This research investigates the ways in which firms in the cluster approach the process of internationalization through exploring the influence of business clustering and how it benefits firms in entering foreign markets. The purpose was to understand this process to enable firms to develop successful international strategies to expand in foreign markets. The focus of the study is on the Yarra Valley Wine Industry Cluster, the oldest wine growing region in Victoria, Australia. This research examined of Australian wineries to join together in order to achieve greater competitiveness in collaboration when entering foreign markets due to ever increasing global competition. This paper was an exploratory study that used qualitative information gathered from the case study firms to provide practical framework for the execution of the research using a multiple-case study design. The findings show the following: first, some of the wineries gain their perceptions of the foreign markets from their relationships with, as well as, by the input and suggestions of the distributors, agents, and partners in a particular market, while others seem to distance themselves from their international environments and only focus on serving domestic/local markets exclusively. Second, personal networks play an important role when it comes to the internationalization process of the wineries because they provide access to market knowledge. Third, cooperation among cluster firms plays a very limited role in assisting wineries in foreign market expansion; it has only been of benefit when it came to dealing with local issues. The cluster has played only a minor role, if any, when it comes to the internationalization of the cluster firms. Clustering has been identified as a place where wineries exchange knowledge, and techniques, in regards to wine production, or come together in a joint effort to sort out local issues. However, the cluster does not provide assistance to individual wineries entering international marketplaces. In conclusion there was a distinctive lack of active support and organization from the cluster with regard to the international expansion due to the lack of leadership and joint direction among cluster members. This is where local government could take more proactive role to facilitate better usage of geographical clusters. The findings could improve the company decision-making process. Understanding the advantages and disadvantages of clustering as a means for the future international expansion can be useful in helping to develop international strategies for firms. This would be of great significance to business practitioners because this may have a crucial impact on the competitive advantage of firms in foreign markets. In addition to having significant implications for practice, the investigation has implications for international business research because it provides a better understanding of the role of a cluster in the internationalization.

The thesis is focused on analyzing the development of print media based on the example of selected fashion magazines. It is also focused on the international strategies that can be used by these magazines. The author examines the theoretical background of print media and international marketing strategies, followed by application of this knowledge on the analysis of the chosen magazines. The thesis consists of two main parts: theoretical and empirical. The theoretical part includes a description of print media history, the background of magazines, and international marketing communications, particularly with regard to magazines. The empirical part is focused on analysis of the selected magazines and their international strategies. This part concentrates on the printed and online versions of magazines, so it is easier to see how magazines are influenced by new technologies.

Como as empresas decidem e implantam estratégias de internacionalização, qual o valor adicionado e como avaliar consistentemente os resultados obtidos? Procurando responder essa questão, estuda-se o caso da gaúcha Artecola, empresa avançada em sua internacionalização. Descreve-se sua trajetória internacional e expõe-se o desempenho internacional registrado pela empresa, bem como os resultados identificados pelos seus dirigentes; coletados por meio de instrumento construído em formato BSC, considerando-se as características da internacionalização e os seus benefícios potenciais (Vantagens de Custo - VC, Benefícios de Rede - BR e Oportunidades de Aprendizado - AO). São identificados os padrões adotados segundo as teorias estudadas, da vertente econômica e da comportamental. Realiza-se discussão sobre a aplicabilidade dos indicadores de desempenho empregados. O processo divide-se em cinco fases e tem início com esporádicas exportações e uma postura reativa por parte da empresa na primeira fase (1963-1971), o que justifica a falta de registros do desempenho internacional. A empresa reconhece a necessidade de atualizar-se tecnologicamente através de parcerias com players internacionais avançados. Então, capacita-se a fim de viabilizar tais parcerias; além das OA, a empresa obtém VC em processos internos, conforme os resultados levantados pelos dirigentes (1972-1982). As primeiras parcerias são estabelecidas, e as vantagens de propriedade da Artecola são alavancadas na terceira fase (1983-1996). A busca por OA e VC (em processos internos) acaba na obtenção de BR e VC nos resultados financeiros. Novamente, os resultados são levantados através de relatos. A Artecola tem a sua expansão física iniciada concomitantemente à elaboração de seu primeiro planejamento estratégico. Centros de distribuição são inaugurados, e a internacionalização passa a integrar a Intenção Estratégica. A empresa reconhece mercados com vantagens de localização e percebe que suas vantagens de propriedade podem ser neles internalizadas. O controle do desempenho internacional apresenta seus primeiros registros. O compromisso de "ser referência na América Latina" traduz-se na perseguição por BR, obtidos com VC nos resultados financeiros, na quarta fase (1997-2001). A quinta fase se estende até 2008 e é marcada pela internalização das vantagens competitivas sob a forma de aquisições. As parcerias tecnológicas suportam a manutenção dessas vantagens. A compra de empresas locais permite rápido acesso ao mercado e ao conhecimento sobre ele. A Artecola reafirma a sua Intenção, que objetiva primordialmente os BR e as VC em resultados financeiros, atingidos com OA e levantados com maior número de registros da empresa, os quais parecem ter sua evolução atrelada ao grau de envolvimento da empresa em seu processo. O conjunto de indicadores objetivos e subjetivos empregados permite a identificação dos benefícios alcançados em cada fase, à exceção da primeira. Em termos de benefícios, o processo parece seguir seqüencialmente as relações de causa e efeito que interligam as perspectivas do BSC. Interpreta-se o processo de internacionalização como sustentado teoricamente pelo Paradigma Eclético - contudo, não se pode negar o Empreendedorismo Internacional nos seus primórdios e a presença de gradualismo durante todo o período estudado, com o aumento do nível de complexidade das atividades internacionais. Isso significa que uma teoria sozinha não dá conta de explicar o processo na íntegra satisfatoriamente. / How do companies decide and implement internationalization strategies, what is the added value and how to consistently evaluate the obtained results? In search of an answer, it is studied the case of Artecola, an internationalized company from Rio Grande do Sul. It is described its international trajectory and exposed the international performance registered by the company and the results identified by its directors; collected with a BSC-format instrument, build taking internationalization characteristics and potential benefits (Cost Advantages - CA, Network Benefits - NB and Learning Opportunities - LO) into consideration. The patterns adopted are identified according to behavioral and to economic theories. It is discussed the used indicators application. Artecola's internationalization process is divided into five phases and starts with sporadic exportations and a reactive corporate attitude (1963-1971) that justify the lack of international performance registration. Artecola realizes the need for technological updating by means of agreements with advanced international players. Then Artecola get restructured for making the alliances feasible; besides LO, the company obtains CA in internal-business-processes, as pointed out by the directors (1972-1982). The first alliances are formed and Artecola's ownership advantages are leveraged in the third phase (1983-1996). The search for LO and CA (in internal-business-processes) ends with acquisition of NB and CA in finance. Once again data comes from the directors' accounts. Artecola begins its physical expansion at the same time its first strategic planning is being established. Warehouses are open and internationalization becomes part of the Strategic Intention. Artecola recognizes location advantaged markets in which it can internalize its ownership advantages. International performance registration exhibits its first records. The intention of "being reference in Latin America" means a search for NB, obtained with CA in finance in the fourth phase (1997-2001). In the fifth phase (2002 on), Artecola internalizes its competitive advantages making acquisitions. Technological agreements hold the maintenance of these advantages up. Acquiring local companies allows Artecola to rapidly access the market and information on it. The company restates its Intention aiming principally NB and CA in finance, achieved with LO and identified with much more records that seem to have their evolution linked to Artecola's level of involvement in its own process. The objective and subjective indicators all together permit the identification of the achieved benefits in each phase but the first one. In terms of benefits, the process seems to sequentially follow the cause and effect relations that connect the BSC perspectives. It is interpreted that the process is supported by the Eclectic Paradigm - despite the existence of International Entrepreneurship in its beginning and the presence of increasing commitment and level of complexity in the international activities, which means that a theory cannot satisfactorily explain the whole process on its own.

Como as empresas decidem e implantam estratégias de internacionalização, qual o valor adicionado e como avaliar consistentemente os resultados obtidos? Procurando responder essa questão, estuda-se o caso da gaúcha Artecola, empresa avançada em sua internacionalização. Descreve-se sua trajetória internacional e expõe-se o desempenho internacional registrado pela empresa, bem como os resultados identificados pelos seus dirigentes; coletados por meio de instrumento construído em formato BSC, considerando-se as características da internacionalização e os seus benefícios potenciais (Vantagens de Custo - VC, Benefícios de Rede - BR e Oportunidades de Aprendizado - AO). São identificados os padrões adotados segundo as teorias estudadas, da vertente econômica e da comportamental. Realiza-se discussão sobre a aplicabilidade dos indicadores de desempenho empregados. O processo divide-se em cinco fases e tem início com esporádicas exportações e uma postura reativa por parte da empresa na primeira fase (1963-1971), o que justifica a falta de registros do desempenho internacional. A empresa reconhece a necessidade de atualizar-se tecnologicamente através de parcerias com players internacionais avançados. Então, capacita-se a fim de viabilizar tais parcerias; além das OA, a empresa obtém VC em processos internos, conforme os resultados levantados pelos dirigentes (1972-1982). As primeiras parcerias são estabelecidas, e as vantagens de propriedade da Artecola são alavancadas na terceira fase (1983-1996). A busca por OA e VC (em processos internos) acaba na obtenção de BR e VC nos resultados financeiros. Novamente, os resultados são levantados através de relatos. A Artecola tem a sua expansão física iniciada concomitantemente à elaboração de seu primeiro planejamento estratégico. Centros de distribuição são inaugurados, e a internacionalização passa a integrar a Intenção Estratégica. A empresa reconhece mercados com vantagens de localização e percebe que suas vantagens de propriedade podem ser neles internalizadas. O controle do desempenho internacional apresenta seus primeiros registros. O compromisso de "ser referência na América Latina" traduz-se na perseguição por BR, obtidos com VC nos resultados financeiros, na quarta fase (1997-2001). A quinta fase se estende até 2008 e é marcada pela internalização das vantagens competitivas sob a forma de aquisições. As parcerias tecnológicas suportam a manutenção dessas vantagens. A compra de empresas locais permite rápido acesso ao mercado e ao conhecimento sobre ele. A Artecola reafirma a sua Intenção, que objetiva primordialmente os BR e as VC em resultados financeiros, atingidos com OA e levantados com maior número de registros da empresa, os quais parecem ter sua evolução atrelada ao grau de envolvimento da empresa em seu processo. O conjunto de indicadores objetivos e subjetivos empregados permite a identificação dos benefícios alcançados em cada fase, à exceção da primeira. Em termos de benefícios, o processo parece seguir seqüencialmente as relações de causa e efeito que interligam as perspectivas do BSC. Interpreta-se o processo de internacionalização como sustentado teoricamente pelo Paradigma Eclético - contudo, não se pode negar o Empreendedorismo Internacional nos seus primórdios e a presença de gradualismo durante todo o período estudado, com o aumento do nível de complexidade das atividades internacionais. Isso significa que uma teoria sozinha não dá conta de explicar o processo na íntegra satisfatoriamente. / How do companies decide and implement internationalization strategies, what is the added value and how to consistently evaluate the obtained results? In search of an answer, it is studied the case of Artecola, an internationalized company from Rio Grande do Sul. It is described its international trajectory and exposed the international performance registered by the company and the results identified by its directors; collected with a BSC-format instrument, build taking internationalization characteristics and potential benefits (Cost Advantages - CA, Network Benefits - NB and Learning Opportunities - LO) into consideration. The patterns adopted are identified according to behavioral and to economic theories. It is discussed the used indicators application. Artecola's internationalization process is divided into five phases and starts with sporadic exportations and a reactive corporate attitude (1963-1971) that justify the lack of international performance registration. Artecola realizes the need for technological updating by means of agreements with advanced international players. Then Artecola get restructured for making the alliances feasible; besides LO, the company obtains CA in internal-business-processes, as pointed out by the directors (1972-1982). The first alliances are formed and Artecola's ownership advantages are leveraged in the third phase (1983-1996). The search for LO and CA (in internal-business-processes) ends with acquisition of NB and CA in finance. Once again data comes from the directors' accounts. Artecola begins its physical expansion at the same time its first strategic planning is being established. Warehouses are open and internationalization becomes part of the Strategic Intention. Artecola recognizes location advantaged markets in which it can internalize its ownership advantages. International performance registration exhibits its first records. The intention of "being reference in Latin America" means a search for NB, obtained with CA in finance in the fourth phase (1997-2001). In the fifth phase (2002 on), Artecola internalizes its competitive advantages making acquisitions. Technological agreements hold the maintenance of these advantages up. Acquiring local companies allows Artecola to rapidly access the market and information on it. The company restates its Intention aiming principally NB and CA in finance, achieved with LO and identified with much more records that seem to have their evolution linked to Artecola's level of involvement in its own process. The objective and subjective indicators all together permit the identification of the achieved benefits in each phase but the first one. In terms of benefits, the process seems to sequentially follow the cause and effect relations that connect the BSC perspectives. It is interpreted that the process is supported by the Eclectic Paradigm - despite the existence of International Entrepreneurship in its beginning and the presence of increasing commitment and level of complexity in the international activities, which means that a theory cannot satisfactorily explain the whole process on its own.

Como as empresas decidem e implantam estratégias de internacionalização, qual o valor adicionado e como avaliar consistentemente os resultados obtidos? Procurando responder essa questão, estuda-se o caso da gaúcha Artecola, empresa avançada em sua internacionalização. Descreve-se sua trajetória internacional e expõe-se o desempenho internacional registrado pela empresa, bem como os resultados identificados pelos seus dirigentes; coletados por meio de instrumento construído em formato BSC, considerando-se as características da internacionalização e os seus benefícios potenciais (Vantagens de Custo - VC, Benefícios de Rede - BR e Oportunidades de Aprendizado - AO). São identificados os padrões adotados segundo as teorias estudadas, da vertente econômica e da comportamental. Realiza-se discussão sobre a aplicabilidade dos indicadores de desempenho empregados. O processo divide-se em cinco fases e tem início com esporádicas exportações e uma postura reativa por parte da empresa na primeira fase (1963-1971), o que justifica a falta de registros do desempenho internacional. A empresa reconhece a necessidade de atualizar-se tecnologicamente através de parcerias com players internacionais avançados. Então, capacita-se a fim de viabilizar tais parcerias; além das OA, a empresa obtém VC em processos internos, conforme os resultados levantados pelos dirigentes (1972-1982). As primeiras parcerias são estabelecidas, e as vantagens de propriedade da Artecola são alavancadas na terceira fase (1983-1996). A busca por OA e VC (em processos internos) acaba na obtenção de BR e VC nos resultados financeiros. Novamente, os resultados são levantados através de relatos. A Artecola tem a sua expansão física iniciada concomitantemente à elaboração de seu primeiro planejamento estratégico. Centros de distribuição são inaugurados, e a internacionalização passa a integrar a Intenção Estratégica. A empresa reconhece mercados com vantagens de localização e percebe que suas vantagens de propriedade podem ser neles internalizadas. O controle do desempenho internacional apresenta seus primeiros registros. O compromisso de "ser referência na América Latina" traduz-se na perseguição por BR, obtidos com VC nos resultados financeiros, na quarta fase (1997-2001). A quinta fase se estende até 2008 e é marcada pela internalização das vantagens competitivas sob a forma de aquisições. As parcerias tecnológicas suportam a manutenção dessas vantagens. A compra de empresas locais permite rápido acesso ao mercado e ao conhecimento sobre ele. A Artecola reafirma a sua Intenção, que objetiva primordialmente os BR e as VC em resultados financeiros, atingidos com OA e levantados com maior número de registros da empresa, os quais parecem ter sua evolução atrelada ao grau de envolvimento da empresa em seu processo. O conjunto de indicadores objetivos e subjetivos empregados permite a identificação dos benefícios alcançados em cada fase, à exceção da primeira. Em termos de benefícios, o processo parece seguir seqüencialmente as relações de causa e efeito que interligam as perspectivas do BSC. Interpreta-se o processo de internacionalização como sustentado teoricamente pelo Paradigma Eclético - contudo, não se pode negar o Empreendedorismo Internacional nos seus primórdios e a presença de gradualismo durante todo o período estudado, com o aumento do nível de complexidade das atividades internacionais. Isso significa que uma teoria sozinha não dá conta de explicar o processo na íntegra satisfatoriamente. / How do companies decide and implement internationalization strategies, what is the added value and how to consistently evaluate the obtained results? In search of an answer, it is studied the case of Artecola, an internationalized company from Rio Grande do Sul. It is described its international trajectory and exposed the international performance registered by the company and the results identified by its directors; collected with a BSC-format instrument, build taking internationalization characteristics and potential benefits (Cost Advantages - CA, Network Benefits - NB and Learning Opportunities - LO) into consideration. The patterns adopted are identified according to behavioral and to economic theories. It is discussed the used indicators application. Artecola's internationalization process is divided into five phases and starts with sporadic exportations and a reactive corporate attitude (1963-1971) that justify the lack of international performance registration. Artecola realizes the need for technological updating by means of agreements with advanced international players. Then Artecola get restructured for making the alliances feasible; besides LO, the company obtains CA in internal-business-processes, as pointed out by the directors (1972-1982). The first alliances are formed and Artecola's ownership advantages are leveraged in the third phase (1983-1996). The search for LO and CA (in internal-business-processes) ends with acquisition of NB and CA in finance. Once again data comes from the directors' accounts. Artecola begins its physical expansion at the same time its first strategic planning is being established. Warehouses are open and internationalization becomes part of the Strategic Intention. Artecola recognizes location advantaged markets in which it can internalize its ownership advantages. International performance registration exhibits its first records. The intention of "being reference in Latin America" means a search for NB, obtained with CA in finance in the fourth phase (1997-2001). In the fifth phase (2002 on), Artecola internalizes its competitive advantages making acquisitions. Technological agreements hold the maintenance of these advantages up. Acquiring local companies allows Artecola to rapidly access the market and information on it. The company restates its Intention aiming principally NB and CA in finance, achieved with LO and identified with much more records that seem to have their evolution linked to Artecola's level of involvement in its own process. The objective and subjective indicators all together permit the identification of the achieved benefits in each phase but the first one. In terms of benefits, the process seems to sequentially follow the cause and effect relations that connect the BSC perspectives. It is interpreted that the process is supported by the Eclectic Paradigm - despite the existence of International Entrepreneurship in its beginning and the presence of increasing commitment and level of complexity in the international activities, which means that a theory cannot satisfactorily explain the whole process on its own.

Mémoire numérisé par la Division de la gestion de documents et des archives de l'Université de Montréal.

Mémoire numérisé par la Division de la gestion de documents et des archives de l'Université de Montréal

O processo de internacionalização das empresas é um fenômeno complexo, que depende de uma série de fatores inter-relacionados tanto no ambiente interno quanto externo à organização. Nesse contexto, a realidade sócio-cultural, política e econômica na região de origem parecem exercer influência significativa sobre a forma e os motivos que levam as organizações a atuarem no mercado externo. Supondo-se tal premissa verdadeira, tornar-se-ia correto afirmar que o processo de internacionalização de empresas localizadas em determinadas regiões geográficas apresenta semelhanças decorrentes da sua realidade comum. Com base nesta argumentação, o presente trabalho teve o intuito de identificar nas cinco maiores empresas da Serra Gaúcha evidências confirmatórias da proposição em questão. Para tanto, foi realizada uma pesquisa qualitativa, utilizando-se como base metodológica o estudo multicaso. Foram realizadas entrevistas em profundidade com o principal executivo de comércio internacional em cada uma das empresas escolhidas, além de uma extensa pesquisa documental em publicações e registros históricos. A análise dos resultados foi realizada de acordo com os princípios da análise de conteúdo, utilizando-se mais especificamente das técnicas de análise temática de um texto, propostas por Bardin (2004). As análises foram realizadas, ainda, à luz das principais teorias e estudos da internacionalização das empresas, com ênfase nos modelos de Uppsala e do Paradigma Eclético. Os resultados demonstraram que o contexto sócio-cultural, político e econômico na região de origem foram determinantes como estímulos iniciais para a internacionalização das empresas estudadas e nas suas estratégias de entrada nos primeiros mercados estrangeiros. Porém, essa influência foi tornando-se menor conforme seu grau de internacionalização aumentava. / Submitted by Marcelo Teixeira (mvteixeira@ucs.br) on 2014-05-29T16:47:05Z No. of bitstreams: 1 Dissertacao Fabio Verruck.pdf: 888786 bytes, checksum: 3b30e81d17b3c167f5432c6fec6a9d1a (MD5) / Made available in DSpace on 2014-05-29T16:47:05Z (GMT). No. of bitstreams: 1 Dissertacao Fabio Verruck.pdf: 888786 bytes, checksum: 3b30e81d17b3c167f5432c6fec6a9d1a (MD5) / The internationalization process of companies is a complex phenomenon that depends on a number of interrelated factors in the environment both internal and external to the organization. Considering this, the socio-cultural, political and economic context in the company´s country of origin seems to influence the reasons why organizations go to international markets as well as the way they do it. Assuming this premise as true, it would be correct to say that the internationalization process of companies located in different geographical regions has similarities due to their common reality. Thus, the present study intents to identify confirmatory evidences of this proposition among the five largest companies established in Brazil´s Serra Gaucha. In order to accomplish this purpose, a qualitative study was conducted, using the multicase study methodology. In-depth interviews with the chief executive of international trade in each one of the companies chosen were realized, additionally to an extensive documentary research in publications and historical records. The analysis was carried out in accordance with the principles of content analysis, using more specifically thematic analysis techniques, as in Bardin (2004). The tests were performed considering the major theories and studies of the internationalization of companies, with emphasis on Uppsala and Eclectic Paradigm models. The results showed that the sociocultural, political and economic context in the region of origin were crucial as the initial inducements for the internationalization process of the companies studied and their entry strategies in the first foreign markets. However, this influence was becoming smaller as the degree of internationalization increased.

O processo de internacionalização das empresas é um fenômeno complexo, que depende de uma série de fatores inter-relacionados tanto no ambiente interno quanto externo à organização. Nesse contexto, a realidade sócio-cultural, política e econômica na região de origem parecem exercer influência significativa sobre a forma e os motivos que levam as organizações a atuarem no mercado externo. Supondo-se tal premissa verdadeira, tornar-se-ia correto afirmar que o processo de internacionalização de empresas localizadas em determinadas regiões geográficas apresenta semelhanças decorrentes da sua realidade comum. Com base nesta argumentação, o presente trabalho teve o intuito de identificar nas cinco maiores empresas da Serra Gaúcha evidências confirmatórias da proposição em questão. Para tanto, foi realizada uma pesquisa qualitativa, utilizando-se como base metodológica o estudo multicaso. Foram realizadas entrevistas em profundidade com o principal executivo de comércio internacional em cada uma das empresas escolhidas, além de uma extensa pesquisa documental em publicações e registros históricos. A análise dos resultados foi realizada de acordo com os princípios da análise de conteúdo, utilizando-se mais especificamente das técnicas de análise temática de um texto, propostas por Bardin (2004). As análises foram realizadas, ainda, à luz das principais teorias e estudos da internacionalização das empresas, com ênfase nos modelos de Uppsala e do Paradigma Eclético. Os resultados demonstraram que o contexto sócio-cultural, político e econômico na região de origem foram determinantes como estímulos iniciais para a internacionalização das empresas estudadas e nas suas estratégias de entrada nos primeiros mercados estrangeiros. Porém, essa influência foi tornando-se menor conforme seu grau de internacionalização aumentava. / The internationalization process of companies is a complex phenomenon that depends on a number of interrelated factors in the environment both internal and external to the organization. Considering this, the socio-cultural, political and economic context in the company´s country of origin seems to influence the reasons why organizations go to international markets as well as the way they do it. Assuming this premise as true, it would be correct to say that the internationalization process of companies located in different geographical regions has similarities due to their common reality. Thus, the present study intents to identify confirmatory evidences of this proposition among the five largest companies established in Brazil´s Serra Gaucha. In order to accomplish this purpose, a qualitative study was conducted, using the multicase study methodology. In-depth interviews with the chief executive of international trade in each one of the companies chosen were realized, additionally to an extensive documentary research in publications and historical records. The analysis was carried out in accordance with the principles of content analysis, using more specifically thematic analysis techniques, as in Bardin (2004). The tests were performed considering the major theories and studies of the internationalization of companies, with emphasis on Uppsala and Eclectic Paradigm models. The results showed that the sociocultural, political and economic context in the region of origin were crucial as the initial inducements for the internationalization process of the companies studied and their entry strategies in the first foreign markets. However, this influence was becoming smaller as the degree of internationalization increased.