Lean production originates from the Toyota production system (TPS) and is commonly known as today's Lean. Lean Production consists of a multitude of concepts, values, principles and methods with the main purpose to continuously improve operations and productions. These concepts are known to improve long-term profitability.   The purpose was to investigate Swedish industries and their relation to internal Lean strategies and how well implemented these are in different types of industries. These are categorised as Other, Process- Manufacturing and engineering industry. In this study, the main focus is on analyzing dimensions of internal Lean production in industrial types. These dimensions are Pull System (PULL), Continuous Flow (FLOW), Time Reduction (SETUP), Statistical Process Control (SPC), Employee Involvement (EMP.INVOLV) and Total Productive Maintenance (TPM). These internal Lean dimensions derive from an empirical study by Shah & Ward (2007), with the aim to produce a deeper knowledge of the definition of Internal Lean production.   The study is based on empirical evidence and the data analysis is established from a previous data collection of the European manufacturing Survey (EMS) for Sweden in 2019, previously developed by Von Haartman, Niss & Bengtsson (2020). The used data is descriptive statistics and is limited to Swedish industries. In this study, the analysis will focus on 24 Lean questions and 6 internal Lean dimensions have been investigated and analyzed.    It is concluded, based on results and analysis, that two Lean perspectives are the basis for businesses to achieve Lean in production. In order to succeed in implementing Lean production, it is important that these perspectives interact with each other. By implementing practical methods, tools and at the same time allowing employees to be involved in the work, quality and efficiency are increased. This contributes to businesses creating improvements in production-related functions in production.   To a large extent the Swedish industries have a Low or Medium use of internal Lean dimensions. TPM is found to be the most commonly implemented dimension for most individual industry types while the dimensions SPC and EMP.INVOLV has the lowest implementation. For individual industry types, there is no major variance in how they answered the implementation of dimensions. All dimensions have a correlation without significant differences for all types of industries. It is found, implementation of dimension PULL differ from each type of industry and Engineering industry have implemented internal Lean dimensions to a higher extent. / Lean produktion härstammar från Toyota production system (TPS) och är grunden till det dem flesta känner till idag som Lean. Lean Produktion omfattar många begrepp som innebär värderingar, principer och metoder där huvudsyftet är att ständigt förbättra produktionen i verksamheten för att bidra till långsiktig lönsamhet.    Syftet var att undersöka hur svenska industrier förhåller sig till interna Lean strategier och hur välanvänt det är inom olika industrityper. Dessa är fördelade som Övrigt, Process-, Tillverkning och Verkstadsindustri. Denna studie fokuserar på att analysera dimensioner av intern Lean produktion hos industrityper. Dessa dimensioner är dragande system (PULL), kontinuerligt flöde (FLOW), Ställtidsreduktion (SETUP), Statistisk processtyrning (SPC), Medarbetarnas involvering (EMP.INVOLV) och Totalt produktivt underhåll (TPM). Dessa interna Lean dimensioner härstammar från en empiriska studie av Shah & Ward (2007), med syftet att skapa en djupare förståelse för definitionen av intern Lean produktion.   Studien baseras på empiriska belägg och grundas utifrån en tidigare datainsamling från European manufacturing Survey (EMS) för Sverige år 2019, tidigare framtagen av Von Haartman, Niss & Bengtsson (2020). Datan som används är deskriptiv statistik och avgränsas till Svenska industrier. I denna studie kommer endast 24 frågor och 6 interna Lean dimensioner att undersökas och analyseras.    Slutsatsen är att det finns två Lean perspektiv som är grunden till att verksamheten uppnår Lean i produktion. För att lyckas med implementering av Lean produktion är det viktigt att dessa perspektiv samspelar med varandra. Genom att implementera praktiska metoder, verktyg och samtidigt tillåta medarbetarna involveras i arbetet ökar kvaliteten och effektiviteten. Detta bidrar till att verksamheter skapar förbättring av tillverknings relaterade funktioner i produktionen.   Samtliga industrier i undersökningen har i utsträckning en Låg eller Medelhög användning av interna Lean dimensioner. TPM är den mest använda dimensionen hos de flesta enskilda industrityperna medan dimensionerna SPC och EMP.INVOLV har lägst användning. För enskilda industrityper finns det ingen större varians i hur de har besvarat användningen för dimensioner. Alla dimensioner har ett samband i korrelationer utan signifikanta skillnader för samtliga industrityper. Det konstateras, att implementering av dimension PULL skiljer sig från varje typ av industri och Verkstadsindustri har implementerat interna Lean dimensioner i högre utsträckning.

The manufacturing industry is accountable for a significant amount of carbon emissions released, and manufacturers experience pressure from stakeholders to address the sustainability issues and contribute to the UN Sustainable Development Goals. However, the lack of verified frameworks to achieve a sustainable supply chain makes it difficult to revisit their supply chain strategies. This study benchmarks how manufacturing companies in Sweden achieve sustainability in their supply chains by examining the a priori and post-implementation factors required, as well as how the sustainability initiatives are structured. The study is a multiple case study, which started with a literature review to gain a relevant understanding of the research problem. Semi-structured interviews were held with seven case companies in different sectors in the manufacturing industry and with two environmental consultants. The findings prove that manufacturing companies achieve sustainability in their supply chains by combining a priori and post-implementation factors with aspects regarding the structure of the initiatives. Top management commitment and management providing the necessary means to drive the initiative are crucial a priori factors. Moreover, the findings demonstrate to define ownership of the tasks in the initiative and that top management should integrate sustainability in the business model and have a budget for sustainability initiatives. Prioritizing the activities with the largest value creation is important, where a materiality analysis facilitates. Training employees and management on sustainability, and encouraging the employees to find green improvements are necessary. Post implementation, adopting a circular process is critical, while also ensuring sufficient resources throughout the initiatives. Moreover, the findings highlight strict governance with clearly defined ownership over time, the more decentralized the better. A cross-functional organization is advantageous for achieving the above-mentioned factors. The reason for pursuing an initiative must be defined to enable clear goals. Backcasting and a materiality analysis are useful tools to create measurable goals accordingly, and the goals should be scientifically approved by the Science Based Target initiative. In the execution, using previous experiences on internal and external platforms aid the case companies with their goal conflict prioritization. Lastly, frequent follow ups are critical, where the follow-up process should follow international standards. It is necessary to have a defined process for follow ups and have traceable follow ups to view the progress. / Tillverkningsindustrin står för en betydande mängd av världens koldioxidutsläpp, och tillverkningsbolag blir alltmer pressade av intressenter att ta itu med hållbarhetsfrågorna och bidra till FN:s globala mål för hållbar utveckling. Bristen på verifierade ramverk för att uppnå en hållbar försörjningskedja försvårar för företag att se över deras hållbarhetsstrategier. Denna benchmarkingstudie om hur tillverkningsföretag i Sverige uppnår hållbarhet i sina försörjningskedjor undersöker de faktorer som krävs innan och efter en implementering av ett hållbarhetsinitiativ, samt hur initiativen är strukturerade. Fallstudien började med en litteraturundersökning för att få relevant förståelse och kunskap om forskningsproblemet. Semistrukturerade intervjuer genomfördes med sju fallföretag inom olika sektorer i tillverkningsindustrin och med två miljökonsulter. Resultaten visar att tillverkningsföretag uppnår hållbarhet genom att kombinera kritiska faktorer innan och efter utförandet, samt att följa aspekter som rör initiativens struktur. Engagemang från högsta ledningen som ger nödvändiga medel för att driva initiativet är avgörande innan implementeringen. Dessutom visar resultaten att fallföretagen och högsta ledningen bör integrera hållbarhet i affärsmodellen och ha en budget för hållbarhetsinitiativ. Att prioritera aktiviteter med störst värdeskapande är viktigt, där en väsentlighetsanalys underlättar. Det är nödvändigt att utbilda medarbetarna och ledningen inom hållbarhet och uppmuntra de anställda att hitta miljöförbättringar. Efter implementeringen är det avgörande att arbeta i en cirkulär process, samtidigt som det säkerställs tillräckligt med resurser genom hela initiativet. Dessutom visar resultaten att en strikt styrning med tydligt definierat ägarskap över tid är essentiellt, och ju mer decentraliserat desto bättre. En tvärfunktionell organisation är fördelaktig för att uppnå ovan nämnda faktorer. Anledningen till att driva ett initiativ måste definieras för att möjliggöra tydliga mål. Backcasting och väsentlighetsanalyser är användbara verktyg för att skapa mätbara mål utifrån, samt att målen bör vara vetenskapligt godkända i enlighet med Science Based Target initiative. Under genomförandet anser fallföretagen att det är viktigt att beakta tidigare erfarenheter av att driva hållbarhetsinitiativ, då det underlättar målkonfliktprioriteringen. Slutligen är frekventa uppföljningar kritiska, där uppföljningsprocessen bör följa en internationell standard. Det är även nödvändigt att ha en definierad och spårbar process för uppföljningen för att tydligt se framstegen.