Submitted by Pedro Mizukami (pedro.mizukami@fgv.br) on 2011-01-05T18:17:46Z No. of bitstreams: 1 DMPPJ - DALMO ANTONIO BEZERRA.pdf: 901915 bytes, checksum: a1ff22750b3510f0d1219febbfca87ae (MD5) / Approved for entry into archive by Pedro Mizukami(pedro.mizukami@fgv.br) on 2011-01-05T19:19:08Z (GMT) No. of bitstreams: 1 DMPPJ - DALMO ANTONIO BEZERRA.pdf: 901915 bytes, checksum: a1ff22750b3510f0d1219febbfca87ae (MD5) / Made available in DSpace on 2011-01-11T16:02:57Z (GMT). No. of bitstreams: 1 DMPPJ - DALMO ANTONIO BEZERRA.pdf: 901915 bytes, checksum: a1ff22750b3510f0d1219febbfca87ae (MD5) Previous issue date: 2010 / A presente pesquisa visou abordar de forma empírica e prática o envolvimento dos adolescentes com os entorpecentes para que se pudesse sugerir um sistema de gestão de informações processuais e extraprocessuais implementado no momento do atendimento pelo Poder público ao adolescente que comete o ato infracional. A pesquisa participante consistiu num levantamento de dados juntos a 550 processos analisados no período de novembro de 2009 a maio de 2010. Foram feitas visitas às Unidades de Internação para a observação direta, bem como se utilizou de entrevistas diretas e informais para a coleta de dados. Os relatórios de atos infracionais dos anos de 2008, 2009 e 2010 este, até o mês de maio foram analisados. O método dedutivo foi utilizado também no momento da análise dos dados coletados, com a perspectiva do cenário de utilização de entorpecentes por adolescentes no Brasil e da realidade na cidade de Porto Velho – Rondônia e pesquisa realizada no interior do Estado sobre o tema. Os resultados obtidos mostram que de 2008 para 2009 houve uma redução nos índices de atos ilícitos relacionados aos entorpecentes da ordem de 22%. Nenhuma mudança houve na contagem ou forma de registro processual que pudesse se afigurar variável interferente. Atribuiu-se tal fato a ampliação do mercado de trabalho para adolescente no Estado em decorrência da construção das chamadas 'Usinas do Madeira'. Considera-se que o percentual de infrações até maio de 2010, porém, demanda atenção do poder público posto o fato de que e 2010 os atos infracionais que dizem respeito a entorpecentes somam 263 processos enquanto o total de 2009 apresentou 364 processos.

Made available in DSpace on 2015-09-21T17:22:56Z (GMT). No. of bitstreams: 2 32.pdf: 32427862 bytes, checksum: d3031551d6ddc527cbfd2e20e0749755 (MD5) license.txt: 1748 bytes, checksum: 8a4605be74aa9ea9d79846c1fba20a33 (MD5) Previous issue date: 2012 / Fundação Oswaldo Cruz. Instituto de Tecnologia em Fármacos/Farmanguinhos. Rio de Janeiro, RJ, Brasil. / O Programa de Qualificação de Fornecedores (PQF) é de suma importância para empresas, sobretudo para as indústrias farmacêuticas. Segundo a RDC17/2010, que regula as Boas Práticas de Fabricação de medicamentos na indústria farmacêutica, este é um requisito indispensável e visa garantir a aquisição de insumos farmacêuticos com a qualidade requerida para serem utilizados na fabricação de produtos. Em uma indústria farmacêutica, que possui um PQF, o resultado pode ser observado em diversas etapas do processo produtivo:otimização do espaço no almoxarifado, número menor de amostragens e análises do controle de qualidade, menor número de reprovações e devoluções de insumos farmacêuticos, menos atrasos no processo produtivo, diminuição do número de reprocessos e não-conformidades em lotes produzidos. A falta de um efetivo PQF trouxe consequências negativas para Farmanguinhos, no período 2008/2009 aproximadamente 9,3% dos insumos farmacêuticos adquiridos apresentaram algum desvio de qualidade, mas foram aprovados com restrição; e 33% foram reprovados. Logo, a determinação de responsabilidades dos setores envolvidos, a criação de um fluxo de informações, a adequação do sistema de gestão de informações (SGI)bem como o cadastro dos fornecedores, e o monitoramento de seus insumos (qualidade, prazo de entrega e quantidades) são de extrema importância no desenvolvimento de um PQF. É neste sentido que o presente trabalho foi desenvolvido, na proposição de otimização do PQF de Farmanguinhos integrando diversos setores e determinando suas respectivas responsabilidades neste programa utilizando um SGI, permitindo o monitoramento e gerenciamento dos fornecedores e seus respectivos insumos farmacêuticos desde o momento do recebimento até sua utilização no processo produtivo. / The Supplier Qualification Program (SQP) is of great importance for the companies, mainly in case of pharmaceutical industries. According to RDC 17/2010, which is the statement of Good Manufacturing Practices in Brazil, SQP is classified as an essential item to ensure the acquisition of raw materials with the required quality for using drug products. In a pharmaceutical company, the beneficts of a SQP successful implemented can be observed in different stages of the manufacturing flow: optimization of warehouse space, reduced sampling and Quality Control analyses, lower number of raw materials rejections and reprocesses and deviation on batches products. The absence of an effective SQP brought negative consequences for Farmanguinhos in the period 2008/2009. Approximately 9.3% raw materials had some quality deviation and were approved with restriction. Around 33% was rejected. So, the determination of responsibilities for the involved areas, the creation of an information flow as well of a suppliers database, the monitoring of the raw materials (quality, quantities and time delivered) and the adequation of Information Management System (IMS) is of quite relevance in the development and implementation of a SQP. In this way, the present work has been developed with the proposal of improving SQP-Far which can integrate different departments and determine their respective responsibilities in this program using an IMS, enabling monitoring and management process of suppliers and their respective raw materials since the reception until utilization in the productive process.

A integração é um dos fatores determinantes da eficiência e da eficácia do processo de desenvolvimento de produtos. Neste trabalho, considera-se que um processo de negócio é integrado quando as pessoas, atividades e áreas funcionais mantêm uma relação simbiótica, que preserva as orientações individuais dos grupos especializados e que é resultante da divisão de atividades e da existência de esforços para obter unidade de ações e compatibilidade de resultados. Estes esforços são caracterizados por quatro elementos: troca de informações, coordenação, atitude colaborativa e compatibilidade. Porém, a integração só ocorre quando é empreendida ação gerencial para obtê-la. O presente trabalho apresenta a gestão de informações como esta ação gerencial, desdobrando-a em três componentes: gestão das atividades e do fluxo de informações, gestão de conflitos de decisões e gestão de memória. A partir deste contexto, propõe-se um modelo conceitual que sintetiza como, em projetos de agregação de novas funcionalidades ou customização de produtos, cada componente da gestão de informações contribui para concretizar cada elemento da integração. Para falseamento deste modelo, apresenta-se um estudo de caso isolado, realizado na unidade brasileira de um fabricante global de equipamentos elétricos. Conclui-se que os três componentes da gestão de informações contribuem para a realização da coordenação, da atitude colaborativa e da compatibilidade, e que a troca de informações é suportada apenas pela gestão das atividades e do fluxo de informações e pela gestão da memória. Conclui-se também que o modelo de processo deve ser descrito no formato de um projeto-modelo de configuração modular, que permite combinar as atividades de acordo com o tipo de produto/projeto a ser executado, e que o planejamento do projeto deve corresponder à escolha das atividades, recursos e procedimentos, dentre aqueles previstos no projeto-modelo, que serão executados e utilizados no projeto em questão. / Integration of the product development process is one of the factors determining the efficiency and effectiveness of such a process, of great importance for those companies for which product development is a factor of competitiveness. Integration is defined as the symbiotic interrelation of the entities involved in this business process. It: preserves individual orientations of the specialized groups and results from the division of activities and the existence of efforts to obtain unit of actions/compatibilities of results. These efforts are characterized by four elements: information sharing, coordination, collaboration and compatibility. However, integration only happens when managerial action is undertaken. The present work presents information management as such a managerial action, unfolding it in three components: management of activities and flow of information, management of conflicts and management of memory. Starting from this context, it proposes a conceptual model for projects of aggregation of new functionalities or customization of products that synthesizes as each component of information management contributes to render each element of integration. For verification of this model, it presents a unique case study, accomplished in the Brazilian unit of a global manufacturer of electric equipments. It concludes that the three components of information management contribute to the accomplishment of coordination, attitude of collaboration and compatibility. It also concludes that sharing of information is only supported by the management of activities and flow of information and management of memory. Its also concludes that the process model should be described in the format of a project-model of modular configuration, which allows combining the activities in agreement with the product/project type to be executed, and that planning of a project should correspond to the choice of the activities, resources and procedures, among those foreseen in the project-model, that will be executed and used in the particular project.

A integração é um dos fatores determinantes da eficiência e da eficácia do processo de desenvolvimento de produtos. Neste trabalho, considera-se que um processo de negócio é integrado quando as pessoas, atividades e áreas funcionais mantêm uma relação simbiótica, que preserva as orientações individuais dos grupos especializados e que é resultante da divisão de atividades e da existência de esforços para obter unidade de ações e compatibilidade de resultados. Estes esforços são caracterizados por quatro elementos: troca de informações, coordenação, atitude colaborativa e compatibilidade. Porém, a integração só ocorre quando é empreendida ação gerencial para obtê-la. O presente trabalho apresenta a gestão de informações como esta ação gerencial, desdobrando-a em três componentes: gestão das atividades e do fluxo de informações, gestão de conflitos de decisões e gestão de memória. A partir deste contexto, propõe-se um modelo conceitual que sintetiza como, em projetos de agregação de novas funcionalidades ou customização de produtos, cada componente da gestão de informações contribui para concretizar cada elemento da integração. Para falseamento deste modelo, apresenta-se um estudo de caso isolado, realizado na unidade brasileira de um fabricante global de equipamentos elétricos. Conclui-se que os três componentes da gestão de informações contribuem para a realização da coordenação, da atitude colaborativa e da compatibilidade, e que a troca de informações é suportada apenas pela gestão das atividades e do fluxo de informações e pela gestão da memória. Conclui-se também que o modelo de processo deve ser descrito no formato de um projeto-modelo de configuração modular, que permite combinar as atividades de acordo com o tipo de produto/projeto a ser executado, e que o planejamento do projeto deve corresponder à escolha das atividades, recursos e procedimentos, dentre aqueles previstos no projeto-modelo, que serão executados e utilizados no projeto em questão. / Integration of the product development process is one of the factors determining the efficiency and effectiveness of such a process, of great importance for those companies for which product development is a factor of competitiveness. Integration is defined as the symbiotic interrelation of the entities involved in this business process. It: preserves individual orientations of the specialized groups and results from the division of activities and the existence of efforts to obtain unit of actions/compatibilities of results. These efforts are characterized by four elements: information sharing, coordination, collaboration and compatibility. However, integration only happens when managerial action is undertaken. The present work presents information management as such a managerial action, unfolding it in three components: management of activities and flow of information, management of conflicts and management of memory. Starting from this context, it proposes a conceptual model for projects of aggregation of new functionalities or customization of products that synthesizes as each component of information management contributes to render each element of integration. For verification of this model, it presents a unique case study, accomplished in the Brazilian unit of a global manufacturer of electric equipments. It concludes that the three components of information management contribute to the accomplishment of coordination, attitude of collaboration and compatibility. It also concludes that sharing of information is only supported by the management of activities and flow of information and management of memory. Its also concludes that the process model should be described in the format of a project-model of modular configuration, which allows combining the activities in agreement with the product/project type to be executed, and that planning of a project should correspond to the choice of the activities, resources and procedures, among those foreseen in the project-model, that will be executed and used in the particular project.