Aus Punkt 1: "Häufig werden die in virtuellen Unternehmen (vgl. z. B. Tjaden 2003) abzuwickelnden Produktions- und Dienstleistungsprozesse von firmenübergreifenden Mitarbeiterteams übernommen. Damit stellt sich die Frage nach der Führung dieser Mitarbeiter, die aus den beteiligten Firmen bzw. Organisationseinheiten entsendet werden und sich möglichst so verhalten sollen, dass der Teamerfolg gesichert werden kann. In der Literatur zur Mitarbeiterführung in virtuellen Unternehmen werden vornehmlich zwei gegensätzliche Aspekte behandelt. Einerseits wird angenommen, dass in virtuellen Unternehmen Führung von Mitarbeitern nicht notwendig ist (z. B. Picot; Reichwald; Wigand 2001/Scholz 1998). Mitarbeiter erstellen gemeinsam und gleichberechtigt in einem Team die Leistung. Führung erübrigt sich bzw. wird den Mitarbeitern überlassen, die selbstständig beispielsweise die Koordination der Arbeitsaufgaben übernehmen."

Eine Möglichkeit, Produktions- und Dienstleistungsprozesse in virtuellen Unternehmen effizient abzuwickeln, ist die Bildung firmenübergreifender Mitarbeiterteams. Verschiedene Autoren konzeptualisieren deshalb virtuelle Unternehmen als eine teambasierte Organisations- bzw. Kooperationsform (z. B. Krystek; Redel; Reppegather 1997/Schräder 1996). Im Zentrum dieses Verständnisses steht die Idee, dass entsprechend der zu erbringenden Leistungen nicht nur Unternehmen, sondern insbesondere die Mitarbeiter dieser Unternehmen zu einem interorganisationalen Team temporär zusammengeführt werden. Nach der Leistungserfüllung lösen sich der Unternehmensverbund als auch das Team wieder auf.

Die Bildung von virtuellen Teams gewinnt in Unternehmen aufgrund der zunehmenden Flexibilisierung der Arbeit, der Vernetzung von Unternehmensstandorten und der Integration von Kunden in Projekten immer stärker an Bedeutung. Die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik (IuK-Technik; z.B. Telefon, E-Mail, Groupware-Systeme) ermöglicht es, Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten (u.U. in unterschiedlichen Zeitzonen) miteinander so zu verbinden, dass sie gemeinsam eine Aufgabe bearbeiten können. Die Mitarbeiter virtueller Teams werden dafür nach den erforderlichen Kernkompetenzen ausgewählt. Charakterisierend für diese Art flexibler Arbeitsstrukturen kann daher auch eine interdisziplinäre und interkulturelle Vielfalt der Mitarbeiter sein (vgl. vier Virtualitätsdimensionen nach Vartiainen, 2003).

Für Investitionsgüterhersteller ist das Geschäft mit industriellen Dienstleistungen eng mit dem Produktgeschäft verbunden: Die Summe der verkauften und im Betrieb befindlichen Produkte – die „installierte Basis“ – stellt die Grundlage für den Absatz produktbegleitender industrieller Dienstleistungen dar. Mit einem Exportanteil von etwa 70 % agieren deutsche Investitionsgüterhersteller stark international, d. h. die installierte Basis ist weltweit verteilt (vgl. VDMA 2004). Um einen möglichst hohen Anteil dieser installierten Basis mit Dienstleistungen zu bedienen, muss das Dienstleistungsgeschäft ebenfalls international erfolgen. Gleichzeitig wird der Anteil des Dienstleistungsgeschäfts am Gesamterfolg der Unternehmen wichtiger. Eine Konzentration auf heimische Märkte, die nur einen geringen Anteil der installierten Basis darstellen, würde also auch ein entsprechend begrenztes Ertragspotenzial bedeuten. Allerdings können weltweite Serviceeinsätze wie z. B. Montage, Störfallbehebung oder Instandhaltung mit sehr hohen Kosten verbunden sein und so die Rendite schmälern. Für die Anbieter industrieller Dienstleistungen stellt sich daher die Frage nach einer geeigneten Form der Internationalisierung. Während große Unternehmen und Konzerne häufig Direktinvestitionen tätigen, benötigen insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) Lösungen mit geringerem unternehmerischen Risiko. Hier bietet sich die Kooperation im Netzwerk an. Diese Lösung erfordert im Vergleich zur Direktinvestition weniger vertragliche Bindungen und geringere Investitionen, gleichzeitig bietet sie jedoch die Chance, von der Erfahrung und den Kenntnissen der Partner über die lokalen Märkte zu profitieren und Ressourcen zusammenfassen zu können (vgl. KUTSCHKER, MÖßLANG 1996; GULATI ET AL. 2000; WARNECKE 2002; ZAHN, STANIK 2003).

A. Einführung B. Konzepte von GeNeMe C. E-Learning in GeNeMe D. Kooperation in GeNeMe E. Anwendungen in GeNeMe F. Wissen und GeNeMe G. Medien für GeNeMe

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit Struktur- und Betreibermodellen virtueller Bildungsnetzwerke. Er verdeutlicht Potenziale und Anforderungen beim Aufbau entsprechender Strukturen und betrachtet allgemein den Wertschöpfungsprozess von Bildungsnetzwerken, aus dem spezifische Betreibermodelle abgeleitet werden können. Dabei spielt die Betrachtung einzelner Partner von Bildungsnetzwerken und ihrer spezifischen Aufgaben innerhalb von Verbünden eine ebenso wichtige Rolle wie die Betrachtung potenzieller Abnehmer von Bildungsangeboten. Vertiefend werden in diesem Beitrag Ansätze der traditionellen Hochschulen diskutiert.

Seit ca. dem Jahr 2000 tritt eine neue Architektur immer stärker in den Vordergrund: Peer-to-Peer (P2P) Applikationen schicken sich an, eines der neuen IT-Paradigmen der Zukunft zu werden. Der Hype um P2P hat zur Gründung diverser Firmen geführt, die zum Teil mit mehreren Millionen Dollar Venture Capital oder durch andere Unternehmen unterstützt werden (Fattah, 2002, S. 169).

Peer-to-Peer-Netzwerke (P2P) und -Communities sind in der Vergangenheit nicht nur durch die Popularität von File-Sharing Systemen wie Gnutella [4] oder Freenet [1] zum Gegenstand umfangreicherer Forschungen geworden. In einem P2P-System ist jeder Computer zugleich Anbieter und Konsument von Informationen aller Art. Es existiert kein zentraler Server mehr, der Nutzinformationen oder Informationen über die Netzwerkstruktur bereithält. Es können jederzeit Teilnehmer hinzukommen oder entfernt werden, ohne daß die Funktionalität des Gesamtsystems beeinträchtigt wird. In solchen Netzwerken finden sich Nutzer zusammen, die gleiche Interessen, wie z.B. den Austausch bestimmter Daten, haben (Communities). Trotz oder gerade wegen dieser dynamischen, dezentralen Architektur haben solche System einige signifikante Vorteile gegenüber den erkömmlichen Client-Server-Lösungen [5]. Eine zentrale Instanz ist z.B. eine Schwachstelle, wenn es um Sicherheit und Zuverlässigkeit geht. Nicht nur mögliche technische Probleme können mit dem Server alle von diesem angebotenen Dienste unerreichbar machen, sondern auch böswillige Angriffe von außen. Zentrale Datenbestände sind zudem meistens auch sehr umfangreich und somit nur mit großen Aufwand zu pflegen.

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, vor allem in der Literatur zur Spieltheorie, lassen sich zahlreiche Beiträge identifizieren, die sich mit der Bedeutung von Reputation als Instrument zur Reduzierung von Qualitätsunsicherheit bei Transaktionen auf Märkten auseinandersetzen (Celentani/Pesendorfer 1996; Shapiro 1983). Auch für elektronische Märkte und Online-Gemeinschaften wurde die Relevanz von Reputationsmechanismen erkannt und in der Literatur diskutiert (Koch et al. 2000; Standifird 2002). Während die Forschungsarbeiten zur Wirkungsweise von Reputation auf herkömmlichen Märkten bereits zu differenzierten Aussagen geführt haben, existieren derartige Arbeiten bezogen auf interne Märkte bisher nicht. Interne Märkte lassen sich als spezifische Anbieter-Nachfrager-Beziehung innerhalb einer Organisationseinheit beschreiben, im Rahmen derer Leistungen über den Preis als zentralen Koordinationsmechanismus ausgetauscht werden. In hierarchischen Organisationen werden interne Märkte vorwiegend in Profit-Center-Strukturen etabliert. Auch in Unternehmensnetzwerken lassen sich interne Märkte realisieren, wenn die Partnerunternehmen eine interne Konkurrenz im Netzwerk zulassen. In diesem Fall wird bei Vorliegen einer Kundenanfrage eine netzwerkinterne Ausschreibung angestoßen, bei der verschiedene Partnerunternehmen mit auftragsspezifischer Kompetenz um die Vergabe von Teilleistungen konkurrieren. Das zentrale Entscheidungskriterium für die Vergabe der Teilleistungen ist in der Regel der von den Partnerunternehmen abgegebene Angebotspreis. Neben dem Preis ist bei der Entscheidung aber auch die Reputation eines Partnerunternehmens von Bedeutung. Eine gute Reputation kann eine ex-ante bestehende Qualitätsunsicherheit über die Leistungsqualität eines Partnerunternehmens reduzieren und somit die Entscheidung über die Auftragsvergabe beeinflussen. Ein Reputationsmechanismus kann auf diese Weise die Auswahl geeigneter Partnerunternehmen erleichtern. Es lässt sich weiterhin zeigen, dass ein funktionierender Reputationsmechanismus zusätzlich zur Lieferung guter Qualität im Netzwerk diszipliniert. Das Ziel dieses Beitrags ist es, die skizzierten Mechanismen in netzwerkinternen Märkten darzustellen und deren ökonomischen Implikationen herauszuarbeiten.

Die stetige Entwicklung moderner Kommunikationstechnologien und die rasch voranschreitende Globalisierung zwingen Unternehmen, ihr wirtschaftliches Handeln zu überdenken. Das klassische Bild des Unternehmens stimmt mit der heutigen ökonomischen Realität in vielen Punkten nicht mehr überein. Spezialisierung und globales Handeln sind für die Wettbewerbsfähigkeit im 21. Jahrhundert von höchster Bedeutung. Die Konzentration auf Kernkompetenzen impliziert dabei die Zunahme von unternehmensübergreifenden Kooperationen mit dem Ziel Kostensenkungspotenziale freizusetzen und auf globalen Märkten präsent zu sein. Vor allem auf kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) wächst der Druck, sich diesen Herausforderungen zu stellen, um das eigene Überleben zu sichern. Dies ist auch die Hauptursache für das vermehrte Auftreten von Produktionsnetzwerken in der Praxis. In derartigen Verbünden sollen die Chancen einer intensiven Kooperation ausgenutzt und regional vorhandenes Potenzial möglichst effektiv und ohne administrativen Überbau gebündelt werden. Im Rahmen des Sonderforschungsbereiches \"Hierarchielose regionale Produktionsnetzwerke\" an der Technischen Universität Chemnitz wird ein virtuelles Unternehmensmodell entwickelt, um die Wettbewerbsfähigkeit von KMU zu verbessern. Dieses basiert auf sehr kleinen Leistungseinheiten, den Kompetenzzellen (KPZ).