Submitted by Maykon Nascimento (maykon.albani@hotmail.com) on 2014-12-10T18:30:15Z No. of bitstreams: 2 license_rdf: 23148 bytes, checksum: 9da0b6dfac957114c6a7714714b86306 (MD5) Dissertacao. Camila Dalla Brandao.texto completo.pdf: 1081237 bytes, checksum: 48453a896a13200bf77a77c6fdf08194 (MD5) / Approved for entry into archive by Elizabete Silva (elizabete.silva@ufes.br) on 2014-12-12T18:57:43Z (GMT) No. of bitstreams: 2 license_rdf: 23148 bytes, checksum: 9da0b6dfac957114c6a7714714b86306 (MD5) Dissertacao. Camila Dalla Brandao.texto completo.pdf: 1081237 bytes, checksum: 48453a896a13200bf77a77c6fdf08194 (MD5) / Made available in DSpace on 2014-12-12T18:57:43Z (GMT). No. of bitstreams: 2 license_rdf: 23148 bytes, checksum: 9da0b6dfac957114c6a7714714b86306 (MD5) Dissertacao. Camila Dalla Brandao.texto completo.pdf: 1081237 bytes, checksum: 48453a896a13200bf77a77c6fdf08194 (MD5) Previous issue date: 2014 / Visando a proteção da propriedade industrial advinda de uma região demarcada, surgiu a Indicação Geográfica (IG). O registro da IG é conferido aos produtos ou serviços característicos de seu local de origem, apresentando qualidades únicas em função dos recursos naturais. Além disso, a IG é responsável por distinguir estes produtos em relação aos disponíveis no mercado. Neste contexto, entidades como Sebrae, MAPA e INPI, têm promovido ações estratégicas com o objetivo de apoiar a proteção do saber fazer e consequentemente, os produtos tradicionais das regiões. Tais entidades são responsáveis por promover a sustentabilidade do processo juntos aos produtores, assim como disseminar o selo para os consumidores. Assim, iniciativas como esta precisam ser apoiadas a fim de entregar resultados significativos para o desenvolvimento das regiões e seus respectivos produtos com o selo de IG. O Plano de Apoio à Gestão da Indicação Geográfica desenvolvido pelo Sebrae/ES tem três pilares: melhoria do processo de produção, promoção do produto e a sustentabilidade do processo. A presente pesquisa, baseando-se nas teorias sobre estratégia e implementação de estratégias, analisa os fatores intervenientes que contribuem para o sucesso da implementação do Plano de Apoio à Gestão da indicação geográfica das Panelas de Barro de Goiabeiras, bairro do município de Vitória, capital do Espírito Santo. A pesquisa é um estudo de caso de natureza qualitativa, exploratória e descritiva ex-post-facto. Os dados foram coletados nos documentos (plano de ação do Sebrae/ES, Livro dos Saberes e relatórios desenvolvidos por consultores especializados) e por meio de entrevistas com seis agentes de políticas públicas e cinco paneleiras, envolvidos na elaboração e implementação do plano de ação. Para a análise dos dados, adotou-se a metodologia de análise de conteúdo com index definido a posteriori. Do Plano de Apoio à Gestão da IG das Paneleiras de Goiabeiras, foram agrupadas três ações estratégicas buscando identificar em que medida os fatores intervenientes afetaram a implementação de cada ação estudada: Ação1: fortalecimento dos aspectos culturais do produto, Ação 2: fortalecimento dos aspectos sociais do produto e Ação 3: fortalecimento dos aspectos econômicos associados à diferenciação por IG. Os resultados mostraram que na Ação 1 o fator interveniente liderança superou as expectativas na implementação das estratégias. Já os aspectos políticos, o acompanhamento de resultados e a estrutura organizacional desenvolveram as ações conforme o planejado, enquanto os fatores intervenientes cultura e clareza nas estratégias apresentaram oportunidades de melhorias. Na Ação 2 somente os fatores intervenientes recursos, cultura e clareza nas estratégias apresentaram-se de acordo com o proposto, enquanto a liderança e a estrutura organizacional mostraram-se como pontos de oportunidades de melhoria. Por fim, na Ação 3 nenhum fator interveniente foi destaque como uma oportunidade de melhoria. A estrutura organizacional e os aspectos políticos apresentaram-se de acordo, enquanto os recursos e a liderança superaram as expectativas. / Aiming to protect intellectual property which came from a specific region emerged the Geographical Indication (GI). The registration of GI is given to products or services typical of their place of origin, presenting unique qualities in terms of natural resources. Additionally, the GI is responsible for distinguishing these products from those commercially available. In this context, competent authorities such as Sebrae, MAP and INPI, have promoted strategic actions aiming to support the protection of know-how and therefore the traditional products of the regions. These entities are responsible for promoting the sustainability of the process together with producers, as well as spreading the seal to consumers. Thus, such initiatives need to be supported in order to deliver meaningful results for the development of regions and their products with the seal of IG. The Management Support of Geographical Indication Plan developed by Sebrae/ES has three pillars: improvement of production process, product promotion and sustainability of the process. This research, based on the theories of strategy and implementation of strategies, analyzes the intervening factors that contribute positively or negatively to the successful implementation of The Management Support of Geographical Indication Plan of Clay Pots from Goiabeiras, district in the city of Vitória, capital of Espírito Santo. The research is a case study of a qualitative nature, exploratory and descriptive ex-post-facto. Data were collected by means of documents (action plan Sebrae/ES, “Livro dos Saberes” and reports developed by specialized consultants) and through interviews with six agents of public policies and five “paneleiras” involved in the preparation and implementation of the action plan. For data analysis, it was adopted the methodology of content analysis with index set a posteriori. The Management Support of the GI Plan from “Paneleiras Goiabeiras” were grouped into three strategic actions seeking to identify intervening factors affected the implementation of each action studied: action1: strengthening the cultural aspects of the product, Action 2: Strengthening the social aspects of the product and Action 3: strengthening the economic aspects associated with differentiation by GI. The results have shown that in the Action 1 the intervening factor leadership exceeded expectations in implementing the strategies. On the other hand the political aspects, the monitoring of results and the organizational structure developed actions as planned, while the intervening factors culture and clarity in the strategies presented opportunities for improvement. In Action 2 only the intervening factors resources, culture and clarity in the strategies presented themselves in accordance with the proposed while the leadership and the organizational structure appeared as points of improvement opportunities. Finally, the Action 3 no intervening factor was highlighted as an opportunity for improvement. The organizational structure and policy issues presented themselves in agreement, while the resources and leadership exceeded expectations.

Boas estratégias não garantem o sucesso do negócio, a menos que sejam implementadas com sucesso (Ho et al., 2014). Entretanto, a literatura contemporânea de administração sugere que há uma lacuna entre a formulação e a execução das estratégias. Após dedicarem-se ao planejamento da estratégia, os executivos mantêm apenas razoável compreensão das ações necessárias para alcançá-la (Leonardi, 2015; Mintzberg, 1994), os fatores influentes mais relevantes, bem como os principais entraves encontrados pelas empresas e como superá-los (Li et al., 2008), resultando numa taxa de 50-90% de planos implementados de forma ineficiente (Cândido & Santos, 2015). A partir de um referencial teórico composto por questões referentes ao planejamento estratégico, à administração estratégica, à implementação estratégica, bem como relativas aos fatores influentes, entraves e facilitadores encontrados na fase de execução das estratégias planejadas, o objetivo principal dessa pesquisa é, então, mapear e identificar os principais entraves e facilitadores encontrados pelos administradores em cada fator influente na fase de implementação das estratégias de negócios planejadas, em empresas brasileiras. Para alcançar o objetivo proposto, delineou-se uma pesquisa quantitativa e descritiva (Cervo et al., 2007), junto a gestores de diversos níveis hierárquicos em grandes empresas privadas, sediadas na Brasil. Propõe-se para tanto, a utilização do método survey, através da aplicação de um questionário online. A análise de dados prevê a utilização de estatísticas descritivas e testes de hipótese. Os resultados apontam que os principais entraves relacionam-se à comunicação, à formulação e ao relacionamento entre unidades de negócios, sendo que as dificuldades referentes a sistemas administrativos parecem superadas. Constatou-se ainda facilitadores com baixa penetração nas empresas, como a existência de um sistema de alertas antecipados sobre mudanças no ambiente competitivo e um clima aberto e encorajador para a comunicação multidirecional, indicando uma via para desenvolvimento e melhoria do processo de implementação estratégica das organizações brasileiras / Good strategies do not guarantee business success, unless they are successfully implemented (Ho et al., 2014). However, contemporary administration literature suggests that there is a gap between the formulation and implementation of strategies. After devoting themselves to the planning part of strategy, executives maintain only reasonable understanding of the actions necessary to achieve it (Leonardi, 2015; Mintzberg, 1994), the most relevant influential factors, as well as the main obstacles encountered by companies and how to overcome them (Li et al., 2008), resulting in a 50-90% rate of plans implemented inefficiently (Cândido & Santos, 2015). From a theoretical framework consisting of matters relating to strategic planning, strategic management, the strategic implementation as well as on the influential factors, barriers and facilitators encountered in the implementation phase of the planned strategies, the main objective of this research is to map and identify key barriers and facilitators encountered by administrators at each influential factor in the implementation phase of planned business strategies in brazilian companies. To achieve the proposed goal, a quantitative and descriptive research (Cervo et al., 2007) was designed, with managers of different hierarchical levels in large private companies headquartered in Brazil. To collect the data, it is proposed the use of a survey, through the application of an online questionnaire. Data analysis includes the use of descriptive statistics and hypothesis testing. The results show that the main obstacles are related to communication, strategy formulation and the relationship between business units, and that the difficulties related to administrative systems seem to be overcome. It was found facilitators with low penetration in companies still, such as the existence of an early warning system for changes in the competitive environment and an open and supportive climate for multidirectional communication, indicating a path to development and improvement of the strategic implementation process in brazilian organizations

Submitted by Andre Castello Branco (acastello.branco@gmail.com) on 2017-02-22T13:28:50Z No. of bitstreams: 1 Dissertação André Castello Branco.pdf: 794770 bytes, checksum: 746aa1871979b65d8a77d17d365ce1df (MD5) / Approved for entry into archive by Janete de Oliveira Feitosa (janete.feitosa@fgv.br) on 2017-02-22T14:21:33Z (GMT) No. of bitstreams: 1 Dissertação André Castello Branco.pdf: 794770 bytes, checksum: 746aa1871979b65d8a77d17d365ce1df (MD5) / Made available in DSpace on 2017-03-02T18:50:03Z (GMT). No. of bitstreams: 1 Dissertação André Castello Branco.pdf: 794770 bytes, checksum: 746aa1871979b65d8a77d17d365ce1df (MD5) Previous issue date: 2016-12-05 / Market is dominated by the books and articles that teach us how to develop a strategy. Very few about how to actually implement one. This is a case study of Petrobras between 2008 and 2013 when the organization had developed strategic initiatives and projects to enable pre-salt exploration. The objective of this case study is to verify during the implementation the main facilitators and barriers that transform strategies into results inside de organization. In the first phase, the research adopted as a reference model the facilitators and barriers identified by D. Sull, Homkes and C. Sull (2015) for strategies implementation. It was also reviewed the main authors who addressed the issue of strategies implementation and the potential factors that influence this process. In the second phase, there was a qualitative research with ten Petrobras employees that worked in strategic projects related to the pre-salt exploration. It was identified that the main factors that influenced the strategy implementation of the case study were the 'lack of activities prioritization,' 'inadequate or confusing communication', 'existence of organizational silos' and 'unclear strategic objectives'. The culture of using processes, technical knowledge and tools to implement strategies, it was identified during interviews but the existence of organizational silos and lack of activities prioritization between departments were factors that represent significant barriers to implementation of strategies. One of the factors identified in the research field and on the research work of D. Sull, Homkes and C. Sull (2015) but does not appear in the rest of the literature reviewed is that companies fail to kill unsuccessful strategies during their execution with the objective of reallocating resources and efforts. This new fact in strategies implementation research field may represent a new metric to be monitored by national companies for the success of a strategy implementation. / Predominam no mercado os livros e artigos acadêmicos de estratégia que nos ensinam a formular estratégias. Pouco são aqueles que ensinam a transformar estratégias em ação, em como implementa-las. Esse é um estudo de caso que analisa a Petrobras durante o período de 2008 e 2013 quando a empresa desenvolveu as iniciativas estratégicas para a exploração do pré-sal. É o objetivo desse estudo de caso analisar dentro das estratégias iniciais formuladas pela Petrobras para a exploração e produção do pré-sal, o que facilitou e o que representou barreiras à implantação. Na primeira fase, a pesquisa adotou como modelo referencial os facilitadores e as barreiras identificados por D. Sull, Homkes e C. Sull (2015) no processo de implantação das estratégias. Foi também realizado uma revisão dos principais autores que abordaram o tema de implantação das estratégias e seus fatores potenciais que influenciam esse processo. Na segunda fase, realizou-se uma pesquisa qualitativa com funcionários da Petrobras escolhidos por acessibilidade e envolvidos com projetos estratégicos relacionados ao pré-sal. Concluiu-se que os principais fatores identificados e que influenciaram o processo de implementação das estratégias do estudo de caso foram a 'ausência de priorização de atividades', 'comunicação inadequada ou confusa', 'existência de silos organizacionais' e 'falta de clareza dos objetivos estratégicos'. Apesar da cultura de processos e o conhecimento técnico para implantar as estratégias permeasse a organização, foi identificado nas entrevistas que a existência de silos organizacionais e a ausência da priorização das atividades de forma coordenada entre as gerencias foram fatores que representaram barreiras significativas à implantação das estratégias. Um dos fatores identificados em campo e no trabalho de pesquisa de D. Sull, Homkes e C. Sull (2015) mas que não aparece no restante da revisão bibliográfica, é de que as estratégias que falhavam ao longo da sua execução não eram abortadas, com o objetivo de realocar recursos e esforços. Esse fato novo no âmbito da implementação de estratégias para empresas nacionais pode representar uma nova métrica a ser monitorada para o sucesso das implantações.

Boas estratégias não garantem o sucesso do negócio, a menos que sejam implementadas com sucesso (Ho et al., 2014). Entretanto, a literatura contemporânea de administração sugere que há uma lacuna entre a formulação e a execução das estratégias. Após dedicarem-se ao planejamento da estratégia, os executivos mantêm apenas razoável compreensão das ações necessárias para alcançá-la (Leonardi, 2015; Mintzberg, 1994), os fatores influentes mais relevantes, bem como os principais entraves encontrados pelas empresas e como superá-los (Li et al., 2008), resultando numa taxa de 50-90% de planos implementados de forma ineficiente (Cândido & Santos, 2015). A partir de um referencial teórico composto por questões referentes ao planejamento estratégico, à administração estratégica, à implementação estratégica, bem como relativas aos fatores influentes, entraves e facilitadores encontrados na fase de execução das estratégias planejadas, o objetivo principal dessa pesquisa é, então, mapear e identificar os principais entraves e facilitadores encontrados pelos administradores em cada fator influente na fase de implementação das estratégias de negócios planejadas, em empresas brasileiras. Para alcançar o objetivo proposto, delineou-se uma pesquisa quantitativa e descritiva (Cervo et al., 2007), junto a gestores de diversos níveis hierárquicos em grandes empresas privadas, sediadas na Brasil. Propõe-se para tanto, a utilização do método survey, através da aplicação de um questionário online. A análise de dados prevê a utilização de estatísticas descritivas e testes de hipótese. Os resultados apontam que os principais entraves relacionam-se à comunicação, à formulação e ao relacionamento entre unidades de negócios, sendo que as dificuldades referentes a sistemas administrativos parecem superadas. Constatou-se ainda facilitadores com baixa penetração nas empresas, como a existência de um sistema de alertas antecipados sobre mudanças no ambiente competitivo e um clima aberto e encorajador para a comunicação multidirecional, indicando uma via para desenvolvimento e melhoria do processo de implementação estratégica das organizações brasileiras / Good strategies do not guarantee business success, unless they are successfully implemented (Ho et al., 2014). However, contemporary administration literature suggests that there is a gap between the formulation and implementation of strategies. After devoting themselves to the planning part of strategy, executives maintain only reasonable understanding of the actions necessary to achieve it (Leonardi, 2015; Mintzberg, 1994), the most relevant influential factors, as well as the main obstacles encountered by companies and how to overcome them (Li et al., 2008), resulting in a 50-90% rate of plans implemented inefficiently (Cândido & Santos, 2015). From a theoretical framework consisting of matters relating to strategic planning, strategic management, the strategic implementation as well as on the influential factors, barriers and facilitators encountered in the implementation phase of the planned strategies, the main objective of this research is to map and identify key barriers and facilitators encountered by administrators at each influential factor in the implementation phase of planned business strategies in brazilian companies. To achieve the proposed goal, a quantitative and descriptive research (Cervo et al., 2007) was designed, with managers of different hierarchical levels in large private companies headquartered in Brazil. To collect the data, it is proposed the use of a survey, through the application of an online questionnaire. Data analysis includes the use of descriptive statistics and hypothesis testing. The results show that the main obstacles are related to communication, strategy formulation and the relationship between business units, and that the difficulties related to administrative systems seem to be overcome. It was found facilitators with low penetration in companies still, such as the existence of an early warning system for changes in the competitive environment and an open and supportive climate for multidirectional communication, indicating a path to development and improvement of the strategic implementation process in brazilian organizations