L'objectif de cette thèse est d'étudier la nature de la collaboration productive entre capital investisseur et dirigeant-propriétaire dans le cadre d'une opération OBO et son influence sur la création de valeur à travers l'identification des leviers et mécanismes organisationnels de création de valeur. Pour ce faire, nous avons opté pour une méthodologie mixte. Dans un premier temps, en observant les pratiques managériales de 42 investisseurs en private equity, nous avons cherché à identifier les critères mobilisés par les investisseurs financiers spécialisés en vue de réduire l'asymétrie informationnelle dans la phase de pré-investissement. Grâce à une analyse typologique, nos résultats ont montré que les critères de présélection de la cible à un OBO doivent faire l'objet d'une différenciation en fonction des profils-types des groupes d'investisseurs identifiés (les financiers et les stratèges). La différence entre les deux classes est d'ordre cognitif et concerne essentiellement la perception qu'ont les investisseurs des enjeux stratégiques d'une opération OBO. Dans un deuxième temps, grâce à des entretiens semi-directifs auprès de 17 capital-investisseurs, nous avons cherché à mettre en exergue les leviers et mécanismes organisationnels à l'origine du processus de création de valeur. Notre étude a montré que les modalités liées à leur mise en œuvre doivent elles aussi être nuancées selon la perception qu'ont les investisseurs des enjeux stratégiques associés à une opération OBO. En effet, les investisseurs qui se réclament d'un mode de gestion de type « hands-on » participent activement à la mise en place de stratégies de développement et de transmission de l'entreprise. Ils accordent un intérêt particulier à la viabilité économique à long terme du projet, à la performance des dirigeants en matière de gestion, à leurs motivations et à celles de leurs équipes de direction et notamment à la présence d'un repreneur dès le début de l'opération. En revanche, les contributions des investisseurs qui se réclament d'un mode de gestion de type « hands-off» demeurent limitées à l'apport de ressources financières et à l'alignement des intérêts des différentes parties prenantes afin de garantir un retour sur investissement sur un horizon relativement court. De même, l'absence d'un repreneur potentiel au démarrage d'OBO n'est pas considérée comme rédhibitoire pour cette catégorie d'investisseurs. L'étude a notamment montré que la nature des conflits qui peuvent surgir entre les protagonistes et les mécanismes de résolution sont en corrélation avec le mode de gestion des participations dont se proclament les investisseurs. / The subject of my study is to investigate the nature of productive collaboration between investor capital and owner­manager in an OBO operation and its influence on value creation through the identification of organizational levers and mechanisms of value creation. In order to achieve it, we opted for a mixed methodology. First, by observing the management practices of 42 private equity investors, we have identified the criteria mobilized by specialized financial investors to reduce the information 's asymmetric in the pre-investment phase. Through cluster analysis, the obtained results suggested that the target preselecting's criteria to an OBO must be qualified in terms of the typical profiles of the identified groups of investors (financial and strategists). The difference between the two classes was cognitive and mainly concerned the investor perception of the strategic issues of an OBO operation. Secondly, through selective interviews with 17 capital investors, we highlighted the levers and organizational mechanisms at the origin of the value creation proccss. Our stud has shown that the modalities associated with their implementation must also be qualified according to investors' perceptions of the strategic issues associated with an OBO operation. Indeed, investors who claimed to have a "hands-on" type of management are actively involved in setting up the company's development and transmission strategies. They paid particular attention to the long-term economic viability of the project, the performance of managers in management, their motivations and those of their management teams, and in particular to the presence of a potential buyer at the beginning of the operation. On the other hand, the contributions of investors who claimed to have a "hands-off" type of management are limited to providing financial resources and aligning the interests of the various stakeholders in order to guarantee a retum on investment on a relatively short horizon. Similarly, the absence of a potential buyer at the start of the OBO was not considered as prohibitive for this category of investors. The study showed, in particular, that the nature of the conflicts that can arise between the protagonists and the mechanisms of resolution are correlated with the mode of management of the participations that investors claimed.

La cession est une technique de redressement d’une entreprise, comparable à un "Janus bifrons" (deux profils) à maints égards, et pour ce faire, la ligne directrice du législateur a été de dissocier l’homme de l’entreprise. Elle suit un cheminement chronologique.La phase préparatoire repose sur l'engagement d’un candidat repreneur, pris en toute connaissance des risques. Si l’offrant parvient à s’exonérer de la réalisation d’un contrat préalable – pourtant conseillé – comme un contrat de location ou de gestion, s’ensuit alors une phase judiciaire. Celle-ci ne peut pas être éludée car les offres de reprise sont enserrées dans des conditions temporelles, formelles strictes et les voies de recours dédiées sont plus que limitées. Les risques d’une inapplicabilité du droit commun des contrats ou d’une concurrence par une réinstallation du débiteur sont réels, ce qui impose la mise en place de garde-fous pour anticiper les contentieux.A l’issue de ce processus judiciaire, le regard du repreneur se tourne vers un résultat fructueux ou infructueux. En cas de succès, il y a un transfert variable de propriété et des contrats, selon les engagements pris et l'échéancier du prix de cession. A cet effet, la poursuite des contrats en cours obéit à un régime classique ou dérogatoire de transfert. A contrario, l’insuccès déclenche une décourageante responsabilisation du repreneur pouvant être contrebalancée sous certaines conditions par un désengagement de ce dernier et/ou une modification salutaire des objectifs et des moyens fixés. L’échec produit une regrettable résolution du plan de cession, eu égard à l'impact humain et financier que cela représente. / Transfer is a business recovery technique, comparable to "Janus Bifrons" (two profiles) in many respects, and to do this the legislator’s guideline has been to separate man from company. It follows a time path.The preparation phase rests on the undertaking by a transferee candidate, made in full knowledge of the risks. If the bidder succeeds in being exonerated from signing a prior contract – recommended, however – such as a hire or management contract, there is then a legal phase. This cannot be avoided as takeover bids are subject to strictly formal time conditions and the dedicated appeal procedures are more than limited. The risks from the inapplicability of the common law of contracts or from competition by a fresh start up by the debtor are real, requiring the implementation of safeguards to anticipate the disputes.At the end of this legal process, the transferee’s view turns to a fruitful or unfruitful result. If successful, there is a variable transfer of ownership and contracts, in accordance with the undertakings made and the transfer price payment schedule. To this end, the continuation of current contracts follows a classic or exceptional transfer regime. Conversely, a lack of success triggers a discouraging accountability on the part of the transferee, but that might be counterbalanced under certain conditions by a withdrawal made by the latter and/or by an advantageous modification of the objectives and methods set. Failure results in the regrettable cancellation of the transfer plan, in view of the human and financial impact that this represents.