A integração é um dos fatores determinantes da eficiência e da eficácia do processo de desenvolvimento de produtos. Neste trabalho, considera-se que um processo de negócio é integrado quando as pessoas, atividades e áreas funcionais mantêm uma relação simbiótica, que preserva as orientações individuais dos grupos especializados e que é resultante da divisão de atividades e da existência de esforços para obter unidade de ações e compatibilidade de resultados. Estes esforços são caracterizados por quatro elementos: troca de informações, coordenação, atitude colaborativa e compatibilidade. Porém, a integração só ocorre quando é empreendida ação gerencial para obtê-la. O presente trabalho apresenta a gestão de informações como esta ação gerencial, desdobrando-a em três componentes: gestão das atividades e do fluxo de informações, gestão de conflitos de decisões e gestão de memória. A partir deste contexto, propõe-se um modelo conceitual que sintetiza como, em projetos de agregação de novas funcionalidades ou customização de produtos, cada componente da gestão de informações contribui para concretizar cada elemento da integração. Para falseamento deste modelo, apresenta-se um estudo de caso isolado, realizado na unidade brasileira de um fabricante global de equipamentos elétricos. Conclui-se que os três componentes da gestão de informações contribuem para a realização da coordenação, da atitude colaborativa e da compatibilidade, e que a troca de informações é suportada apenas pela gestão das atividades e do fluxo de informações e pela gestão da memória. Conclui-se também que o modelo de processo deve ser descrito no formato de um projeto-modelo de configuração modular, que permite combinar as atividades de acordo com o tipo de produto/projeto a ser executado, e que o planejamento do projeto deve corresponder à escolha das atividades, recursos e procedimentos, dentre aqueles previstos no projeto-modelo, que serão executados e utilizados no projeto em questão. / Integration of the product development process is one of the factors determining the efficiency and effectiveness of such a process, of great importance for those companies for which product development is a factor of competitiveness. Integration is defined as the symbiotic interrelation of the entities involved in this business process. It: preserves individual orientations of the specialized groups and results from the division of activities and the existence of efforts to obtain unit of actions/compatibilities of results. These efforts are characterized by four elements: information sharing, coordination, collaboration and compatibility. However, integration only happens when managerial action is undertaken. The present work presents information management as such a managerial action, unfolding it in three components: management of activities and flow of information, management of conflicts and management of memory. Starting from this context, it proposes a conceptual model for projects of aggregation of new functionalities or customization of products that synthesizes as each component of information management contributes to render each element of integration. For verification of this model, it presents a unique case study, accomplished in the Brazilian unit of a global manufacturer of electric equipments. It concludes that the three components of information management contribute to the accomplishment of coordination, attitude of collaboration and compatibility. It also concludes that sharing of information is only supported by the management of activities and flow of information and management of memory. Its also concludes that the process model should be described in the format of a project-model of modular configuration, which allows combining the activities in agreement with the product/project type to be executed, and that planning of a project should correspond to the choice of the activities, resources and procedures, among those foreseen in the project-model, that will be executed and used in the particular project.

A integração é um dos fatores determinantes da eficiência e da eficácia do processo de desenvolvimento de produtos. Neste trabalho, considera-se que um processo de negócio é integrado quando as pessoas, atividades e áreas funcionais mantêm uma relação simbiótica, que preserva as orientações individuais dos grupos especializados e que é resultante da divisão de atividades e da existência de esforços para obter unidade de ações e compatibilidade de resultados. Estes esforços são caracterizados por quatro elementos: troca de informações, coordenação, atitude colaborativa e compatibilidade. Porém, a integração só ocorre quando é empreendida ação gerencial para obtê-la. O presente trabalho apresenta a gestão de informações como esta ação gerencial, desdobrando-a em três componentes: gestão das atividades e do fluxo de informações, gestão de conflitos de decisões e gestão de memória. A partir deste contexto, propõe-se um modelo conceitual que sintetiza como, em projetos de agregação de novas funcionalidades ou customização de produtos, cada componente da gestão de informações contribui para concretizar cada elemento da integração. Para falseamento deste modelo, apresenta-se um estudo de caso isolado, realizado na unidade brasileira de um fabricante global de equipamentos elétricos. Conclui-se que os três componentes da gestão de informações contribuem para a realização da coordenação, da atitude colaborativa e da compatibilidade, e que a troca de informações é suportada apenas pela gestão das atividades e do fluxo de informações e pela gestão da memória. Conclui-se também que o modelo de processo deve ser descrito no formato de um projeto-modelo de configuração modular, que permite combinar as atividades de acordo com o tipo de produto/projeto a ser executado, e que o planejamento do projeto deve corresponder à escolha das atividades, recursos e procedimentos, dentre aqueles previstos no projeto-modelo, que serão executados e utilizados no projeto em questão. / Integration of the product development process is one of the factors determining the efficiency and effectiveness of such a process, of great importance for those companies for which product development is a factor of competitiveness. Integration is defined as the symbiotic interrelation of the entities involved in this business process. It: preserves individual orientations of the specialized groups and results from the division of activities and the existence of efforts to obtain unit of actions/compatibilities of results. These efforts are characterized by four elements: information sharing, coordination, collaboration and compatibility. However, integration only happens when managerial action is undertaken. The present work presents information management as such a managerial action, unfolding it in three components: management of activities and flow of information, management of conflicts and management of memory. Starting from this context, it proposes a conceptual model for projects of aggregation of new functionalities or customization of products that synthesizes as each component of information management contributes to render each element of integration. For verification of this model, it presents a unique case study, accomplished in the Brazilian unit of a global manufacturer of electric equipments. It concludes that the three components of information management contribute to the accomplishment of coordination, attitude of collaboration and compatibility. It also concludes that sharing of information is only supported by the management of activities and flow of information and management of memory. Its also concludes that the process model should be described in the format of a project-model of modular configuration, which allows combining the activities in agreement with the product/project type to be executed, and that planning of a project should correspond to the choice of the activities, resources and procedures, among those foreseen in the project-model, that will be executed and used in the particular project.

Through mergers and acquisitions, automotive manufacturers can gain access to intellectual property and the ability to release advanced products and services at a faster pace and a decreased cost. This is achieved through integrating the product development capabilities of the merged or acquired companies. This study aimed to identify key success factors and challenges in product development integration by using the Traton Group as a case study, specifically two collaborations between their subsidiaries, Scania and Navistar. Interviews were performed with key product development resources at all three companies, as well as employees working in roles to enable collaboration within the Traton Group. The results confirm the importance of all success factors found in previous research on R&D integrations and how the success factors impact each other. They also show how the collaborations between Scania and Navistar have evolved and improved over time. Finally, they highlight the importance of common IT tools as enablers of collaboration, particularly in collaborations with intensive software development work. The study compares Traton’s integration strategies against previous research, and concludes that Traton is on the right track. However, the interviewees' responses indicated a desire for increased involvement from the corporate parent Traton in the collaboration work. / Genom företagsförvärv kan fordonstillverkare få tillgång till immateriella rättigheter och möjligheten att släppa avancerade produkter och tjänster i snabbare takt och lägre kostnad. Detta uppnås genom att integrera produktutvecklingskapaciteten hos de sammanslagna eller förvärvade företagen. Denna studie syftade till att identifiera viktiga framgångsfaktorer och utmaningar i produktutvecklingsintegration genom att använda Traton Group som en fallstudie, närmare bestämt två samarbeten mellan deras dotterbolag Scania och Navistar. Intervjuer utfördes med produktutvecklingsresurser på alla tre företagen, samt anställda som arbetade att möjliggöra samarbete inom Traton Group. Resultaten bekräftar vikten av alla framgångsfaktorer som hittats i tidigare forskning om FoU-integrationer och hur framgångsfaktorerna påverkar varandra. De visar också hur samarbeten mellan Scania och Navistar har utvecklats och förbättrats över tid. Slutligen lyfter de fram vikten av gemensamma IT-verktyg som möjliggörare av samarbete, särskilt i samarbeten med intensivt mjukvaruutvecklingsarbete. Studien jämför Tratons integrationsstrategier med tidigare forskning, och drar slutsatsen att Traton är på rätt väg. Intervjupersonernas svar tydde dock på en önskan om ökat engagemang från företagsföräldern Traton i samverkansarbetet.