Thèse de doctorat : Génie des systèmes industriels : INPL : 2009. / Titre provenant de l'écran-titre.

Thèse doctorat : Automatique, Traitement du signal et Génie Informatique : Nancy 1 : 2007. / Titre provenant de l'écran-titre.

Thèse de doctorat : Sciences de Gestion : Strasbourg : 2009. / Titre provenant de l'écran-titre. Bibliogr. 10 p.

Reproduction de : Thèse de doctorat : Systèmes industriels : Toulouse, INPT : 2006. / Titre provenant de l'écran-titre. Bibliogr. 57 réf.

Zugl.: Wien, Wirtschaftsuniv., Diss., 2008. / In SpringerLink. Titre de l'écran-titre (visionné le 11 novembre 2009). Bibliogr. Publié aussi en version papier.

Zugl.: Oestrich-Winkel, Europ. Business School, Diss., 2006. / In SpringerLink. Titre de l'écran-titre (visionné le 5 janvier 2009). Bibliogr. Publié aussi en version papier.

Thèse de doctorat : SCIENCES DE GESTION : Aix Marseille 3 : 1996. / 1996AIX32040.

Le concept du courage n'est pas nouveau, il fait d'ailleurs partie de plusieurs siècles d'écritures. Pourtant, peu d'entre elles ont posé un regard empirique sur sa conception ou sur son développement en organisation. L'objectif de ce mémoire vise ainsi à améliorer la compréhension du courage managérial à partir des connaissances des acteurs en gestion du changement. Plus particulièrement, nous cherchons à proposer une démarche opératoire en vue de rendre intelligible son concept et de poser un regard pratique sur son développement. Nous avons ainsi opté pour une recherche de nature exploratoire dans une perspective appliquée. Notre recherche compte cinq cas organisationnels tirés de projets de changements et de secteurs variés. Chaque étude de cas représente un niveau de maturité de gestion du changement différent et interpelle un responsable en gestion du changement. L'analyse de nos résultats nous a permis de démontrer que les responsables en gestion du changement conçoivent le courage managérial à partir de l'adéquation entre les conditions organisationnelles et individuelles. C'est dans ce sens que nous avons proposé un processus conceptuel pour développer et intégrer le courage managérial en entreprise. Nous avons ainsi obtenu des profils managériaux et des composantes culturelles qui pourraient venir soutenir les manifestations de courage managérial comme réflexe de gestion. Nous avons aussi constaté que son construit évolue selon la capacité des individus et des organisations. Cette recherche apporte une valeur empirique au discours du courage managérial en contexte de gestion du changement. Elle contribue aussi aux connaissances de la maturité des pratiques de gestion du changement des organisations. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : courage managérial, gestion du changement, responsables en gestion du changement.

La présente recherche, de type instrumentale, porte sur la petite et moyenne entreprise (PME) commerciale, en phase de croissance ou de maturité. Elle étudie la conception d'un outil informatique spécialisé dans l'évaluation et le diagnostic de la gestion financière de la PME. La question de recherche s'énonce comme suit: est-il possible de développer un système expert en analyse financière dans un contexte de PME commerciale en phase de croissance ou de maturité? Dans l'affirmative, quelle est la bonne approche? Quels sont les outils les mieux adaptés pour y parvenir? Comment peut-on évaluer l'impact de l'utilisation d'un tel outil d'aide à la décision chez le gestionnaire? La démarche instrumentale est la méthodologie de recherche adaptée au sujet d'étude. Cette méthodologie exploratoire est centrée sur les découvertes technologiques et l'implantation d'innovations et de processus particuliers. La démarche s'articule en deux grandes phases: la perception et l'analyse d'une situation problématique dans une classe d'organisations (la phase intelligence) et le développement de méthodes de résolution de problème adaptées à cette problématique (l'hypothèse instrumentale), méthodes qui doivent être validées par la suite. Cette démarche nous a conduit, au moyen d'une revue de la littérature sur la PME, à préciser les difficultés que rencontre le chef de la PME dans la gestion de son entreprise. En grande partie, ces difficultés découlent d'un manque de ressources et de formation, particulièrement au niveau de la gestion financière. Le gestionnaire manque de formation, n'est pas enclin à consacrer beaucoup de temps et d'efforts à la planification et ne dispose pas d'outils adéquats pour sa prise de décision. Les outils et méthodes de gestion existants ont été développés pour la grande entreprise et sont mal adaptés aux conditions spécifiques de la PME. Comme solution possible, l'utilisation d'un outil informatique d'aide à la décision est proposée. Cet outil prendra la forme d'un système expert en analyse financière adapté au contexte de la PME. L'approche de développement retenue pour la création de l'outil est le prototypage(1). Les informations nécessaires à son fonctionnement proviennent de la littérature sur la gestion financière, de l'expertise de deux spécialistes du domaine et des données financières de l'entreprise ayant collaborée au projet. À chacune des étapes de la conception, l'évaluation du prototype a pu s'effectuer grâce à la collaboration des experts et des gestionnaires de 1'entreprise. Une validation subjective fut faite par les gestionnaires de l'entreprise participante à l'étude au moyen d'un questionnaire. L'outil obtenu au terme de la présente démarche est un prototype. Il démontre la faisabilité organisationnelle et technique du concept. Cependant, de nombreux aspects de la gestion financière n'ont pu être abordés, de même que l'intégration éventuelle d'un tel outil dans un système de gestion stratégique global. D'autres chercheurs pourront généraliser davantage la portée d'un outil comme celui-ci en reprenant la démarche et en la poussant plus loin. ______________________ Prototypage: Fabrication de prototypes. (Dictionnaire Larousse Informatique, 1991.)

Face à un constat d'échec relatif de la coopération externe en Haïti, le Ministère de la Planification de la Coopération Externe et de la Fonction Publique "MPCEFP" adopta plusieurs solutions dont principalement celle de "promouvoir la réforme du système administratif haïtien surtout pour ce qui a trait aux institutions chargées de la coopération ". Ces solutions que devra implanter la Direction de la Coopération Externe, principale responsable de ce dossier, furent arrêtées dans un document intitulé: Grandes orientations stratégiques pour les années 1990, dans lequel on retrouve un diagnostic sommaire de cet échec. En effet, la vision fragmentaire et la gestion en vase clos des partenaires tant nationaux qu'internationaux de la coopération, aggravées aussi par l'absence d'une politique nationale de coopération compliquent davantage la situation. La gestion du dossier de la coopération externe se retrouve donc noyée dans un fourmillement de petits projets épars, négociés ci et là, sans lien réel et véritable entre eux et naturellement sans résultat satisfaisant à la fin. Dès notre première rencontre avec les responsables de la Direction de la Coopération Externe (DCE), la situation problématique ainsi que le mandat d'intervention étaient clairement circonscrits et se résumaient en ces termes: "Notre système d'information est déficient et notre tâche de coordination et de contrôle des activités reliées à la coopération nous échappe de plus en plus au profit de nos partenaires, nous avons donc besoin d'un système d'information efficace pour redresser la situation". Pour apporter des éléments de réponse à cette problématique et réaliser efficacement le mandat qui nous est donné, nous avons retenu la méthodologie des systèmes souples comme démarche de recherche et comme méthodologie d'implantation du système d'information, ainsi que des outils de conception et d'intervention appropriés et complémentaires, comme le montre les digrammes de flux de données. L'intervention a permis de concevoir et d'initier l'implantation des solutions à trois niveaux différents: les structures, les processus et les attitudes. AU NIVEAU DES STRUCTURES . Réaménagement de la structure organisationnelle de façon à systématiser la collecte, le traitement et le stockage des données et informations et à standardiser leurs présentations. . Redéfinition des attributions des différentes unités et services à la DCE, dans le but de les rendre plus aptes à supporter le nouveau système d'information. . Définition du profil des postes, en fonction des tâches nécessaires à la DCE (le profil des postes était jusque là inexistant). Recrutement de personnel supplémentaire devant aider à faire fonctionner le nouveau système. AU NIVEAU DES PROCESSUS . Conception ou implantation de trois logiciels destinés à améliorer: - le suivi des programmes négociés - le suivi du programme de bourses - la gestion du courrier de la DCE AU NIVEAU DES ATTITUDES . Perfectionnement et formation du personnel de façon à réduire les appréhensions face au nouveau système. Il a été aussi recommandé à la DCE de préparer un plan guide en matière de politique nationale de coopération et de faire les démarches auprès des décideurs afin d'adopter un programme à ce sujet. L'intervention nous a démontré que la méthodologie des systèmes souples représente une démarche assez efficace pour intervenir dans les petites et moyennes organisations, mais également qu'il y a lieu d'améliorer son application afin d'en faire une méthode d'intervention beaucoup plus adaptée aux réalités temporelles et budgétaires des PMO.