Syfte: Syftet med denna studie är att få en förståelse för och analysera hur kommunikation kan utgöra ett hjälpmedel vid radikal omorganisation i företag/organisation. Metod: I min undersökning har jag använt kvalitativ metod. Teoretisk data har samlats via böcker vilket i studien representerar sekundärdata. För att kunna samla information för empirin har jag använt intervjuer vilket i studien representeras av primärdata. Resultat & slutsats: För att göra en radikal omorganisation, drar jag slutsatsen att företag/organisation behöver utveckla sina kommunikativa färdigheter att gå framåt och göra en förändring. Speciellt när kommunikationen i företag/organisation är dålig, finns det ett behov att engagerar personaler för förändring som ska hända. Kommunikation spelar en central roll i omorganisationen, och fungera som ett verktyg för att hantera motstånd mot förändring och förbättra personalers engagemang på arbetsplatsen. Enligt informanterna kunde bekymmer minskas med hjälp av dialog och debatt. Om företag/organisation är tvingade till förändring till exempel genom statliga krav kan debatter och dialoger med de anställda kommer påverka motstånd till förändringen i sig. De anställda saknar mandat att påverka tvingande beslut. Förslag till fortsatt forskning: Hur kommer medarbetarna att uppfatta den nya organisationen, hur kommer att bli kommunikationen mellan medarbetarna och kommunikationen mellan ledare och medarbetarna i den nya organisationen, är frågor som jag ser till vidare undersökning. Uppsatsen bidrag: Genom den här underökningen fick jag nyare kunskap om kommunikation och omorganisation. Dessutom fick jag bättre förståelse och chefens - och ledarens roll vid kommunikation i förändringsprocessen. Vidare vill jag säga att genom den underökningen fick jag bra information om vilka kommunikationskanaler chefer och ledare använder vid förändringen. Och denna information fick jag från både litteraturen och verkligheten.

I takt med att allt fler företag växer och etablerar dotterbolag och kontor i andra länder ökar även behovet och intresset av hur internationella etableringar ska genomföras för att skapa ett optimalt resultat.  Ett av de områden som alltfler företag satsar på är att skapa en gemensam företagskultur som utgår ifrån tydliga och gemensamma värderingar och som underlättar att etablera globala normer och standard som i sin tur ska bana väg för önskade beteenden och attityder, styrmedel och processer inom hela företaget. Skapandet av en enhetlig företagskultur kan vara problematisk med tanke på de kulturella skillnader som finns länder emellan. Syftet med vår undersökning är att ta reda på hur företaget Klarna gör för att överföra och implementera sin företagskultur i sitt tyska dotterbolag med hänsyn till de kulturella skillnader som finns mellan Sverige och Tyskland. Vår analys visar att Klarna överfört sin företagskultur både genom personlig interaktion och genom att göra företagskulturen mer tillgänglig genom att skriva ner stora delar av företagskulturen i företagsdokument. Överföringsprocessen har varit behäftad med flera initiala svårigheter. För att överkomma dessa svårigheter har ledarna samt deras satsning på rekryteringsprocessen varit central. Klarna har blivit tvungna att göra anpassningar i sin företagskultur på grund av kulturella skillnader länderna emellan.

Vi har kommit fram till att chefernas reaktioner inte beror på omorganisationen i sig utan hur förändringsprocessen har gått till. Deras reaktioner speglar ett motstånd mot sättet som förändringsprocessen har genomförts på. Det är personerna i organisationen och inte organisationsformen som är det viktiga för cheferna. Vi tycker att de faktorer som påverkar en lyckad förändringsprocess är medarbetarnas delaktighet, möjlighet till en bra dialog innan beslutet är taget, kommunikation samt känsla av sammanhang. / In our thesis, we concluded that the managers' reactions are not due to reorganization in itself but how the change has happened. Their responses reflect a resistance to the manner in which the change has been implemented. There are people in the organization and not organizational form that is important for managers. We think that the factors that influence a successful change is employee involvement, the opportunity for a good dialogue before the decision is taken, communication and sense of coherence.