Zugl.: Erlangen, Nürnberg, University, Diss., 2006.

Zugl.: Bielefeld, Univ., Diss., 2008

Die Arbeit bietet einleitend einen ausführlichen Überblick über den aktuellen Forschungsstand sowohl im Bereich der transformationalen Führung als auch im Bereich der Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbeurteilungen von Führungsverhalten. In einer Fragebogenstudie in der Automobilindustrie wurden von 210 Personen Führungsbeurteilungen aus der Selbst-, Aufwärts- und Abwärtsperspektive (270°-Beurteilung) sowie verschiedene subjektive Erfolgsratings (Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmotivation, Leistung, Wohlbefinden) eingeholt. Es ergaben sich kaum Zusammenhänge zwischen den Selbst- und Fremdbeurteilungen, während die beiden Fremdperspektiven in mittlerer Höhe positiv miteinander korrelieren. Weiter zeigte sich ein deutlich negativer Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der interperspektivischen Diskrepanz (Selbst-Aufwärts, Selbst-Abwärts, Aufwärts-Abwärts) und den Erfolgskriterien. Regressionsanalysen führen zu dem Schluss, dass die Güte der Personalführung selbst aber mindestens genauso stark in Betracht gezogen werden muss wie die Beurteilungsdiskrepanz, woraus sich wichtige Implikationen für die populär gewordene Methode des 360°-Feedbacks ergeben. Zukünftig sollte neben der Selbst-Fremd-Übereinstimmung außerdem stärker auf Fremd-Fremd-Übereinstimmungen geachtet werden, da diese mindestens ebenso viel Erfolgsvarianz erklären und sogar inkrementelle Validität über die Selbst-Fremd-Diskrepanz hinaus aufweisen. Dieses Ergebnis verweist auf einen bisher unerforschten Wirkungsmechanismus von Personalführung. / The assignment offers introductorily a detailed survey on the current level of research regarding transformational leadership as well as agreement of self and other appraisals of leadership behaviour. In a questionnaire survey carried out in the automobile industry 210 persons rated leadership behaviour from a self, upwards and downwards perspective (270° assessment) as well as several success criteria (job satisfaction, job motivation, performance, well-being). There was hardly any correlation between the self and other ratings, whereas both other perspectives correlated with each other positively at middle level. Furthermore a clear negative correlation was shown between the extent of the interperspective discrepancy (self-upwards, self-downwards, upwards-downwards) and the outcome criteria. The results of regression analyses show that the quality of leadership, however, must be taken as much into account as assessment discrepancies, resulting in important implications for the increasing popularity of the 360° feedback method. In future, beside self-other congruities more importance should be placed on the other-other ones, as they explain at least as much variance and even show incremental validity over the self-other discrepancy suggesting a leadership mechanism, which has yet to be explored.

Universiẗat, Habil.-Schrift--Karlsruhe, 2005.

Die Arbeit bietet einleitend einen ausführlichen Überblick über den aktuellen Forschungsstand sowohl im Bereich der transformationalen Führung als auch im Bereich der Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbeurteilungen von Führungsverhalten. In einer Fragebogenstudie in der Automobilindustrie wurden von 210 Personen Führungsbeurteilungen aus der Selbst-, Aufwärts- und Abwärtsperspektive (270°-Beurteilung) sowie verschiedene subjektive Erfolgsratings (Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmotivation, Leistung, Wohlbefinden) eingeholt. Es ergaben sich kaum Zusammenhänge zwischen den Selbst- und Fremdbeurteilungen, während die beiden Fremdperspektiven in mittlerer Höhe positiv miteinander korrelieren. Weiter zeigte sich ein deutlich negativer Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der interperspektivischen Diskrepanz (Selbst-Aufwärts, Selbst-Abwärts, Aufwärts-Abwärts) und den Erfolgskriterien. Regressionsanalysen führen zu dem Schluss, dass die Güte der Personalführung selbst aber mindestens genauso stark in Betracht gezogen werden muss wie die Beurteilungsdiskrepanz, woraus sich wichtige Implikationen für die populär gewordene Methode des 360°-Feedbacks ergeben. Zukünftig sollte neben der Selbst-Fremd-Übereinstimmung außerdem stärker auf Fremd-Fremd-Übereinstimmungen geachtet werden, da diese mindestens ebenso viel Erfolgsvarianz erklären und sogar inkrementelle Validität über die Selbst-Fremd-Diskrepanz hinaus aufweisen. Dieses Ergebnis verweist auf einen bisher unerforschten Wirkungsmechanismus von Personalführung. / The assignment offers introductorily a detailed survey on the current level of research regarding transformational leadership as well as agreement of self and other appraisals of leadership behaviour. In a questionnaire survey carried out in the automobile industry 210 persons rated leadership behaviour from a self, upwards and downwards perspective (270° assessment) as well as several success criteria (job satisfaction, job motivation, performance, well-being). There was hardly any correlation between the self and other ratings, whereas both other perspectives correlated with each other positively at middle level. Furthermore a clear negative correlation was shown between the extent of the interperspective discrepancy (self-upwards, self-downwards, upwards-downwards) and the outcome criteria. The results of regression analyses show that the quality of leadership, however, must be taken as much into account as assessment discrepancies, resulting in important implications for the increasing popularity of the 360° feedback method. In future, beside self-other congruities more importance should be placed on the other-other ones, as they explain at least as much variance and even show incremental validity over the self-other discrepancy suggesting a leadership mechanism, which has yet to be explored.

Universiẗat, Diss--Zürich, 2008.

Die Arbeit beschäftigt sich mit der Adaptive Performance (AP) von Individuen. AP wird definiert als ein Verhalten, mit dem auf eine veränderte Arbeitssituation reagiert wird und das funktional für die Erreichung der Unternehmensziele ist. Nach einer Auseinandersetzung mit der Definition und Dimensionalität von AP erfolgt eine Abgrenzung zu verwandten Forschungsgebieten (z.B. Flexibilität, Kreativität, Routinen). Weiter wird ein Überblick über bisherige Paradigmen und Erkenntnisse der AP-Forschung gegeben. Da bislang kein Instrument mit guter psychometrischer Qualität zur Messung von AP verfügbar ist, beschäftigt sich die erste Studie (N=216 Leistungsbeurteilungen durch Vorgesetzte) mit der Konstruktion und Validierung eines solchen Instrumentes. Hypothesenkonform lässt sich die zweidimensionale Unterteilung von sozialer und aufgabenorientierter AP bestätigen. In der zweiten Studie (N=225 Selbsteinschätzungen durch Mitarbeiter) werden Außenzusammenhänge von AP thematisiert. Dabei zeigt sich, dass sich AP sowohl von geforderter Arbeitleistung als auch von Persönlicher Initiative als proaktiv-innovativer Arbeitsleistung abgrenzen lässt. Weiter ergeben sich positive Zusammenhänge mit Arbeitszufriedenheit und Lernzielorientierung sowie negative Zusammenhänge mit Veränderungsresistenz und Vermeidungs-Leistungszielorientierung. In der dritten Studie (N=70 Studierende) kommt mit dem Task-Change Paradigma ein experimentelles Design zur Untersuchung der AP zum Einsatz. Die Ergebnisse zeigen einen Haupteffekt kognitiver Fähigkeiten auf AP sowie eine Interaktion von Zielorientierung und kognitiven Fähigkeiten: Bei hohen kognitiven Fähigkeiten ist Lernzielorientierung leistungsförderlich, bei geringen kognitiven Fähigkeiten ist Lernzielorientierung hingegen hinderlich. Abschließend werden die Ergebnisse sowie die verwendeten Methoden der Arbeit kritisch diskutiert. Dabei werden zukünftige Forschungsfelder sowie praktische Implikationen angesprochen.