and selection of the adequate space for the warehouse, the definition of policies and procedures for inventory management and the implementation of technological tools for the control and monitoring of stored products. A training plan is proposed for the personnel involved in the management of the warehouse, to optimize the procedures. The implementation of this solution is expected to generate a significant improvement in the company's efficiency, increased profitability and customer satisfaction. Based on the solution presented, it is estimated that the company INDUPARCK expects an annual average increase of 12,7% in total revenue from 2022 (with a 5-year projection), investing USD 92,500 + IGV (ninety-two thousand five hundred US dollars) in a new finished goods warehouse in the operational area of the plant. As a result, a net profit of more than S/ 1,000,000 soles are projected in 5 years (Appendix D)

El panorama global está caracterizado por un crecimiento lento pero progresivo de la economía y el uso acelerado de la tecnología de la industria 4.0, transformando al entorno empresarial con procesos ágiles y eficientes en busca de la creación y retención de valor para los stakeholders. En ese contexto, Nestlé Perú compite en la industria de consumo masivo de alimentos, alineando sus procesos con tecnología e innovación, pero se pierde en su canal tradicional ya que existen ineficiencias originadas por la ausencia de sistemas integrados de gestión y control logístico con el Socio Comercial Mayorista. Ante esa situación se plantearon las siguientes interrogantes: ¿cómo mejorar las condiciones del canal tradicional mayorista para generar eficiencia, sostenibilidad y rentabilidad? y ¿cuál será el modelo de negocio óptimo para el canal? La solución consiste en aprovechar los beneficios del Socio Comercial Mayorista en cuanto a la venta, distribución y obtención de información. Para ello se plantearon dos estrategias relacionadas con la gestión de la operación a través de un modelo de negocio centrado en el cliente y la implementación de un sistema integrado que lo conecte con dichos mayoristas. Con ello se alcanzará un mayor valor para el canal. El modelo de negocio 2.0 es una propuesta deseable para Nestlé y sus Socios Comerciales Mayoristas porque mitiga las ineficiencias, a través de la visibilidad y control de los procesos. Es factible porque se ajusta a la realidad del entorno, las actividades, la capacidad, los recursos y socios claves. Es viable porque genera un margen financiero positivo reflejado en el VAN y la rentabilidad del proyecto. Es adaptable porque exige una revisión constante que permita el desarrollo iterativo y flexible del modelo a los cambios del entorno. Finalmente, es sostenible porque se alinea a la visión de valor compartido de Nestlé que contribuye con el desarrollo y crecimiento de los socios comerciales mayoristas. / The global scenario is characterized by a slow but progressive growth of the economy and the accelerated use of Industry 4.0 technology, transforming the business environment with agile and efficient processes in search of the creation and retention of value for stakeholders. In this context, Nestlé Peru competes in the food mass consumption industry, aligning its processes with technology and innovation, but it is lost in its traditional channel since there are inefficiencies caused by the absence of integrated management and logistics control systems with the wholesale business partner. In view of this situation, the following questions were raised: how to improve the conditions of the traditional wholesale channel in order to generate efficiency, sustainability and profitability, and what will be the optimal business model for the channel? The solution is to take advantage of the benefits of the wholesale business partner in terms of sales, distribution and information gathering. To this end, two strategies were proposed related to the management of the operation through an integrated business model focused on the customer and the implementation of an integrated system that connects with the wholesales. This will achieve greater value for the channel. The 2.0 business model is a desirable proposition for Nestlé and its wholesale business partners because it mitigates inefficiencies through process visibility and control. It is feasible because it fits the reality of the environment, activities, capacity, resources and key partners. It is viable because it generates a positive financial margin reflected in the VPN and profitability of the project. It is adaptable because it requires constant revision that allows iterative and flexible development of the model to changes in the environment. Finally, it is sustainable because it is aligned with Nestlé's vision of shared value that contributes to the development and growth of wholesale business partners.

Atlántica S.R.L. es una compañía familiar, dedicada al comercio de sacos para uso industrial, su lugar en el mercado es fundamental para garantizar un eslabón en la cadena de suministro. Su objetivo es incrementar su participación a nivel nacional para ser más competitivos, sin embargo, es importante fortalecer aspectos necesarios para ser más eficientes en el negocio. Lo que conlleva a resolver: la desaceleración de las ventas, la caída de la productividad, baja rotación de lista de mercadería terminada y alto stock de producción en proceso; para lograr la optimización de los procesos industriales. Luego de listar los problemas, se determinó que la caída de la productividad es el problema clave a abordar, luego de la valoración de los problemas reconocidos en la matriz de complejidad versus beneficio. Por tal motivo, es imprescindible dar soluciones concretas a este aspecto para evitar incurrir en pérdidas económicas y en la participación en el mercado nacional. Por ello, se han realizado diferentes estudios que se detallan a continuación: Diagrama Gantt, factores claves de éxito, Balanced Scorecard, Análisis de inversión destinada a la implementación y presupuesto de costos. Con relación a los resultados esperados se obtuvieron beneficios cualitativos y cuantitativos. Con respecto al aspecto cualitativo, la implementación de alternativas de mejora implicará llevar un correcto control de la documentación, para el sistema de aseguramiento de la calidad. Luego en el aspecto cuantitativo se analizó: Escenario optimista, el VAN es 156,238.70, la TIR es 45.49%. Por otro lado, en el escenario pesimista, el VAN es 42,028.15, la TIR es 25.03%. / Atlántica S.R.L. is a family company, dedicated to the trade of bags for industrial use, its place in the market is essential to guarantee a link in the supply chain. Its objective is to increase its participation at the national level to be more competitive, however, it is important to strengthen necessary aspects to be more efficient in the business. What leads to solve: the slowdown in sales, the fall in productivity, low rotation of the list of finished merchandise and high stock of production in process; to achieve the optimization of industrial processes. After listing the problems, it was determined that the drop in productivity is the key problem to be addressed, after evaluating the problems recognized in the complexity versus benefit matrix. For this reason, it is essential to provide concrete solutions to this aspect to avoid incurring economic losses and participation in the national market. For this reason, different studies have been carried out that are detailed below: Gantt diagram, key success factors, Balanced Scorecard, Investment analysis for implementation and cost budget. In relation to the expected results, qualitative and quantitative benefits were obtained. With respect to the qualitative aspect, the implementation of improvement alternatives will imply proper documentation control for the quality assurance system. Then, in the quantitative aspect, it was analyzed: Optimistic scenario, the NPV is 156,238.70, the IRR is 45.49% and the recovery time of the investment in the 1° year. On the other hand, in the pessimistic scenario, the NPV is 42,028.15, the IRR is 25.03%.

En el último quinquenio la estabilidad de los parámetros macroeconómicos del Perú alentó el incremento del gasto en los ciudadanos para vestimenta y calzado como consecuencia de su capacidad adquisitiva, destacando que sólo en la costa peruana, este desembolso, muestra tasas compuestas de crecimiento, de 2015 a 2019, por encima del 4.5%. Además, durante el 2019 las ventas de los artículos referidos alcanzaron USD 10.7 mil millones, aunque la dinámica de la demanda no se condice con la calidad de la oferta en el sector de calzado, lo cual sugiere la necesidad de mano de obra intensiva debido al carácter artesanal de algunos de sus procesos operativos. Ahora bien, es necesario tener en cuenta que la pandemia del Covid-19 ha irrumpido la industria de calzado, provocando una caída en las ventas considerable, aunque se espera una recuperación sostenida, la cual se apoyará en los sectores de mayores ingresos para superar los márgenes alcanzados en el 2019. Deelor es un emprendimiento constituido en el 2013 que abarca la manufactura, comercialización y distribución de zapatos en el canal mayorista. Asimismo, sus productos están enfocados a diversos estratos sociales, aunque para revertir la baja competitividad identificada como problema principal, el equipo consultor propuso como solución una mejora en el proceso operativo semi-mecanizado para un mejor desarrollo del producto. Esto a través de la adquisición de seis maquinarias adicionales por un valor de S/ 166,216, logrando una mayor competitividad en el mercado a través de procesos innovadores que permitan ofertar nuevas líneas de calzados exclusivos rentables para el negocio, lo cual permitirá la conversión de pequeña a mediana empresa duplicando las ventas en el lapso de 12 meses considerando un escenario realista en que la TIR sería de 30.14% y el VAN equivalente a S/ 514,943. / In the last five years, the stability of the macroeconomic parameters of Peru encouraged the increase in spending by citizens for clothing and footwear as a consequence of their purchasing power, noting that only on the Peruvian coast, this disbursement shows compound growth rates, from 2015 to 2019, above 4.5%. In addition, during 2019 the sales of the referred items reached USD 10.7 billion, although the dynamics of the demand is not consistent with the quality of the offer in the footwear sector, which suggests the need for intensive labor due to the artisan nature of some of its operational processes. However, it is necessary to take into account that the Covid-19 pandemic has broken into the footwear industry, causing a considerable drop in sales, although a sustained recovery is expected, which will be supported by the higher-income sectors to overcome the margins achieved in 2019. Deelor is a venture established in 2013 that covers the manufacture, marketing and distribution of shoes in the wholesale channel. Likewise, its products are focused on various social strata, although to reverse the low competitiveness identified as the main problem, the consulting team proposed an improvement in the semi-mechanized operating process for better product development as a solution. This through the acquisition of six additional machines for a value of S/ 166,216, achieving greater competitiveness in the market through innovative processes that allow offering new lines of profitable exclusive footwear for the business, which will allow the conversion of small to medium-sized companies, doubling sales in a period of 12 months considering a realistic scenario in which the IRR would be 30.14% and the VAN equivalent to S/ 514,943.

Distribuidora Patita Pucallpa S.A.C., es una empresa clave en la distribución y comercialización de productos esenciales en la región Ucayali, con un fuerte enfoque en alimentos, bebidas, artículos de limpieza e higiene personal. Fundada en 2010, la compañía ha mostrado un crecimiento sostenido, especialmente desde el 2018 con una exclusividad para la distribución de productos de la marca Gloria, logrando un notable incremento en sus ventas. La empresa se divide principalmente en dos segmentos de clientes: mayorista y minorista, representando el 21% y 79% de sus clientes respectivamente. El modelo de negocio de Distribuidora Patita Pucallpa S.A.C., se basa en una sólida propuesta de valor, respaldada por la representación de 21 marcas reconocidas a nivel nacional. Emplean ejecutivos de venta para ofrecer facilidades de crédito, promociones y un seguimiento comercial cercano a sus clientes. Además, se destacan por su eficiente gestión logística, con entregas en un plazo máximo de 24 horas y opciones de canje por defectos de fábrica. En el contexto económico actual, Distribuidora Patita Pucallpa S.A.C., se enfrenta a desafíos y oportunidades en un entorno marcado por el crecimiento de los centros comerciales y el auge de las tiendas por conveniencia en el mercado peruano. El crecimiento constante de la empresa en medio de estos desafíos subraya su resiliencia y capacidad para adaptarse a las dinámicas del mercado. La visión estratégica de la empresa se refleja en su modelo de negocio, que busca no solo la rentabilidad, sino también la satisfacción y fidelidad de sus clientes. Con un enfoque en la adaptación a las necesidades cambiantes del consumidor y un eficiente sistema de distribución, Distribuidora Patita Pucallpa S.A.C., está posicionada para enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades en un entorno económico en constante evolución.

La crisis sanitaria del COVID-19 hizo que los procesos de transformación digital que ya estaban en marcha en varias instituciones financieras se aceleren, hoy la tendencia obliga a todos los bancos a transformarse y poner en el centro al cliente que requiere canales y productos digitales. El presente trabajo de Business Consulting se realizó en el Banco de la Nación, que es una empresa estatal, que no compite en el sistema financiero, sin embargo, requiere apoyar al Estado con un eficiente servicio de recaudación, actuar como un eficiente agente fiduciario y transaccional, otorgar préstamos a empleados públicos y actuar como institución inclusiva en los distritos más alejados del país. El trabajo se inició con un diagnóstico del Banco, se utilizó la herramienta PESTE para el análisis del entorno y la herramienta AMOFHIT para el análisis interno, se elaboró la matriz FODA con la información de los análisis realizados, resaltando ciertas debilidades relacionadas a la carencia de metodologías, áreas, recursos humanos, etc. que no permiten al banco avanzar o encaminarse en el proceso de transformación digital. Para la determinación del problema principal se evaluaron tres metodologías para su aplicación; Design Thinking. Dominio Digital y Modelo de negocios, de ellos se escogió la metodología del Dominio Digital, la cual se aplicó a través de encuestas, encontrándose que el banco no ha desarrollado las habilidades digitales y de liderazgo de su personal, con esta metodología se concluyó que el problema principal del banco es que existe una insuficiente competitividad en la implementación del proceso de transformación digital que permita mejorar la experiencia del cliente, lo cual pone en desventaja con respecto al Sistema Financiero donde existen bancos muy avanzados en éste proceso. A fin de explicar las causales del problema principal se utilizó la metodología de causa-efecto o modelo de Ishikawa, encontrando la causa que más impacta en el problema es que el banco no tiene estrategias de transformación digital. Desde la perspectiva de la aplicación de la metodología de dominio digital se propusieron alternativas de solución para los cuatro dominios: Clientes, Data, Competencia e Innovación, no se propusieron alternativas de solución para la propuesta de valor, ya que se consideró que ésta es consecuencia de la aplicación de los cuatro dominios. Se evaluaron todas las alternativas de solución propuestas y se concluyó que el banco debería iniciar con la realización de un Business Intelligence, para lo cual se propuso la implementación de Data Lake como base del desarrollo del proyecto de Business Intelligence dejando la parte de análisis y visualización de data; luego se elaboró un plan de implementación detallando sus actividades, responsable y tiempo, luego se hizo una investigación a través de la realización de cotizaciones con empresas para saber el costo de las actividades, para elaborar el presupuesto estimado de la implementación. Con esta información se elaboró un flujo para cinco años, obteniéndose un Valor Actual Neto (VAN) de S/54’460,688 MM, una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 269% y una ratio de B/C >1, lo que demuestra la viabilidad del proyecto. / The COVID-19 health crisis accelerated the digital transformation processes that were already underway in several financial institutions to accelerate, today the trend forces all banks to transform and put at the center the customer who requires digital channels and products. The present work of Business Consulting was carried out in Banco de la Nación, which is a state-owned company, which does not compete in the financial system, however, it needs to support the State with an efficient collection service, act as an efficient fiduciary and transactional agent, grant loans to public employees and act as an inclusive institution hip the greatest isolated quarters of the nation. The work began with a diagnosis of the bank, using the PESTE tool for the study of the situation then the AMOFHIT tool for the internal analysis, the SWOT matrix was elaborated with the information of the analyses performed, highlighting certain weaknesses related to the lack of methodologies, areas, human resources, etc. that do not allow the bank to advance or move forward hip the procedure of digital transformation, for the determination of the main problem three methodologies were evaluated for its application; Design Thinking. Digital Domain and Business Model, from them the Digital Domain methodology was chosen, which was applied through surveys, finding that the bank has not developed the digital and leadership skills of its staff, with this methodology the state stood settled that the chief problematic of the bank is that here is insufficient competitiveness in the implementation of the digital transformation process that allows improving the customer experience, which puts it at a disadvantage with respect to the financial system where there are very advanced banks in this process. In instruction near clarify the reasons of the main tricky, the cause-effect methodology or Ishikawa model was used, finding the cause that has the utmost influence arranged the tricky is that the bank does not have digital transformation strategies. From the perspective of the application of the digital domain methodology, solution alternatives were proposed for the four domains: Customers, Data, Competition and Innovation; no solution alternatives were proposed for the four domains: Customers, Data, Competition and Innovation, no solution alternatives were proposed for the value proposition, since it was considered that this is an importance of the claim of the four domains. All the proposed solution alternatives were appraised then it was decided that the bank should start with the application of a Business Intelligence, for which the implementation of Data Lake was proposed as the base for the expansion of the Business Intelligence project, leaving the data analysis and visualization part; then an implementation plan was elaborated detailing its activities, responsible and time, then an investigation was made through the realization of quotations with companies to know the price of the activities, to elaborate the estimated budget of the implementation. With this information a five-year cash flow was elaborated, obtaining a Net Present Value (NPV) of S/54’460,688 MM, an Internal Rate of Return (IRR) of 269% then a B/C ratio >1, which demonstrates the viability of the project.

La Universidad Continental (UC), es una institución educativa de nivel superior creada en la ciudad de Huancayo en junio de 1998, sus objetivos estratégicos son: (a) crecimiento y significación de mercado, (b) efectividad operacional, (c) posicionamiento nacional, y (d) creación de opciones relevantes de formación para un grupo heterogéneo de estudiantes. La UC, cuenta con tres unidades de negocio: pregrado, posgrado, y centro de idiomas. Actualmente, tiene presencia en las ciudades de Huancayo, Lima, Arequipa y Cusco; y su oferta académica está enfocada en los sectores C y D. El objetivo de esta consultoría de negocios consistió en determinar el problema clave que no permite que la Universidad Continental alcance sus objetivos estratégicos. En tal sentido, se logró identificar que el problema clave gira entorno a la falta de consolidación de la modalidad A Distancia. Con el soporte e infomación proporcionada por la UC, se determinó que las causas raíz del problema están relacionadas a una serie de dificultades que presentan los siguientes factores: (a) estudiantes; (b) docentes, tutores y mentores; (c) actividad académica; y (d) infraestructura tecnológica. Posteriormente, en base al análisis interno y externo de la UC, se plantea un conjunto de propuestas de solución que le permitan consolidar su modalidad A Distancia. Las propuestas de solución se presentan en un plan de implementación, que cuenta con un espacio temporal de dos años, el costo estimado de S/. 9’278,299 y factores claves para su éxito. Finalmente, se exponen los resultados esperados y los efectos positivos de éstos, sobre la rentabilidad de la organización. / Universidad Continental (UC), is a higher level educational institution founded at Huancayo´s City by 1998 June. It has four strategic objectives: (a) growth and market significance, (b) operational effectiveness, (c) national positioning, and (d) creation of relevant training options for a heterogeneous group of students. Universidad Continental has three main branches business: undergraduate, postgraduate and language center. Currently, it has been working in some cities like Huancayo, Lima, Arequipa and Cusco; and its academic offer is mainly focused on sectors C and D. The main objective of this business consultancy is to identify the key problem that avoids Universidad Continental from achieving its strategic objectives. Consequently, it was identified that the main problem is the lack of consolidation of the A Distancia mode. With the support and information provided by UC, it was determined that the causes of the problem are difficulties that present the following factors: (a) students; (b) teachers, tutors, and mentors; (c) academic activity; and (d) technological infrastructure. Subsequently, based on an internal and external analysis of the UC, a set of alternatives are proposed that allow it to consolidate the A Distancia mode. These solution alternatives are presented in an implementation plan, which has a temporary space of two years, with an estimated cost of S/. 9'278,299 and key factors for its success. To conclude, the expected results and the positive effects of these on the profitability of the organization are exposed.

Molitalia S.A. es una empresa peruana que inició actividades en el año 1964 y se expandió por Latinoamérica a partir de 1997 formando parte de un sólido grupo empresarial llamado Carozzi que está orientado a la fabricación y comercialización de alimentos de consumo masivo, presente en gran parte de Latinoamérica y con un crecimiento sostenido a través de los años. El objetivo de la consultoría fue identificar el problema principal sobre las desviaciones en la planificación de producción de galletas y caramelos en la planta de Los Olivos, a través del análisis de las principales causas, así como, brindar propuestas sobre alternativas de solución. En consecuencia, el problema principal identificado es el impacto de las averías de mantenimiento en la planificación de producción, la cual tiene como origen una deficiente gestión de averías con niveles altos de tiempos promedios de atención de fallas, falta de repuestos críticos en almacén, alto inventario de repuestos sin consumo, deficiente programas de capacitación en operadores y mantenedores. Para solucionar este problema, a través del análisis causa-raíz y en base al análisis interno, externo y de la literatura revisada, se encontraron cinco alternativas de solución, las cuales están orientadas al rediseño y optimización de procesos de atención de averías. La implementación de un aplicativo que permita definir que repuestos se deban tener en stock, programa de capacitación continua a operadores y mantenedores y finalmente, el monitoreo de la gestión de mantenimiento, logística y operaciones a través de indicadores que se pueda visualizar en tiempo real en plataformas como el Power BI.

Teva Perú es una empresa farmacéutica dedicada a la fabricación y comercialización de productos farmacéuticos parar ayudar a mejorar la calidad de vida de las personas y fue reconocida durante dos años consecutivos (2016 y 2017) como una de las mejores empresas para trabajar y como un negocio con los mejores niveles de clima organizacional, lo cual evidencia el alto compromiso que tiene con todos sus colaboradores. El problema principal identificado en la compañía fue que no se encuentra alineada a los objetivos de la casa matriz Teva Pharmaceuticals en cuanto a una producción ecoamigable y sostenible, para lo cual se planteó la implementación de un proyecto integral que incluye la instalación de fuentes alternativas de energía que impacten positivamente al medioambiente, así como la reutilización de las aguas residuales de la empresa y la implementación de la norma ISO 14001:2015 Sistema de Gestión Ambiental. A la fecha consume en promedio 6,707 MWh al año, emitiendo alrededor de 2,762 Tn de CO2 al medioambiente, asimismo, se consume alrededor de 3,100 m3 de agua al mes y un promedio de 37,200 m3 en el año lo cual genera estrés hídrico. Con la implementación del proyecto integral, el negocio estaría contribuyendo en reducir la huella de carbono en el país en 4,419.9 Tn de CO2 al 2030, que equivalente a una masa forestal de 15,965 árboles del pino resinero, así como también, se estaría contribuyendo a reducir el consumo de aguas subterráneas en al menos 29 ́472,570 litros de agua al 2030; y adicionalmente estaría generando un ahorro de S/ 225,120.88 en el primer año. Por último, se plantearon tres escenarios para la implementación del proyecto, donde se puede evidenciar que en el escenario moderado el proyecto alcanza una TIR de 21.97% con un VAN de S/ 2 ́375,168.27 a 25 años y un retorno de inversión de cinco años, seis meses y 21 días, concluyéndose que la implementación del proyecto integral planteado no solo es ecoamigable y sostenible, sino rentable y viable financieramente. / Teva Peru is a pharmaceutical company dedicated to the manufacture and marketing of pharmaceutical products to help improve people's quality of life and was recognized for two consecutive years (2016 and 2017) as one of the best companies to work for and as a business with the best levels of organizational climate, which shows the high commitment it has with all its collaborators. The main problem identified in the company was that it is not aligned with the objectives of Teva Pharmaceuticals parent house in terms of eco-friendly and sustainable production, for which the implementation of a comprehensive project was proposed that includes the installation of alternative energy sources that have a positive impact on the environment, as well as, the reuse of the company's wastewater and the implementation of the ISO 14001:2015 standard Environmental Management System. To date, it consumes an average of 6,707 MWh per year, emitting around 2,762 tons of CO2 into the environment, likewise, around 3,100 m3 of water is consumed per month and an average of 37,200 m3 in the year, which generates water stress. With the implementation of the comprehensive project, the business would be contributing to reduce the carbon footprint in the country in 4,419.9 tons of CO2 by 2030, which is equivalent to a forest mass of 15,965 resin pine trees, as well as, it would be contributing to reduce the consumption of groundwater by at least 29'472,570 liters of water by 2030; and would additionally be generating savings of S/ 225,120.88 in the first year. Finally, three scenarios were proposed for the implementation of the project, where it can be seen that in the moderate scenario it reaches an IRR of 21.97% with a NPV of S/ 2 ́375,168.27 to 25 years and a return on investment of five years, six months and 21 days, concluding that the implementation of the proposed project is not only ecological and sustainable, but also profitable and financially viable.