HR är ett yrkesfält som avser en verksamhets personalförvaltning, men har sedan det uppkom varit tvetydigt och under ständig utveckling. Många av de studier som bedrivits kring fältet har till följd av detta fokuserat på att fastställa vad HR är och vad dess funktion bör vara. Forskning har fokuserat på att finna universella svar, men det saknas studier som låter dessa frågor besvaras utifrån en specifik organisationskontext. Vidare finns även en brist på empirinära studier inom HR-fältet. Genom detta samt den tvetydighet och föränderliga bakgrund HR-fältet präglas av, har vi identifierat HR-funktionen som vagt inramad inom forskningen. Utifrån detta är studiens syfte att bidra med praktiknära kunskap om hur HR-arbetet sker i praktiken.Vi har genomfört en kvalitativ studie med en jämförande design. Baserat på ett teoretiskt urval inkluderades, genom semistrukturerade intervjuer, totalt tre företag med fristående HR-avdelning. I Varje företag intervjuades en HR-ansvarig respektive tre avdelningschefer. Analysen har tagit form utifrån en abduktiv ansats föranledd av ett hermeneutiskt perspektiv. Den teoretiska modell som tillämpades i analysen utvecklades via tidigare forskning och användes i syfte att belysa eventuella motsättningar i respondenternas synsätt avseende HR.Vår studie har lett till en slutsats om att HR som funktion inte bör fastställas i specifika termer, utan att vikten ligger i att skapa en för organisationen intern samstämmighet gällande HR’s roll och sedan kommunicera det till organisationens medlemmar. Detta för att främja enhetliga förväntningar kring funktionen och således minimera missriktad kritik. I samtliga företag framträder främst dualistisk HRM, genom vilken både mjuk och hård HRM återfinns. Till skillnad från en stor del av tidigare forskning som bedrivits inom fältet, inriktar sig denna studie på att undersöka HR praktiknära i sitt specifika sammanhang. Således bidrar studien till en djupare förståelse för hur HR-arbetet sker i praktiken givet en viss kontext. / HRM, human resource management, is a profession concerning, as its name indicates, managing the human resources of an organization. Ever since emerging, it has been ambiguous and constantly evolving. Many of the studies conducted in the field has therefore focused on identifying what HR is and what its function should be. Research has focused on finding universal answers, but there are few studies that allow these questions to be answered on the basis of a specific organizational context. Furthermore, there is also a lack of empirical studies in the field of HR. Through this, as well as through the ambiguity and changing background the field of HR is characterized by, we have, in research, identified the HR function as vaguely framed. Based on this, the purpose of the study is to contribute with practice oriented knowledge about how HR work is managed in practice.We have conducted a qualitative study, on which we have applied a comparative design. Based on a theoretical sample, three corporations with an independent HR department were included in the study through semi-structured interviews. In every corporation a HR manager and three department heads were interviewed. The analysis has been shaped by an abductive approach, inspired by a hermeneutic perspective. The theoretical model used in the analysis, was developed on the basis of previous research and served purpose to help emphasize, possibly opposing, differences in the interviewees views, regarding HR.The findings of this study has led to conclusions that HR as a function should not be determined in specific terms. However, the importance is to create an internal consistency regarding the role of HR and then to communicate this throughout the organization. This, in order to promote consistent expectations of the function and thus minimize misguided criticism. In all the corporations, dualistic HRM was the most appearing approach, in which both soft and hard HRM exist. Opposed to the majority of previous presented research of the field, this study focus on exploring HR-practice in its specific context, thus it contributes to a deeper understanding the practice of the field. This paper is written in Swedish.

Att människan är företagets viktigaste resurs vidhåller många organisationer i det moderna arbetslivet. Ett företags HR-avdelning ansvarar för att hantera alla frågor som rör de anställda i en organisation, såsom kompetensförsörjning, ledarskapsutveckling, arbetsmiljö- och lönefrågor. HR-arbetet har under de senaste decennierna genomgått en transformation från administrativ stödfunktion till strategisk affärspartner, och ska existensberättigas genom ett ständigt värdeskapande mot företagets affärsmål. I Sverige ansvarar HR-funktionen också för att säkerställa en strategi för de organisatoriska och sociala arbetsmiljöproblem som under 2010- talet legat till grund för landets kraftigt ökade sjukskrivningar orsakade av detta. Forskning visar att ledarskapet är en faktor som har stor betydelse för medarbetarnas hälsa. I vår studie har vi undersökt HR-chefers upplevelser av sin roll, och analyserat vilka resurser HR-cheferna är beroende av för att skapa inflytande i sitt arbete. Studiens analytiska verktyg har utgjorts av teorier om styrningsfilosofi, Bourdieus kapitalteori, Ostroms teori om kollektivt handlande samt Dave Ulrichs transformationskoncept Värdeskapande HR. Vi har utfört åtta tematiska intervjuer med kvinnor verksamma som HR-chefer. Resultatet visar att samtliga HR-chefer i vår studie har inslag av både mjuk och hård HRM i sitt arbete, men att tyngdpunkten mellan perspektiven varierar mellan cheferna. Samspelet mellan HR-chefens och organisationfältets aktörer påverkar möjligheterna för HR-cheferna att skapa inflytande och att nå ett värdeskapande HR-arbetssätt där kollektivt handlande och organisationens affärsmål står i fokus. Detta står i direkt beroende av HR-chefens sociala och kulturella kapital, samt hur det används och efterfrågas av organisationsfältets aktörer. / Many organizations in modern working life holds their employees as their most important resource. The human resources (HR) department is responsible for managing all questions relating to the employees in an organization, such as talent management, supply of competence, leadership development, work environment and payroll issues. Over the past decades, the HR work organization has undergone a transformation; from being an administrative support function, to the present and modern role as a strategic business partner, where the existence of the HR function must be legitimized through constant value creation by working strategically towards the company's business goals. In Sweden, the HR department is also responsible for ensuring a strategy to manage the organizational and social workplace health problems. Since 2010, sickness absence due to these problems has increased dramatically in the country. Extensive research and science studies from the past decade, shows that the leadership has considerable impact on the state of health of the employees. We have studied HR managers’ experiences of their role, and analyzed which varieties of resources that they depend on to create influence in their work. The fundament in our analyze, is a set of scientific theories, which consists of contrasting organization theories, Bourdieu's capital theory, Ostrom's theory of collective action and Dave Ulrich's transformation concept; The HR Value Proposition. We have carried out eight thematic interviews with women in the position of HR manager. The result shows that all HR managers in our study practices elements of both soft and hard HRM in their work, but that the main emphasis between perspectives varies amongst the managers. The interaction between HR managers and organizational stakeholders effects the HR manager’s prospects to generate influence and to achieve a value-creating HR approach that focuses on collective action and the business goals of the organization. This circumstance also stands in direct reliance to the HR manager's amount of social and cultural capital, as well as how they are used and demanded by the organizational stakeholders.