明基電通創立於1984年，至今僅17年左右；但是至2000年為止．其營業額已達48，627百萬元，成為一橫跨電腦、光電、通信、消費性電子之公司，為國內第22大之製造公司，並隱然已有集團之雛形。其中最具關鍵性的決策是大陸蘇州廠的設立；將需要大量人力的鍵盤及低階監視器移往蘇州生產，進而造成規模經濟的優勢，強化了本身的競爭力。而這亮麗的成績背後是一連串的策略使然，「善觀情勢、善用資源」是其成功的最好描述。現明基之策略是優先想運用大陸廣大的資源（市場、人才、製造），將自己躋身為其有全球性自有品牌的全球企業，這樣的發展歷程是有趣的。故本研究即是希望透這對明基個案的深入探討，以吳思華所提的策略構面與競技場為理論基礎(民89)，實地觀察本土企業經營的策略邏輯，藉以了解在這變化快速的環境中，企業如何以適當的動態策略作為，主動因應環境需求，以持續地建構競爭優勢．可作為往後其他本土性企業發展的參考。
綜合本研究之結果，對於明基電通的動態經營策略有更清楚的了解．以下為研究發現：
一、明基公司動態策略之演進。
(一)、藉曲跨地生產建立經濟規模，培養規模管理的能力，成為「全球運籌體系」之一員
(二)、以電腦週邊設備的生d產厚植實力，並以此延伸到不同產品的生產，從OEM走向ODM與OBM，增加附加價值。
(三)、運用股票上市累積雄厚財務資源，快速建構企業版圖（產品及市場的開拓），朝集團化發展。
二、明基公司不同策略構面問策略作為的配合。
(一)、以核心資源（研發實力強，商品化能力佳）作為營運範疇的後盾，將公司導入優勢競爭的領域。
(二)、以核心資源建構企業能耐，並藉著一連串的策略出擊，建構企業競爭的事業網路。
(三)、國際大廠的代工之合約來自核心能力，大廠的合約又強化範疇的擴張。
三、明基公司在不同競技場中之動態位移。
(一)、以OEM策略，帶動OBM之成長（採「價值」跟隨、「效率」獲利，來強化企業的「結構地位」）。
(二)、以規模經濟強化競爭力，並進入新的營運範疇，建立持續的競爭優勢（即藉由「價值一效率」競技場發揮累積企業的核心能耐）。
(三)、企業體系建構完整、競爭實力強 （「實力」有助於「體系」的建立，「體系」有助於「實力」的強化）。
四、明基公司赴大陸蘇州設廠行動之策略意義。
(一)、對三構面之影響。
1．營運範疇擴大
2．建立核心資源
3．事業網路強化
(二)、對競技場之影響。
1．以效率強化企業的價值
2．以能耐創造結構地位
3．以實力厚植體系
(三)、對台灣明基未來策略定位之影響。
五、明基公司如何以台灣累積的能耐，加上運用大陸之優勢，成為全球性企業之策略展開。
(一)、核心競爭力快速複製，縮短學習曲線（「能耐」的充分發揮可增強企業的「實力」）。
(二)、善用當地資源、結合當地人才（強化核心能耐、擴展企業「實力」，增加企業的競爭力）。
(三)、中國大陸是通路之角色，不單純是生產據點（營運範疇調整，強化企業「結構地位」，增進事業網路的建立）。
(四)、以大陸市場腹地，加上台灣的管理與研發經驗，建構自有品牌作為全球品牌的起點。
六、領導人因應時勢持續明快的決策是影響企業發展的關鍵。
七、明□的競爭優勢，是企業活動往價值高的地方移動，落實了往微笑曲線的兩端發展。
故建議:
1．明基應善用自身的優勢，繼續以量產及研發保持與國際委託代工大廠之良好關係。是否應在既有的產品線上，繼續更擴大規模，至世界數一數二之地位，以達成生產、成本及技術之優勢（如建興光碟機，2001年已達世界第二，僅次於三星，台積電代工為世界第一）。而得以在產業中享有領導廠商之龍頭地位，並可在業界建立起「捨我其誰」之代工優勢，則國際委託代工大廠就不得不來合作。
2．對自有品牌的建構，應務實地與大陸當地業者（如聯想、方正．…等）進行策略聯盟，以其長處之行銷及人才優勢，結合本身的量產及研發優勢，共同推展大中華之品牌（即競合的觀念），以對抗全球性品牌，如此在戰線的補給線長度及資源對抗才不易挫敗。
| Identifer | oai:union.ndltd.org:CHENGCHI/A2002001623 |
| Creators | 鄭金翰 |
| Publisher | 國立政治大學 |
| Source Sets | National Chengchi University Libraries |
| Language | 中文 |
| Detected Language | Unknown |
| Type | text |
| Rights | Copyright © nccu library on behalf of the copyright holders |
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