xviii, 149 p. : il. ; 30 cm / El presente documento es un plan estratégico 2016-2025 para el Puerto de Matarani, que se ha preparado con el fin de que la organización se convierta en un promotor efectivo del desarrollo económico en la macro región sur este del Perú, así como en la zona centro-occidente de Sudamérica. La metodología seleccionada es el Proceso Estratégico, que consta de 10 partes que se reflejan en los capítulos: (a) situación general; (b) visión, misión, valores y código de ética; (c) análisis del entorno; (d) análisis interno; (e) intereses de la organización y objetivos de largo plazo; (f) proceso estratégico; (g) implementación estratégica; (h) evaluación estratégica; (i) competitividad; y (j) conclusiones y recomendaciones. La visión que se propone para el Puerto de Matarani establece que desarrollarán acuerdos de entendimiento con diferentes industrias, posicionándose como la mejor alternativa de transporte en tiempos y en calidad de servicios portuarios, mejorando los sistemas de gestión de manera integrativa y movilizando carga a granel y en contenedores, de manera eficiente. Es así que el Puerto de Matarani en el año 2025 movilizará un total de 13 millones de TM de carga, mientras que en el año 2014 se movilizaron 3.4 millones, alcanzando ventas por S/.480 millones. También se espera generar un ROE de 30%, con una eficiencia que permita movilizar 700 TM por hora. El Puerto de Matarani logrará sus OLP a través de la implementación de estrategias: (a) desarrollar el mercado de naves de gran tamaño, (b) integrarse verticalmente para prestar servicio de traslado desde los almacenes del cliente y acopio de mercadería hasta el puerto para ofrecer un servicio integrado, (c) desarrollar el servicio de almacén de contenedores refrigerados, (d) integrarse verticalmente con transportistas hacia alta mar, (e) Lograr acuerdos con la industria manufacturera, (f) lograr acuerdos con los agroexportadores, (g) lograr acuerdos con el mercado de importadores de granos, y (h) penetrar el mercado de las empresas mineras, entre otros / This document is a strategic plan 2016-2025 for the Port of Matarani, which has been prepared in order for the organization to become an effective promoter of economic development in the Peru’s south eastern macro region, as well as in the central-western area of South America. The selected methodology is the Strategic Process, which consists of 10 phases that are reflected in chapters: (a) general situation; (b) vision, mission, values and code of ethics; (c) analysis of the environment; (d) internal analysis; (e) interests of the organization and long-term objectives; (f) strategic process; (g) strategic implementation; (h) strategic assessment; (i) competitiveness; and (j) conclusions and recommendations. The vision proposed for the Port of Matarani states that developing contracts and agreements with different industries, the port will positioning itself as the best transportation alternative in time and quality of services. It also requires to improve management systems, mobilizing bulk and in containers merchandise efficiently. Thus the Port of Matarani in 2025 will mobilize a total of 13 million tons, while in 2014, 3.4 million were mobilized, reaching sales of S/.480 million. It is also expected to generate a ROE of 30%, with an efficiency that allows mobilize 700 tons per hour. In order to achieve long term objectives, the organization will implement the following strategies: (a) develop the market of big size ships; (b) vertically integrate backwards to provide transfer services from customer warehouses and storage, integrating services at lower costs; (c) develop services for refrigerated container storage; (d) vertically integrate with sea water transport companies; (e) Address the segment of manufacture industries; (f) Achieve agro exporters’ market; (g) reach agreements of understanding with importers market; and (h) penetrate mining companies, among other strategies. / Tesis

xvii, 103 h. : il. ; 30 cm. / La industria siderúrgica es uno de los motores de la economía mundial ya que se presenta en la mayoría de sectores económicos de los países. El hierro y el acero son productos que caracterizan la industria y tienen comportamientos de producción similares. El hierro es el elemento base para la fabricación del acero. Actualmente, la industria siderúrgica en el mundo sufre una desaceleración por la actual contracción económica. Sumado a esto, la sobreoferta de hierro de Australia y Brasil y una errática política de producción de acero en China hicieron que los precios se desplomaran. El mayor productor y consumidor de hierro y acero a nivel mundial es China de lejos. El 75% de la producción del hierro y el 50% de la producción de acero son solo demandados por este gigante asiático, siendo su demanda influyente sobre los factores determinantes del precio. La abrupta caída de los precios en la industria ha desvalorizado proyectos y activos fijos a tal punto de suspender la producción por no ser rentable. El Perú no ha sido ajeno a este impacto mundial. El problema de contracción y sobreoferta del hierro y del acero y una parálisis de inversiones privadas y públicas generan un clima de incertidumbre sobre la demanda y los precios de la industria. Empresas como Aceros Arequipa y Siderperú vienen implementando una agresiva reducción de costos de producción para mitigar el impacto de la reducción de precios en el mercado. El sector siderúrgico en nuestro país tiene una extraordinaria oportunidad para aprovechar esta coyuntura mundial, tomando como estrategias una eficiente reducción de costos de producción y aprovechando una privilegiada ubicación en el Pacífico Sur. Se proyecta lograr a partir del año 2017 un incremento de las ventas de USD 2,040 millones, un ROE de 10.5% y la generación de 4,800 puestos de trabajo, ocupando el segundo lugar a nivel de Sudamérica / The Iron and Steel industry is one of the engines of the world economy as it is present in most of the economic sectors of the countries. Iron and steel are products that characterize the industry and have similar production behaviors. Iron, is the basic element for the manufacture of steel. Currently, the worldwide industry is undergoing a slowdown due to a global economic contraction. On top of this, the oversupply of iron from Australia and Brazil and an erratic policy of steel production in China, caused prices to plummet. The largest producer and consumer of iron and steel in the world, is China by far. 75% of the iron production and 50% of the steel production, are only demanded in this Asian giant, being its demand influential on the determinants factors of the price. The sharp fall in prices in the industry has devalued projects and fixed assets to the point of suspending production because it is not profitable. Peru has not been unaware of this global impact. The problem of contraction and oversupply of the iron and steel and a paralysis of private and public investment generates a climate of uncertainty about the demand and prices of the industry. Companies like Aceros Arequipa and Siderperú have been implementing an aggressive reduction of production costs to mitigate the impact of the reduction of prices in the market. The Iron and Steel sector in our country has a tremendous opportunity to take advantage of this global situation, taking as strategies an efficient reduction of production costs and taking advantage of a privileged location in the South Pacific. We plan to achieve an increase in sales of USD 2,040 million from the year 2017, a ROE of 10.5% and the generation of 4,800 jobs, ranking 2nd in South America / Tesis

El sector financiero, y en especial la banca múltiple en la región Cusco, es relevante por ser promotor del crecimiento económico en la región y en el país. La importancia de la banca está en aumento y esto se manifiesta a través de la reducción de la tasa de informalidad, aun cuando persiste un alto porcentaje de la población no bancarizada. El sector bancario en la región Cusco ha llegado a ocupar el décimo lugar en el ranking nacional de créditos colocados y de depósitos, ubicándose en el segundo lugar dentro de la macro región sierra sur. El año 2016 presentó una alta morosidad, indicador que hasta la fecha se mantiene elevado. En tal sentido, se ha formulado el presente plan estratégico para el sector bancario en la región Cusco, con el propósito de incrementar la productividad y ayudar a la región a elevar sus niveles de competitividad, lo cual le permitirá aumentar los ingresos financieros e incrementar la rentabilidad. Por ello, se proponen objetivos de largo plazo tales como incrementar los ingresos financieros provenientes de créditos directos para llegar a S/ 3,700 millones y alcanzar el 0.50% de ROE en el año 2027. Luego de una etapa exhaustiva de intuición se definen las estrategias, tales como: (a) penetrar en el sector corporativo cuyo índice de morosidad es bajo, otorgando créditos directos; (b) desarrollar nuevos mercados, estableciendo agentes autorizados en zonas con bajo nivel de transacciones; (c) reforzar los métodos de cobranza de los créditos otorgados a pequeñas empresas, (d) desarrollar los canales de comercio electrónico, (e) penetrar agresivamente en el mercado de créditos hipotecarios, (f) establecer alianzas con las principales instituciones privadas de la región, (g) desarrollar un servicio de alertas durante el ciclo de vida del crédito, entre otras. Durante los próximos años se deberá realizar una adecuada formulación, implementación, evaluación y control a través del Tablero de Control Balanceado, lo que permitirá alcanzar la visión y objetivos propuestos / The financial sector, and especially the multiple banking sector in the Cusco region, is relevant because it promotes economic growth in the region and in the country. The importance of banking is increasing and this is manifested through the reduction of the rate of informality, even when a high percentage of the unbanked population persists. The banking sector in the Cusco region has come to occupy the tenth place in the national ranking of settled loans and deposits, ranking second in the macro region of southern Sierra. In the year 2016 presented a high delinquency, an indicator that to date remains high. In this sense, the present strategic plan for the banking sector in the Cusco region has been formulated with the purpose of increasing productivity and helping the region to raise its levels of competitiveness. This will allow you to increase financial income and increase profitability. Therefore, long-term objectives are proposed such as increasing financial income from direct loans to reach S / 3,700 million and reaching 0.50% of ROE in the year 2027. After an exhaustive stage of intuition, strategies are defined, such as: (a) penetrating the corporate sector with a low delinquency rate, granting direct credits; (b) developing new markets, establishing authorized agents in areas with low transaction levels; (c) to strengthen the methods of collecting loans granted to small enterprises, (d) developing e-commerce channels, (e) aggressively penetrate the mortgage loan market, (f) establish alliances with the main private institutions in the region, (g) develop an alert service during the life cycle of credit, among others. During the next few years, an adequate formulation, implementation, evaluation and control must be carried out through the Balanced Control Panel, which will allow to reach the proposed vision and objectives / Tesis

xvi, 134 h. : il. ; 30 cm. / El desarrollo económico peruano de las últimas décadas ha dinamizado los sectores económicos productivos. El sistema financiero ha acompañado este crecimiento a través del desarrollo de productos y servicios que buscan atraer a una mayor cantidad de partícipes. El desarrollo y crecimiento del sector ha sido soportado por el dinamismo del crecimiento económico, y la oferta diversificada de productos y servicios financieros; siendo el Sistema de Administración de Fondos Mutuos uno de los principales impulsores desde su creación. Los antecedentes señalados motivan el desarrollo de un plan estratégico del Sistema de Administración de Fondos Mutuos en el Perú, que buscará fortalecer, dinamizar y afianzar el sistema financiero, el cual estará a disposición de (a) Superintendencia del Mercado de Valores, (b) Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, (c) Ministerio de Economía y Finanzas, (d) Sociedades Administradoras de Fondos Mutuos, y (e) público en general. El presente plan estratégico tiene como visión para el 2026 fortalecer la rentabilidad, mediante la diversificación de sus portafolios de inversión y el desarrollo de alianzas estratégicas, como con las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, lo cual permitirá disponer de su capacidad instalada, dinamizando la captación de partícipes al sistema. Se concluye que la celeridad del crecimiento del Sistema de Administración de Fondos Mutuos requerirá especializar y desarrollar políticas de inversión que promuevan la competitividad de las organizaciones que muestren iniciativas viables, alineadas a los criterios de sostenibilidad y preservación del medio ambiente. Además, se considerará una responsabilidad social compartida y la creación de valor compartido / The Peruvian economic development of the last decades has stimulated the productive economic sectors. The financial system has matched this growth through the development of products and services that aim at luring more participants. The development and growth of the sector has been supported by the dynamism of the economic growth, and the diversified supply of financial products and services; where the Mutual Funds Administration System is one of the main promoters since its creation. The background identified motivate the development of a strategic plan of the Mutual Funds Administration System in Peru, that will aim at strengthening, stimulating and invigorating the financial system, which will be available to (a) The Superintendence of the Securities Market, (b) The Superintendence of Banks, Insurance and Pension Plan Companies, (c) The Ministry of Economy and Finance, (d) The Administrative Corporations of Mutual Funds, and (e) the public in general. The vision of this strategic plan towards 2026 is to invigorate profitability by diversifying its investment portfolios and the development of strategic partnerships, such as with the Savings and Credit Municipal Banks, which will allow using its installed capacity, thus stimulating the contacting of potential participants in the system. It is concluded that the speed of the growth of the Mutual Funds Administration System will require to specialize in it and to develop investment policies that may promote the competitiveness of the organizations that show viable initiatives, aligned with the criteria of sustainability and the preservation of the environment. It will also consider a shared social responsibility and the creation of shared value / Tesis

xv, 149 h. : il. ; 30 cm. / El presente trabajo aplicativo final, Planeamiento Estratégico de la Industria de Telas de Camélidos, ha sido elaborado con el fin de dar un aporte a industria en mención y a la vez lograr que sea un referente mundial de telas de alta moda y calidad. Este plan busca enfocarse en pilares importantes, tales como el volumen de ventas, la rentabilidad neta y el aporte al crecimiento del empleo de la industria. En los últimos años se ha incrementado el volumen de venta de telas de alpaca y la venta de fibra de vicuña hacia el exterior, además de que dichas telas o fibras son preferidas por empresas de alta costura y moda. Para desarrollar el plan estratégico, se ha seguido el modelo secuencial del proceso estratégico (D’Alessio, 2015) a partir del cual se ha propuesto una nueva visión y misión, valores y código de ética. Todos ellas han servido como pilares para el resto de análisis, estrategias y objetivos propuestos. Mediante el estudio del entorno y el análisis interno, se ha podido identificar factores claves de éxito, que han servido para establecer estrategias. Para el cumplimiento de las estrategias, se han definido objetivos, tanto a largo como a corto plazo, los cuales han sido distribuidos en un tablero de control balanceado con el fin de controlar la puesta en marcha del plan. Finalmente, el éxito en la implementación y ejecución de las estrategias planteadas dependerá de la actitud y posición que tome la alta dirección de la industria de telas de camélidos para proponer e impulsar el cambio y sostenerlo a lo largo del tiempo de manera indefinida. Por otro lado, es importante apoyar las diversas acciones, asignando los recursos necesarios y oportunos que garanticen su éxito, así como mantener una buena relación e integración con los actores de la cadena de valor, con el debido cuidado con el medio ambiente y la comunidad. Para 2027, la industria de telas de camélidos será un referente en todo el mundo / The current final application work, Strategic Planning of Camelids Clothing Industry in Peru, has been made in order to give a contribution to the mentioned industry and in order to get to be a guide worldwide in high fashion clothing and quality. This plan seeks to focus in important pillars such as: sales volume, net profitability and the contribution to the employment growth in the industry. In the last years, the sales volume of alpaca clothing and the sale of vicuña fibers have increased abroad, besides, these clothings or fibers are the favorites in high fashion enterprises. In order to develop the strategic plan, the sequential model of the strategic process has been followed (D'Alessio, 2015), from this point on, a new view and mission, values and ethics code have been proposed and they have been useful as pillars for the rest of the analysis, proposed objectives and strategies. Key points for success have been identified in the study of the environment and interior analysis. These have contributed to establish strategies Long-term objectives and short- term objectives have been determined in order to comply with strategies. They have been distributed in a board of balanced control in order to control the start- up of the plan. Finally, the success in the implementation and execution of the planned strategies will depend on the attitude and position that the top management of Clothing Industry of Camelids takes in order to propose and propel the change and maintain it over the years indefinitely By the other hand, it is important to support different actions designating the required resources and timely to guarantee the success; to maintain a good relationship and integration with the actors of value chain with the appropriate care of the environment and community. By 2027, Camelids Clothing Industry will be the guide worldwide / Tesis

xviii, 147 h. : il. ; 30 cm / A lo largo de la historia reciente del Perú, el sector metalmecánico ha sido uno de los pilares de la economía del país por el apoyo y desarrollo conjunto que tiene con otros sectores económicos, su crecimiento se llevo a cabo en forma paralela al potencial del Perú en cuanto a recursos minerales, no obstante en los últimos años producto de la globalización, de políticas internas y de las condiciones económicas mundiales se ha visto seriamente afectado disminuyendo su competitividad. El presente Planeamiento Estratégico presenta un análisis detallado de la situación actual del sector tanto a nivel internacional como local, presenta su misión, visión, valores y ética, presentando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, generando a partir de allí estrategias, para finalmente llegar a una serie de conclusiones y recomendaciones que seran de gran importancia en el crecimiento que debe tener en los próximos años. El plan estratégico del sector metalmecánico del Perú, es un documento de consulta para los diferentes sectores agrupados en la Sociedad Nacional de Industrias y entidades gubernamentales, para determinar las acciones que deben seguir con el propósito de tener mayor competitividad. Todo el planeamiento estratétigo es desarrollado de forma estricta bajo el modelo secuencial del proceso estratégico descritos por su autor el Dr. Fernando D’Alesio / Throughout the recent history of Peru, the metal mechanics sector has been one of the pillars of the economy of the country for the support and joint development with other economic sectors and its growth has been carried out in parallel to the country’s potential. However, in the last years, as a result of globalization, internal policies and global economic conditions, this sector has been seriously affected, diminishing its competitiveness. The present Strategic Plan presents a detailed analysis of the current sector situation at the international and local level, its mission, vision, values and ethics, its strengths, opportunities, weaknesses and threats, generating strategies to finally achieve significant conclusions and recommendations that will be of great importance for the growth of the sector for the upcoming years. The Strategic Plan of Action for the Peruvian metal mechanics sector is a consultation document for the different sectors grouped in the National Society of Industrialists and for the government entities, to determine the actions that must follow the sector in order to achieve greater competitiveness. This Strategy Plan has been developed strictly under the sequential model of the strategic process described by its author Dr. Fernando D'Alessio / Tesis

El presente plan estratégico para el Sector Turismo de la Región Piura se elaboró siguiendo el Modelo Secuencial de Planeación Estratégica desarrollado por D’Alessio (2015). El objetivo del Plan fue que el Sector Turismo de Piura se convierta en un sector económico estratégico de la región y se convierta en ícono turístico del país; es decir, que se deje de lado la visión unipolar que identifica a Perú solamente con Machu Picchu. A tales efectos, se hará necesario que un esfuerzo conjunto por parte del sector público y privado para llevar a cabo las estrategias planteadas en el presente trabajo; es decir, se necesita el compromiso y apoyo de todos los actores involucrados en el sector, es decir, los Operadores Turísticos, las Entidades Públicas relacionadas e incluso la comunidad vinculada. Esto se concretará mediante el logro de los siguientes objetivos estratégicos: (a) mejorar la infraestructura hotelera existente, aumentando el número de camas en hoteles y hospedajes formales categorizados, (b) recibir 500,000 turistas extranjeros, (c) atraer a 2,500,000 turistas nacionales, (d) aumentar el gasto que realizan los turistas nacionales y extranjero en la región, (e) formalizar al 80% los operadores turísticos existentes en la región, (f) aumentar en un 200% el personal turístico especializado en la región y (g) recibir 1,000,000 de pasajeros a través del aeropuerto de Talara. La implementación de estas estrategias quedará bajo responsabilidad de la Dirección Regional de Turismo de la Región Piura quien deberá auditar y dirigir el esfuerzo de forma consensuada y acorde con la visión de largo plazo para este sector / The present strategic plan for the Tourism Sector of the Piura Region was elaborated following the Sequential Model of Strategic Planning developed by D'Alessio (2015). The objective of the Plan was that the Tourism Sector of Piura become a strategic economic sector of the region and become a tourist icon of the country; that is, to leave aside the unipolar vision that identifies Peru only with Machu Picchu. To these effects, it will be necessary that a joint effort on the part of the public and private sector to carry out the strategies presented in the present work; that is to say, it requires the commitment and support of all the actors involved in the sector, that is to say, Tour Operators, related Public Entities and even the related community. This will be achieved by achieving the following strategic objectives: (a) improving existing hotel infrastructure, increasing the number of beds in categorized formal hotels and hotels, (b) receiving 500,000 foreign tourists, (c) attracting 2.5 million tourists (d) increase the spending of domestic and foreign tourists in the region, (e) formalize existing tourism operators in the region to 80%, (f) increase specialized tourism personnel in the region by 200%, and (g) receive 1,000,000 passengers through Talara airport. The implementation of these strategies will be under the responsibility of the Regional Directorate of Tourism of the Piura Region who will have to audit and direct the effort in a consensual way and in accordance with the long term vision for this sector / Tesis

xix, 203 h. : il. ; 30 cm / La presente tesis desarrolla el Plan Estratégico del Puerto de Ilo para los próximos diez años, con el objetivo de ser el principal puerto de la región sur del Pacífico, a través de la implementación de estrategias propuestas como resultado de analizarlos desde múltiples perspectivas. La metodología empleada consistió en revisión bibliográfica y en visitas a instituciones como: (a) APN, (b) ENAPU, (c) SPCC, y (d) ENERSUR, y (e) TRAMARSA y se siguió el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico, mediante el cual se analiza la situación actual con el fin de diagnosticarlo, concluyendo que posee serios problemas de infraestructura y de gestión que lo hacen poco competitivo respecto a sus competidores; Se analizaron puertos exitosos a nivel mundial con el fin de tomarlos como referencia para revisar y adoptar sus buenas prácticas en el planteamiento de estrategias. A través del análisis de los factores externo e interno se identificaron como: (a) fortalezas: la ubicación geográfica e intermodalidad; (b) debilidades: estructura administrativa jerárquica y burocrática, infraestructura obsoleta y limitadas vías de acceso; (c) oportunidad: la integración ferroviaria Brasil – Bolivia – Perú, ejecución y ampliación de proyectos mineros y la diversificación de rutas marítimas de empresas brasileñas y bolivianas; y como (d) amenaza: excesivo tiempo de improductividad por el oleaje y tendencia mundial de circulación de buques de gran tamaño. Finalmente, luego de realizar el análisis competitivo se ha determinado los factores críticos de éxito para elevar su competitividad y con ellos contribuir al desarrollo del país. Las estrategias propuestas se enfocan en: desarrollo de mercado, penetración en el mercado, desarrollo de producto, basado en la concesión del puerto y generación de acuerdos comerciales con empresas de Brasil y Bolivia. Mediante el Balanced Scorecard (BSC) se hará el seguimiento y control de los objetivos a corto plazo permitiendo en el año 2025 ser un puerto productivo y competitivo. / This thesis develops the Strategic Plan of the Port of Ilo for the next ten years, with the goal of being the main port of the southern Pacific region through the implementation of strategies proposed as a result of analysis from multiple perspectives. The methodology consisted of literature review and visits to institutions such as :(a) APN, (b) ENAPU, (c) SPCC, y (d) ENERSUR, y (e) TRAMARSA and continued Sequential Model of the Strategic Process, where analyzed the current situation with the finality of diagnose it, concluding that has serious problems in management and infrastructure that make it uncompetitive compared with its competitors. This material analyzes worldwide successes ports to take them as a reference to review and choose the best practices in the formulation of strategies. Through the analysis of external and internal factors this thesis identified as: (a) strengths: geographic location and intermodal port; (b) weaknesses: hierarchical and bureaucratic administrative structure, outdated infrastructure and limited access roads; (c) opportunity: the railway integration Brasil – Bolivia – Perú, implementation and expansion of mining projects and diversification of routes maritime from Brazilian and Bolivian companies; and as (d) threat: excessive unproductive time by waves and global circulation of vessels size. Finally, to perform the competitive analysis of the port of Ilo it determined critical success factors required to increase their competitiveness, and they contribute to country’s development. The proposed strategies are focused in the following topics: market development, market penetration, product development, based in the concession of the port and making commercial agreements with the companies in Brazil and Bolivia. The Balanced Scorecard (BSC) will do the supervision and control of the short-term objectives, expecting being a productive and competitive port in 2025. / Tesis

xvi, 275 h. : il. ; 30 cm / El sector comercio electrónico en el Perú es una de las pocas actividades que ha venido creciendo a un ritmo de dos dígitos anualmente en los últimos años, con lo cual se vuelve un sector muy atractivo para muchas organizaciones. Sin embargo, mucho de este crecimiento se explica por un acompañamiento al desarrollo económico del país en los últimos años, más que por un desarrollo estructurado, planificado y coordinado del sector. Esto hace que los resultados del sector, si bien han sido impresionantes alcanzando un 0.49% del PBI nacional al año 2013, sean todavía inferiores a la participación que tiene el mismo sector en los países referentes de esta industria, como por ejemplo Reino Unido (5.61%), Japón (2.86%), Estados Unidos (2.29%), China (1.97%), entre otros. El presente estudio analiza los factores externos e internos que vienen potenciando y afectando al sector, y propone a través de estrategias y objetivos estructurados la ejecución de un plan coordinado para que en un horizonte de 10 años el sector quintuplique su facturación actual, alcanzando los 5,000 millones de dólares anuales o 1.5% del PBI al año 2025. Esta cifra ubicaría al Perú dentro de los parámetros actuales de facturación relativa al PBI que otros países ya ostentan, teniendo en cuenta que este sector va a tomar cada vez más importancia en las economías mundiales. Han sido planteadas ocho estrategias, seis Objetivos de Largo Plazo y 30 Objetivos de Corto Plazo, los cuales, en suma, desarrollan diversas áreas de aprovechamiento, como por ejemplo el incremento de la penetración de Internet, la creación de un gremio privado impulsador del sector, la difusión de los beneficios de su uso tanto a nivel empresarial como a nivel de consumidor final, el incremento de la seguridad en las transacciones, la generación de un mejor marco legal para las transacciones, la preparación y calificación específica de recursos humanos, asociaciones estratégicas públicas y privadas, y el desarrollo de la ii infraestructura necesaria. Estas áreas permitirán consolidar el crecimiento que el sector está teniendo hoy en día y desarrollarlo en el futuro. Un futuro que se muestra promisorio, principalmente por los avances tecnológicos que muy pronto permitirán democratizar el acceso a Internet y mejorar los tiempos de entrega de los productos y servicios hacia los consumidores. Por lo tanto, es imperativo que el comercio electrónico en el Perú esté preparado y pueda maximizar el aprovechamiento de los nuevos recursos que la tecnología pondrá a disposición, y volverse así un sector industrial vanguardista y un referente en la arena global / The e-commerce sector in Peru is one of the few activities that have been growing at a double digit rate annually in recent years, which makes it a very attractive sector for many organizations. However, much of this growth is explained by the economic development of the country in recent years, rather than a structured, planned and coordinated development of the sector. Despite the fact that the results of the sector, even being impressive, reached 0.49% of the national GDP in 2013, this rate is still below the share that has the same sector in countries concerning this industry, such as the UK (5.61 %), Japan (2.86%), United States (2.29%), and China (1.97%), among others. This study analyzes the external and internal factors that are promoting and affecting the sector, and through structured strategies and objectives, proposes the implementation of a coordinated plan in a 10 years frame for the sector to fivefold its current billing plan, reaching 5,000 million dollars per year or 1.5% of GDP by 2025. This amount would place Peru within the current billing parameters relative to GDP that other countries already hold, given that this sector is going to increasingly take more importance in world economies. Eight strategies, six Long-term Objectives and 30 Short-term Objectives have been raised, which, together, would develop various areas to exploit, such as increasing Internet access, creating a private league that will boost the sector, spreading the benefits of using ecommerce both enterprise and final consumers level, increasing the security of transactions, generating a better legal framework for transactions, preparation and specific training of human resources, strategic partnerships both public and private, and the development of the necessary infrastructure. These areas will consolidate both the growth that the sector is facing today and its future development. A future that shows promising, mainly by technological advances that will soon allow democratize access to Internet and improve delivery times of products and services to iv consumers. Therefore, it is imperative that e-commerce in Peru shall be prepared and able to maximize the use of resources that new technology will make available, and thus become a modern industrial sector and a leader in the global arena / Tesis

xv, 165 h. : il. ; 30 cm. / En el presente documento se elabora el Planeamiento Estratégico de la Industria Peruana de la Salud Privada. El plan estratégico es el resultado de un exhaustivo análisis de los factores externos e internos de la industria de la salud privada, el cual permitió identificar las principales oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la industria. Asimismo, se elaboraron diferentes matrices en tres fases, a partir de las cuales se efectuó la decisión y elección de las estrategias principales, las cuales permitirán cumplir los objetivos de largo plazo y sus respectivos objetivos de corto plazo, con la finalidad de poder alcanzar la visión trazada en un horizonte de tiempo de 10 años. La industria peruana de la salud privada ha crecido de manera constante durante los últimos 10 años, y esto se debe a la mayor capacidad adquisitiva de la población y a la mayor penetración de seguros. En líneas generales ha mostrado signos de mejora, una dinámica de cambio constante y mayor competitividad, lo cual la proyecta como una industria atractiva. Las estrategias propuestas en el planeamiento estratégico se centran en aprovechar como insumo el valioso know-how de la industria de la salud privada, permitiendo obtener un desarrollo sostenible de alto valor (i.e., personal calificado, infraestructura y equipamiento médico moderno, turismo médico, innovador y tecnológico) como ventaja competitiva y punto de diferenciación respecto de sus principales competidores (i.e., Brasil, Colombia, Chile, Costa Rica), con la visión de ser reconocido como uno de los referentes de América Latina / This document is the Strategic Planning of the Peruvian Private Health Industry. The strategic plan is the result of an exhaustive analysis of the external and internal factors of the private health industry, which identified the main opportunities, threats, strengths and weaknesses of the industry. Also, different matrices were elaborated in three phases, from which the decision and choice of the main strategies were made, which will allow to fulfill the long-term objectives and their respective short-term objectives, with the purpose of reaching the outlined vision in a time horizon of 10 years. The Peruvian private health industry has grown steadily over the past 10 years, and this is due to the greater purchasing power of the population and the greater penetration of insurance. In general terms, it has shown signs of improvement, a dynamic of constant change and greater competitiveness, which projects it as an attractive industry. The strategies proposed in the strategic planning focus on taking advantage of the valuable know-how of the private health industry, allowing a high value sustainable development (i.e., qualified personnel, modern medical equipment and infrastructure, medical tourism, innovative and technological) as a competitive advantage and differentiation point with respect to its main competitors (i.e., Brazil, Colombia, Chile, Costa Rica), with the vision of being recognized as one of the referents of Latin America / Tesis