En el presente documento se ha desarrollado el Planeamiento Estratégico para Promart Homecenters (Promart) donde se propone que para el año 2024 se disminuya la brecha de participación de mercado frente a su principal competidor y que la propuesta comercial omnicanal aumente la interacción positiva con el mercado objetivo y logre ser reconocida como líder en el mercado retail de mejoramiento del hogar en el Perú. El plan de expansión y la proyección tecnológica enfocada en la experiencia del cliente de manera interna, como también el crecimiento de la industria de los centros comerciales en el país son factores que ofrecen el panorama correcto para implementar este plan estratégico. En conjunto con la gerencia, se han formulado seis objetivos de largo plazo hacia el resultado del año 2024, (a) crecimiento de pedidos atendidos en ventas e-commerce a 150,000; (b) incrementar efectividad de atención de la cartera de clientes a 90% para el canal de venta a empresas; (c) reforzar la experiencia de servicio y compra del cliente con mejores respuestas operativas y canales de comunicación integrada con las tiendas físicas; (d) establecer un sistema de capacitación técnica no mayor a siete días que mejore la brecha de aprendizaje total; (e) para el 2024 se deberá mejorar el margen scan +1.5% para consolidar marcas propias y alianzas estratégicas; (f) al mismo tiempo se deberá ejecutar la extensión de la cantidad de productos nuevos exhibidos a más de 5,000 en el canal virtual. Estos objetivos de largo plazo se han dividido en 12 objetivos a corto plazo (OCP) que se describen en el tablero de control balanceado y se mantienen alineados con la visión, misión y código de ética. Los objetivos de corto plazo están propuestos bajo indicadores de gestión medibles y con enfoque en la experiencia del cliente, como, por ejemplo, la búsqueda de optimizar el tiempo de capacitación integral de la fuerza de ventas; mejorar la participación de la tarjeta Oh!; mejorar los tiempos de entrega de pedidos en todo el Perú y la integración de herramientas de comunicación omnicanal en tienda física. / This document presents the development of the Strategic Plan for Promart Homecenters (Promart) and set as main proposal the objective to reduce the market share gap versus its competitors for the year 2024, consolidating the commercial operations of the stores and the interaction of the omnichannel commercial proposal, in order to be recognized as a leader in the home improvement retail Peru’s market. The expansion plan and the competitive technological projection that currently flows up in the company, as well as the growth of the retail industry in the country; all them offer the right environment to implement this strategic plan. Together with management, six long-term objectives have been stated towards the expected result of the year 2024, (a) 150 thousands attended request for the growing of the ecommerce sales; (b) increase the catchment effectiveness for enterprise sales portfolio up to 90%, achieving a better market share; (c) by 2024, the customer service and purchase experience should be reinforced with better operational responses and integrated communication channels; (d) a dynamic training system no more than five days must be established for the sales team to improve the learning curve results; (e) as well as, by 2024, the scan margin should be improved by + 1.5%, consolidating our own brands and alliances; and (f) expand the exhibited products up to 5,000 items for the virtual channel. These long-term objectives are divided into 12 short-term objectives (STO) that are described on the balanced scored card and they are aligned with the vision, mission and ethics codes. In addition, these STO will be monitored through measurable management indicators, which are comfortably integrated from the perspective of sales force internal learning, focused on customer experience and the improvement of the utilization of the Oh! credit card and better product delivery times in match with the physical store.

El presente estudio tiene como finalidad determinar las características que tienen las promociones de ventas que prefiere el público peruano y como son estas consideradas en el retail, debido a que no existe mayor estudio del uso de promociones de ventas en el retail peruano, ni un orden ni una metodología específica, por lo que esta investigación establecerá un precedente para estudios posteriores. Para este propósito se realizó una investigación cualitativa y cuantitativa y se utilizó como instrumentos una guía de entrevistas y encuestas a tres públicos objetivos expertos, los cuales tienen conocimiento de los diferentes tipos y usos de promociones. En ese sentido, para entender a los consumidores se consideró adecuado el encuestar a una muestra de mujeres amas de casa (Conservadoras, Sofisticadas y Modernas), que son las personas que en su mayoría se ocupan de las compras cotidianas de los hogares. Por ello, basados en los resultados, posteriores estudios podrán extenderse a otros miembros de los hogares. Cabe señalar que la Covid-19 influenció la toma de decisión y en la evolución del tipo de promociones de venta, las cuales han sido identificadas y expuesta en el estudio. Finalmente, se expone las conclusiones y recomendaciones a fin de que sirva como base para la implementación y ejecución de dichas promociones para una idónea gestión de marketing. / The purpose of this study is to determine the characteristics of the sales promotions that the Peruvian public prefers and how they are considered in retail, because there is no further study of the use of sales promotions in Peruvian retail, nor an order nor a specific methodology, so this research will establish a precedent for further studies. For this purpose, qualitative and quantitative research was carried out and an interview guide and surveys of three expert target audiences were used as instruments, which have knowledge of the different types and uses of promotions. It should be noted that Covid-19 influenced decision-making and the evolution of the type of sales promotions, which have been identified and exposed in the study. Finally, the conclusions and recommendations are exposed in order to serve as a basis for the implementation and execution of said promotions for an ideal marketing management.

Las personas impactan en el medio ambiente con su estilo de vida generando residuos o desperdicios. No obstante, en la actualidad estos no logran ser procesados adecuadamente debido a una ineficiente gestión de los residuos sólidos. Por lo tanto, el presente trabajo presenta una solución innovadora cuya finalidad es contribuir a la reducción de la acumulación de los residuos sólidos, el cual es un problema social relevante que se ha incrementado a lo largo de los años y que afecta negativamente al medio ambiente, a todas las personas y sus generaciones futuras. En primer lugar, se aborda la situación crítica del problema analizada con enfoque global por el Banco Mundial y otras instituciones. Además, se analizó la situación competitiva del mercado elegido. A continuación, se detalla el crecimiento sostenido del comercio electrónico y del mercado retail de productos ecoamigables identificando los actores que intervienen de acuerdo a las cinco fuerzas de Porter. Para ello, se analizaron las necesidades de los dos usuarios principales a través de herramientas como el Journey Experience y Mapa de Empatía. Luego se procedió a diseñar una propuesta de valor de acuerdo con la retroalimentación recibida de ambos usuarios sobre el prototipo. Posteriormente, se elaboró el servicio en base al Flourishing Business Model Canvas. Así mismo, para validar la deseabilidad del servicio se realizaron encuestas a los adquirentes y entrevistas a los ofertantes, las cuales resultaron positivas validando la deseabilidad del servicio. Finalmente, se completó el análisis financiero, mostrando la viabilidad del proyecto con la obtención de un Valor Actual Neto (VAN) Financiero de US$1,250,039, partiendo de una inversión inicial de US$202,361. Respecto al aspecto social, el proyecto ha impactado directamente en dos objetivos de desarrollo sostenible (ODS), específicamente en los ODS 12 y 13, que han sido beneficiados con Índices de Relevancia social de 0.46 y 0.4, respectivamente. Este impacto social se traduce en un Valor Actual Neto Social (VAN Social) de US$1,442,720. / People impact the environment generating waste with their lifestyle. However, this waste is not processed properly due to inefficient solid waste management. This work presents a business model aiming to contribute to the reduction of the accumulation of solid waste, which is a relevant social problem that increasingly affects the environment, people and future generations. First, the critical situation of the problem is analyzed with the global approach provided by the World Bank and different recycling industry organizations. In addition, the competitive situation in the chosen market was analyzed. Then, the sustained growth of electronic commerce and the retail market for eco-friendly products is detailed, identifying the actors involved according to Porter's five forces. The needs of the two main users were analyzed with Journey Experience and Empathy Map methods. Then, a value proposition was designed according to the feedback received from users about the prototype. Subsequently, the service was developed based on the Flourishing Business Model Canvas. Likewise, to validate the desirability of the service, surveys were conducted with the clients, as well as interviews with sellers, which validated the desirability of the service. Finally, the financial analysis was completed, showing the viability of the project by obtaining a Net Present Value (NPV) of US$1,250,039 after five years, based on an initial investment of US$202,361. Regarding the social aspect, the project has directly impacted two Sustainable Development Goals (SDGs), specifically SDGs 12 and 13, which have benefited from Social Relevance Indices of 0.46 and 0.4, respectively. This social impact translates into a Social Net Present Value (Social NPV) of US$1,442,720.

HOMECENTERS PERUANOS S.A. (PROMART), es una empresa que pertenece al grupo INTERCORP con más de 11 años dedicada al mejoramiento del hogar en el mercado peruano. El objetivo de la presente consultoría fue identificar el problema principal que impide a la empresa alcanzar sus metas en su sede de la tienda Pisco, así como proponer las alternativas de solución. Utilizando la Matriz de Complejidad versus Beneficio, se determinó que el problema central de la tienda Promart Pisco fue la baja recomendación de los clientes la cual es medida con el indicador denominado Net Promoter Score (NPS). La meta mínima establecida por la compañía es de 40% sin embargo, la empresa registró una contracción de este indicador desde el 2020. Luego de la revisión literaria y de las reuniones sostenidas con la Gerencia, Subgerentes, Jefes y Empleados; se elaboró el diagrama de espina de pescado Ishikawa la cual permitió determinar las principales causas raíz del problema que fueron: (a) insuficientes horas de inducción al personal nuevo, (b) bajo rendimiento de los consultores, (c) deficiente cumplimiento de los protocolos de atención al cliente por parte de consultores, prevencionistas y promotores de marca, (d) falta de mandos medios para gestionar a los consultores de ventas y (e) falta de tratamiento y reducción de las mermas. Las iniciativas propuestas para afrontar el problema fueron: (a) replantear la descripción de puesto y remuneración como estímulo para los gestores logísticos, (b) mejorar los protocolos de manejo de mermas, (c) desarrollar un plan de capacitación integral de los consultores enfocado a la atención del cliente, y (d) incorporación de dos nuevas posiciones para la gestión de mermas y la atención al cliente. Con lo expuesto, se propone incrementar el NPS por sobre el 40% y con ello mejorar la rentabilidad de la tienda Promart Pisco. / HOMECENTERS PERUANOS S.A. (PROMART), is a company that belongs to the INTERCORP group. Promart has more than 11 years dedicated to the improvement of the Peruvian family’s homes. The goal of the consultancy study was to identify the main problem that prevents Promart Pisco not to reach its annual goals as well as to propose the solution alternatives. Through the Complexity versus Profit Matrix, it was possible to identified that the low recommendation of customers which is a measured with the indicator called Net Promoter Score (NPS) was the central problem of Promart Pisco. This indicator was below 40% of the minimum acceptable, that meant an important amount of detractor’s customers were registered as people with high probability of not recommending Promart Pisco as a good company for their friends and families. The diagram of Ishikawa fishbone was developed which allowed to determine the main root causes of the problem: (a) insufficient hours of induction to the new staff, (b) low performance of the sales consultants, (c) poor compliance with customer care protocols by sales consultants, preventers, and brand promoters, (d) lack of supervision of sales consultants and (e) lack of management and reduction of wastage. The solution proposed were: (a) rethinking job descriptions and remuneration as a stimulus for warehouse workers; (b) improving damaged products management protocols; (c) consider a training plan for consultants focused on customer service, and (d) incorporate two new positions for damaged products management and customer service supervision. The two solutions proposals were chosen through the alternative solution matrix in base of cost, benefit, opportunity, impact, and time. With the two solutions chosen it shall expect to increase the NPS by over 40% and thus improve the profitability of the Promart Pisco store in 30%.