Aus Punkt 1: "Häufig werden die in virtuellen Unternehmen (vgl. z. B. Tjaden 2003) abzuwickelnden Produktions- und Dienstleistungsprozesse von firmenübergreifenden Mitarbeiterteams übernommen. Damit stellt sich die Frage nach der Führung dieser Mitarbeiter, die aus den beteiligten Firmen bzw. Organisationseinheiten entsendet werden und sich möglichst so verhalten sollen, dass der Teamerfolg gesichert werden kann. In der Literatur zur Mitarbeiterführung in virtuellen Unternehmen werden vornehmlich zwei gegensätzliche Aspekte behandelt. Einerseits wird angenommen, dass in virtuellen Unternehmen Führung von Mitarbeitern nicht notwendig ist (z. B. Picot; Reichwald; Wigand 2001/Scholz 1998). Mitarbeiter erstellen gemeinsam und gleichberechtigt in einem Team die Leistung. Führung erübrigt sich bzw. wird den Mitarbeitern überlassen, die selbstständig beispielsweise die Koordination der Arbeitsaufgaben übernehmen."

Eine wachsende Anzahl von Unternehmen führt Enterprise Social Networks (ESN) ein, um den Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern zu verbessern und neue Möglichkeiten zur Zusammenarbeit zu schaffen. Die Anbieter von ESN-Lösungen versprechen ihren Kunden außerdem eine Erhöhung der Produktivität und Innovationskraft der Mitarbeiter. Häufig können Unternehmen diese Vorteile jedoch nicht realisieren. Gartner prognostizierte 2013, dass 80 Prozent der Unternehmen die mit ihren Social-Business-Initiativen gesteckten Ziele bis 2015 nicht erreichen werden. Zu den häufigsten Gründen für das Scheitern von ESN-Initiativen zählen fehlende Unterstützung durch die Führungskräfte, eine „inkompatible“ Unternehmenskultur, fehlende Business-Ziele sowie eine Unsicherheit in der Belegschaft, wie und wofür das neue Werkzeug genutzt werden kann. Im Vergleich zu externen sozialen Netzwerken entwickeln sich ESN häufig nicht als Selbstläufer und scheitern kurz- oder mittelfristig aufgrund mangelnder Partizipation seitens der Mitarbeiter.

The aim of this thesis is to identify the potentials of nudging as a managerial method. The focus is on employees who have no basic apprenticeship in the area in which they operate. The work consists of a theoretical and a practical part. The theoretical part establishes a common understanding of central terms and creates a uniform basis as well as connecting points. Some forms of nudging, which come into question for the purpose of leadership, are presented. The following practical part tries to combine the insights described in the first part and illustrate them with some examples.

Eine wachsende Anzahl von Unternehmen führt Enterprise Social Networks (ESN) ein, um den Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern zu verbessern und neue Möglichkeiten zur Zusammenarbeit zu schaffen. Die Anbieter von ESN-Lösungen versprechen ihren Kunden außerdem eine Erhöhung der Produktivität und Innovationskraft der Mitarbeiter. Häufig können Unternehmen diese Vorteile jedoch nicht realisieren. Gartner prognostizierte 2013, dass 80 Prozent der Unternehmen die mit ihren Social-Business-Initiativen gesteckten Ziele bis 2015 nicht erreichen werden. Zu den häufigsten Gründen für das Scheitern von ESN-Initiativen zählen fehlende Unterstützung durch die Führungskräfte, eine „inkompatible“ Unternehmenskultur, fehlende Business-Ziele sowie eine Unsicherheit in der Belegschaft, wie und wofür das neue Werkzeug genutzt werden kann. Im Vergleich zu externen sozialen Netzwerken entwickeln sich ESN häufig nicht als Selbstläufer und scheitern kurz- oder mittelfristig aufgrund mangelnder Partizipation seitens der Mitarbeiter.

Aus Punkt 1: "Häufig werden die in virtuellen Unternehmen (vgl. z. B. Tjaden 2003) abzuwickelnden Produktions- und Dienstleistungsprozesse von firmenübergreifenden Mitarbeiterteams übernommen. Damit stellt sich die Frage nach der Führung dieser Mitarbeiter, die aus den beteiligten Firmen bzw. Organisationseinheiten entsendet werden und sich möglichst so verhalten sollen, dass der Teamerfolg gesichert werden kann. In der Literatur zur Mitarbeiterführung in virtuellen Unternehmen werden vornehmlich zwei gegensätzliche Aspekte behandelt. Einerseits wird angenommen, dass in virtuellen Unternehmen Führung von Mitarbeitern nicht notwendig ist (z. B. Picot; Reichwald; Wigand 2001/Scholz 1998). Mitarbeiter erstellen gemeinsam und gleichberechtigt in einem Team die Leistung. Führung erübrigt sich bzw. wird den Mitarbeitern überlassen, die selbstständig beispielsweise die Koordination der Arbeitsaufgaben übernehmen."

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Die temporäre Kooperation rechtlich unabhängiger Firmen in Form von virtuellen Unternehmen verspricht den beteiligten Kooperationspartnern nicht nur Nutzen, sondern stellt auch Herausforderungen an die Steuerung firmenübergreifender Prozesse und an das Management der involvierten Mitarbeiter, die Aufgaben im Rahmen der projektbezogenen Zusammenarbeit wahrnehmen. Was virtuelle Unternehmen schwer zu lenken macht, sind die häufig eingeschränkten Möglichkeiten der Kontrolle über die Mitarbeiter und die damit einhergehenden Risiken, wie z.B. geringe Motivation und Produktivität, unzureichender Informationsaustausch, die Weitergabe sensibler Informationen an Firmenexterne oder auch die Gefahr der Abwerbung bzw. Abwanderung von Mitarbeitern. Darüber hinaus ist die fachliche, methodische und soziale Eignung der Mitarbeiter für diese neuartige Organisationsform sich erzustellen.

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Die temporäre Kooperation rechtlich unabhängiger Firmen in Form von virtuellen Unternehmen verspricht den beteiligten Kooperationspartnern nicht nur Nutzen, sondern stellt auch Herausforderungen an die Steuerung firmenübergreifender Prozesse und an das Management der involvierten Mitarbeiter, die Aufgaben im Rahmen der projektbezogenen Zusammenarbeit wahrnehmen. Was virtuelle Unternehmen schwer zu lenken macht, sind die häufig eingeschränkten Möglichkeiten der Kontrolle über die Mitarbeiter und die damit einhergehenden Risiken, wie z.B. geringe Motivation und Produktivität, unzureichender Informationsaustausch, die Weitergabe sensibler Informationen an Firmenexterne oder auch die Gefahr der Abwerbung bzw. Abwanderung von Mitarbeitern. Darüber hinaus ist die fachliche, methodische und soziale Eignung der Mitarbeiter für diese neuartige Organisationsform sich erzustellen.

Text in German / In dieser Forschungsarbeit wird die Führung von Mitarbeitern, die eine Burnout-Entwicklung erlebten, empirisch-theologisch untersucht, um herauszufinden, ob und welche Führungsprinzipien und -maßnahmen dazu dienen, eine Burnout-Entwicklung zu verhindern oder aufzuhalten. Als Grundlagen werden der Forschungsstand zu Burnout und burnoutpräventivem Führungsverhalten dargestellt und eine biblisch-theologische Betrachtung vorgenommen. Als Schwerpunkt wurden Führungskräfte christlicher Non-Profit-Organisationen interviewt, die dem Ring Missionarischer Jugendbewegungen angehören. Dem Forschungsansatz lagen vier Hypothesen zugrunde, die überprüft werden sollten. Das Ziel der Arbeit ist es, auf Grundlage der Ergebnisse, Führungskräfte in ihrer Personalführungsaufgabe mit dem Schwerpunkt Burnout-Prävention durch Empfehlungen zu unterstützen. Die qualitative Studie will einen Beitrag dazu leisten, dass dem Belastungszustand Burnout seitens der Führungskräfte fachlich kompetente Aufmerksamkeit zukommt und eine burnoutpräventive Führungsarbeit entwickelt wird. / This research investigates aspects of leading employees who have experienced burn-out. The aims of this theoretical and empirical research are to determine whether there are leadership styles that can prevent or stop burn-out and to establish principles to accomplish this. An overview of research to date concerning burnout and preventative measures of leaders is taken as point of departure, also reflecting biblical and theological aspects of these topics. The main research focus is on interviews with leaders from non-profit-organisations that belong to the Ring Missionarischer Jugendbewegungen (a German umbrella organisation for youth mission organisations). Four hypotheses are examined. Based on the results, the research aims to offer support to leaders who have human resource responsibilities and who wish to prevent burnout in their staff. This qualitative study also aims to create appropriate and professional awareness of the topic of burnout and its prevention by leaders and to serve as a basis for the development of a burnout-preventative leadership model. / Systematic Theology & Theological Ethics / M. Th. (Theological Ethics)