公益性非營利組織在國家社會整體的運作中承擔重要的責任，在國外它早已成為社會的主流，在台灣社會於解嚴以後，它的蓬勃發展亦成為一股莫之能擋的社會力；在公共行政的研究中，它更是當今的趨勢議題之一。而將現代經營管理的理念，運用於各類非營利機構中，已愈來愈受到重視，其實那是因為非營利組織之「非營利」性質使然，使得它比任何組織都需要管理的概念；然而在這方面相關的研究卻十分不足。因此，本文主要在探究與非營利組織價值理念相容的團隊建立法的理論與技術，提供非營利組織運作上一個可資應用的管理途徑。 透過探究團隊建立與非營利組織的理論基礎、緣起與發展、運作的內涵等，發現二者在許多特質上非常相似，包括對人性尊嚴與個人價值的重視、使命的確立與履行的重要性、強調人員的參與及承諾、具有彈性與開放等精神、創新的作法與思考方向、充分的溝通與對話模式、共同合作與授權賦能、重視品質管理與顧客的感受等；這是團隊建立對於非營利組織運作適用性的論證基礎。 從理論的演進與發展、內涵的分析、歸納中，界定團隊建立的步驟或要素是：尋找適當的成員、進行團體活動與相關訓練、召開團隊會議；透過這些要項在各方面細節的掌握，可以使團體逐步形成團隊。而在團隊的發展過程中有各個必經的階段—定位或組建、衝突或動盪、協作或規範、生產力或實施、變化或轉變。 非營利組織的「運作」所包含的面向十分廣泛，本文僅針對願景與目標建立、溝通與領導、激勵與授權賦能、決策與品質管理等議題進行探究，從組織狀況的說明及相關運作的困境切入，以前述理論與原則為基礎，提出團隊建立在各方面適用的原因，以及應用的技術與方法。 在實務方面，除了就國外實際個案作說明與分析外，並就團隊建立的過程要素及「運作」的研究焦點面向，擬定題綱，以「理論」及「立意」抽樣法，對所選取的四個以婦女議題為主軸之非營利組織的重要幹部進行訪談，以瞭解非營利組織的實際運作狀況；訪談資料顯示這些非營利組織的運作與團隊建立方式的應用十分相似，而所有受訪者根據他們的經驗及其組織實際的運作狀況，皆對團隊建立的運作方式表示肯定與支持。 總而言之，本研究從理論與實務的探究中發現在非營利組織的運作中，團隊是自然產生而存在的事實，是故，團隊建立法是實務運作者一個價值極高的參考途徑，裨益非營利組織永續經營，提供國家、社會更多、更好的服務。 隊建立法應用於非營利組織運作之研究 目 錄 第一章 緒論 …………………………………………………………. 1 第一節 研究動機與研究目的 …………………………………… 1 第二節 研究範圍、途徑、方法 ………………………………… 8 第三節 研究架構、流程、限制 ………………………………… 13 第四節 重要文獻檢閱 …………………………………………… 17 第五節 相關名詞界定 …………………………………………… 28 第二章 團隊建立理論與技術的探析 ……………………………… 45 第一節 團隊理論的演進與應用 ………………………………… 45 第二節 團隊的內涵 …………………………………………….. 67 第三節 團隊建立的過程 ………………………………………… 79 第四節 團隊運作的限制與成功的要件 ……………………….. 101 小結 ……………………………………………………………….. 111 第三章 非營利組織理論與內涵的探析 ………………………….. 113 第一節 非營利組織的緣起 …………………………………….. 114 第二節 我國非營利組織的發展情形 ………………………….. 125 第三節 非營利組織的基本內涵 ……………………………….. 132 小結 ……………………………………………………………….. 144 第四章 非營利組織的運作：團隊建立途徑 ……………………. 149 第一節 建立共同願景與目標 …………………………………. 149 第二節 溝通與領導 ……………………………………………. 159 第三節 激勵與授權賦能 ………………………………………. 175 第四節 決策與品質管理 ………………………………………. 186 小結 ………………………………………………………………. 198 第五章 個案研究 …………………………………………………. 201 第一節 國外個案探討 …………………………………………. 201 第二節 訪談設計與訪談對象 …………………………………. 209 第三節 國內個案訪談資料分析 ………………………………. 219 小結 ………………………………………………………………. 253 第六章 結論 ………………………………………………………. 257 第一節 研究發現 ………………………………………………. 257 第二節 研究檢討、貢獻與建議 ………………………………. 270 結語 ………………………………………………………………. 279 參考書目 ……………………………………………………………. 281 附錄 附錄一 訪談聯絡信函 …………………………………………...312 附錄二 訪談綱要 ………………………………………………...315 附錄三 訪談紀錄(一) …………………………………………… 318 附錄四 訪談紀錄(二) …………………………………………… 333 附錄五 訪談紀錄(三) …………………………………………… 353 附錄六 訪談紀錄(四) …………………………………………… 373 圖、表目次 壹、圖目次 圖1-1 研究途徑示意圖………………………………………………. 10 圖1-2 研究架構 ……………………………………………………… 14 圖1-3 研究流程 ……………………………………………………… 15 圖1-4 團體與團隊的比較 …………………………………………… 34 圖2-1 全面品質管理模式 ………………………………………….. 62 圖2-2 學習的層次 ………………………………………………….. 64 圖2-3 學習型組織的運作核心 …………………………………….. 65 圖2-4 團隊運作過程 ……………………………………………….. 68 圖2-5 團隊績效曲線圖 …………………………………………….. 78 圖2-6 團體活動與訓練的進行 …………………………………….. 87 圖2-7 團隊型態發展模型圖 ……………………………………….. 94 圖2-8 群體發展階段 ……………………………………………….. 97 圖3-1 我國非營利組織的種類 …………………………………….. 128 圖3-2 非營利組織有效管理的流程 ……………………………….. 135 圖3-3 非營利組織的人力資源發展模式 ………………………….. 137 圖4-1 建立共同願景的意涵與方法 ………………………………. 152 圖4-2 六步溝通模式 ………………………………………………. 161 圖4-3 人際溝通三部曲 ……………………………………………. 163 圖4-4 逐步邁向團隊領導 …………………………………………. 169 圖4-5 團隊領袖角色 ………………………………………………. 170 圖4-6 今日組織環境下的授權賦能 ………………………………. 185 圖5-1 個案實證之五性分析法 ……………………………………. 220 貳、表目次 表1-1 深度訪談對象一覽表 ………………………………………… 12 表1-2 國內團隊組織相關研究論文摘要表 ………………………… 19 表1-3 國外團隊相關研究書籍摘要表 ……………………………… 21 表1-4 國內非營利組織相關研究論文與報告摘要表 ……………… 24 表1-5 美國的非營利組織相關研究摘要整理 ……………………… 26 表1-6 非營利機構與公部門、私人部門之差異 …………………… 43 表2-1 團隊研究的歷史發展與應用 ……………………………….. 67 表2-2 由團隊導向劃分的團隊種類 ………………………………...77 表2-3 團隊會議形式範例 …………………………………………...91 表2-4 團隊發展的階段性特徵 ……………………………………...96 表2-5 團隊失敗的原因 ……………………………………………. 102 表3-1 我國人民團體性質分類 ……………………………………. 129 表3-2 我國各類人民團體統計表 …………………………………. 130 表3-3 我國各類基金會統計表 ……………………………………. 131 表4-1 馬郡社會服務部門價值的聲明 ……………………………. 158 表4-2 單向溝通與雙向溝通之比較 ………………………………. 164 表4-3 當代的激勵研究 ……………………………………………. 176 表4-4 品質的面向 …………………………………………………. 196 表4-5 成功品質團隊的特質 ………………………………………..197 / The non-profit organizations focusing on public interest bear important responsibility in the operations of the whole nation and society. In other countries, the operations of the non-profit organizations have been become the main stream of the society. In Taiwan’s society, after abolishing the martial law, its exuberant development has become a non-blocking social power, too. In the study of public administration, it is also one of the modern trend issues. Applying business management to non-profit organizations has been more and more emphasized. In fact, it is the “non-profit” nature making that. It needs the concept of management more urgent than any other organization, but the relative studies in this area are insufficient so for. This thesis mainly investigates the theories and interventions of team building, because they are matching with the values and ideas of non-profit organizations and provide a useful management approach for the non-profit organizations’ operation. Through the investigation of basic theories, origins, developments, and the content of operation for both team building interventions and non-profit organizations, the author finds that they have many resembling characters, including emphasizing of human dignity and individual values, establishing and fulfilling missions, stressing the individual participation and commitment, possessing the spirit of flexibility and openness, creative conducts and thinking direction, adequate communication and discourse, using cooperation and empowerment, emphasizing quality management and the feeling of customers. Those all are argument bases for supporting the fitness of team building interventions being applied to the operation of non-profit organizations. From analyzing and inducing the development of theories, the author defines the steps or essential factors of team building interventions are as follows: to select the right persons, to proceed group activities and relative trainings, and to hold team meetings. By mastering the details of these key elements, it can make groups become teams progressively. In the developing process of a team, it contains some requisite stages – forming, storming, norming, performing, and transforming. The aspects of the non-profit organizations’ operation are quite extensive, and this thesis focuses only on such issues as vision and goal establishment, communication and leadership, motivation and empowerment, decision making and quality management and so on for investigation. By explaining the conditions of the organization and the difficulties of relative operations, the author brings up the reasons of team building interventions being suitable for every aspect, and the applied techniques and methods. In the aspect of practice, in addition to illustrating and analyzing the actual cases of other countries, the author draws up two categories questions (the key elements of the team building process and the organizations’ operation) to interview the important cadre members of four selected non-profit organizations, which focusing on women’ issues. These interviewed organizations are selected by purposive and theoretical sampling method. These interviews conform that the actual operational conditions of non-profit organizations are very similar to the applying ways of team building interventions. According to their experiences and organizations’ actual operating conditions, all interviewed persons expressed their approving and supporting for the usefulness of the operational ways of team building interventions. In sum, the findings of this study indicate that team building is a natural product in the operations of non-profit organizations basically. Therefore, the author suggests that team-building can be an valuably alternative approach in running organizations for the practitioners. It can benefit non-profit organizations in sustaining operation, and provide better services for the country and society.

論文摘要 賦能雖是九○年代才興起的管理概念，但卻已造成了組織與管理學者們的研究熱潮。有關賦能的定義，由於學者研究的旨趣各異以致眾說紛紜，然其精義則在於使組織成員更具有能力與活力，而不只是授予必要的權力而已。筆者認為，賦能乃是指創造一個環境，在此環境中組織各階層的員工在其責任範圍內對品質的標準、服務，以及機關的效能等方面具有實質的影響力；再者，每一個人都具有無限之潛力且是樂於工作的，祇要能適當的激發其內在的動機和鼓勵其應用所具備的豐富知識，並授與其在責任範圍內對所擔任之職務有實質的權力，則其潛能將發揮得淋漓盡致，並能擔當重責大任。由於賦能與授權間之被誤解與濫用，使得此兩者的定義早已晦澀不明。實則賦能與授權還是有所區別的，首先賦能的權力是來自於個人本身，權力的增加是透過學習而得來，組織中的權力關係是非零和的；而授權的權力是來自於組織中的職位，權力的增加是來自於層級節制的關係，組織中的權力關係是零和的。賦能所增加的是員工的能力與創造力；授權所增加的是成員的控制幅度。賦能是內在的，係釋放原先屬於個人的權力，此種權力是不能被剝奪也不是從外面賦予增加的；授權則 是外在的。此外，賦能使得員工有結合新任務擴展知識與責任的能力，並非今日人們所談論的授權而已。而賦能亦使員工對工作有擁有威，工作擁有威的產生乃是因為員工經過適當的指導、鼓勵之後，使其成為負責決定政策與規劃的人員之一。因此，賦能的範圍與深度遠超過授權。 賦能的作用，是希望透過對組織中個人層面的賦能，增加個人的能力、活力、創造力，進而實現組織層面的高績效的追求。所以，賦能的目的在個人層面與組織層面是一體兩面的。賦能有多種模式，不論係階段抑或過程模式，吾人可知其並非像變戲法那般的簡單，在實行的過程中必須有各種主客觀因素的配合、高層管理者的大力支持、為員工提供實用的訓練讓員工有學習和成長的機會、實際的授予權力、提供員工解決問題時所需要的資源等等；且經過持續不斷的努力與進行，否則將無法克盡其功。 組織施行賦能策略時可能面臨的問題包括：(一)在一般大型組織中不易實施；(二)機關上下人員間觀點之不同；(三)從事賦能策略時所遭受到的限制，計有： 1.管理者的角色，採取賦能的管理策略，對於組織而言是一項變革，而任何一項變革的開始是要能得到管理者的支持，否則就不易成功，因而管理者在從事賦能時，必須有以下的作法：(1)管理者的承諾、奉獻與企圖；(2)管理者對部屬的信賴與信任；(3)管理者要有豐富的學識、經驗以及溝通的技巧；(4)選擇正確的領導策略及具有遠見。 2.組織的層級節制：在層級節制之下，賦能成員、鼓勵參與、擴大溝通都有其基本的限制，例如，強調服從使得由下而上的管理方式成為不可能，且與賦能的精神相違背。而在另外一方面，造成成員以遵守法規、服從上級為主要目標，不但不能增進個人的創造力，同時亦不易達成組織的目標，形成所謂的「目標置換」的弊病。 3.組織既有的程序、政策、與規則：組織既有的法規，會造成在變革上的阻礙，以遵守現有的程序、法規為目的，而忽略變革的目的，即是在手段目的的連鎖上，只重「工具理性」而忽略「實質理性」。 4.其他的限制：諸如，(1)組織文化的配合程度；(2)實施賦能之後，人人參與，人人平等，外人不易瞭解職位的高低及工作範圍；因此，機關首長害怕採用賦能；(3)實施賦能之後，組織所強調的「創業家精神」，未必能適用於每個人身上。(4)實施賦能時，機關投資在人員的甄選與訓練上的成本較高。 組織施行賦能管理策略問題的解決之道，一般而言，可分為：(一)對員工賦能的策略，分為1.讓員工參與組織不斷改進的計畫與策略；2.訓練員工具備解決問題與決策的能力；3.明定參與感及賦能的提昇為組織的任務；4.建立組織及員工的目標；5.為員工設立一套以顧客為導向的績效評量指標；6.提高每位成員的參與威及加強其能力。(二)創造一個賦能的組織，有下列原則可遵循：1.職位設計要能提供員工「自主權」和「責任感」、「多樣化」、以及同時具有挑戰性；2.形成自我導向的工作團隊；3.提供員工必要的技能訓練；4.提供員工人際關係和問題解決能力的訓練；5.從監督者的角色走到人人是領導者，並對領導者提供訓練；6.全員瞭解並接受共同的願景與價值觀，去引導決策的制定；7.人力資源體系的支援與配合;8.隨著責任感的加重逐步提高授權賦能量。(三)如何在賦能的同時避免失控，一般而言，任何機關組織可利用其組織中的下列系統來避免在賦能時可能造成的失控：1.診斷控制系統：確保重要目標有效達成；2.價值觀系統：塑造並溝通正確的價值觀；3.界限系統，建立遊戲規 則，指出員工必須避免的行為及陷阱；4.交互控制系統：讓高階主管針對策略的不確定性及競爭環境的變化，掌握威脅和機會點，做好事前的因應輿準備。上述四種系統設計的目的在使組織中的管理者能於賦能的過程中找出平衡點，以避免失控。 在組織施行賦能策略時一些原則或步驟必須遵守，方可事半功倍：1.使員工有能力(或賦能)必須藉著給予員工明確的責任來達成；2.賦能必須藉著給予員工權力來達成；3.賦能必須藉著設立優異的標準來達成；4.賦能必須藉著給予員工訓練與發展來達成；5.賦能必須藉著給予員工知識與資訊來達成；6.賦能必須藉著回饋來達成；7.賦能必須藉著對員工的承認而達成；8.賦能必須藉著信任員工來達成；9.賦能必須藉著允許員工失敗來達成；10.賦能必須藉著給予員工尊重而達成。 最後下列的許多問題，可作為後續的研究者在未來繼續從事有關賦能的研究之用，茲將其說明如下： (一)賦能在現存舊有的機關抑或新成立的機關中，較易實施成功？(二)賦能在何種型式的機關中較易實施成功？例如，公家機關、私人機構、抑或非營利機構中較易實施成功？(三)賦能在何種規模的機關中較易實施成功？例如在大型的機關(200人以上)、中型機關(200人以下50人以上)、抑或小型機關(50人以下)較易成功；(四)賦予員工能力時，使用一種抑或同時使用多種干預方法較易成功；(五)從事機關中的賦能活動，是始自於機關中的某一部門抑或整個機關較易成功；(六)從事機關中的賦能活動，是採用機關內部的諮詢專家或是外部的、抑是同時採用內外部的專家較易成功？(七)機關中的賦能活動在有工會的機關抑或無工會的機關中從事較易成功？ 第一章 緒論…………………………………………………… 1 第一節 研究動機與目的…………………………………… 1 第二節 研究方法與限制…………………………………… 5 第三節 研究範圍與章節安排及研究架構……………… 6 第二章 賦能策略之文獻探討……………………………… 10 第一節 賦能之涵義………………………………………… 10 壹 有關賦能的研究文獻…………………………… 10 貳 賦能的意義………………………………………… 17 第二節 賦能之作用……………………………………… 23 第三節 賦能與授權之區別……………………………… 28 第四節 賦能概念之發展…………………………………… 32 壹 管理思潮及管理方式之轉變…………………….. 32 貳 組織採行多樣化管理之趨勢…………………… 40 參 全面品質管理(TQM)對賦能觀念之啟發………… 44 肆 多樣化管理與全面品質管理之關係……………… 51 第五節 賦能模式之探討…………………………………… 54 第三章 賦能策略的實際作法之探討……………………… 71 第一節 從組織文化的層面而言………………………… 71 第二節 從工作團隊的層面而言………………………… 78 第三節 從組織結構的層面而言………………………… 98 第四節 從組織目標建立的層面而言…………………… 100 第五節 組織施行賦能策略的問題與解決之道………… 109 第四章 賦能策略在組織中應用之探討…………………… 120 第一節 組織施行賦能策略之理由………………………. 120 第二節 應用組織發展中之干預技術施行賦能………….. 135 第三節 組織施行賦能策略之程序………………………. 140 第四節 賦能策略與領導…………………………………… 147 壹 領導的意義………………………………………… 147 貳 領導效能…………………………………………… 149 參 領導的研究途徑…………………………………… 150 肆 賦能與權變領導的關係…………………………… 162 伍 領導者的賦能行為之六項條件…………………… 165 陸 有效領導的賦能策略…………………………… 171 第五章 結論與建議…………………………………………… 178 第一節 論文回顧與發現…………………………………… 178 第二節 實務應用與後續研究建議……………………… 193 參考書目………………………………………………………… 198 圖目次 圖1-1 本文研究架構…………………………………………… 8 圖2-1 賦予活力型的管理模式……………………………… 44 圖2-2 賦能過程的五個階段………………………………… 58 圖2-3 賦能的階段及其重要作法…………………………… 61 圖2-4 領導者在四個階段中所扮演的角色………………… 63 圖2-5 賦能之層級水準………………………………………… 65 圖2-6 賦能的過程模式………………………………………… 67 圖3-1 賦能的程度……………………………………………… 80 圖3-2 目標層級………………………………………………… 108 圖4-1 新任務的成果與結果………………………………… 124 圖4-2 組織性無力感的模式………………………………… 125 圖4-3 領導效能研究的四種途徑…………………………… 151 圖4-4 費德勒的權變領導理論………………………………… 155 圖4-5 費氏權變論中的因果關係圖…………………………… 156 圖4-6 郝賽與布蘭查的情境領導論關係圖………………… 157 圖4-7 領導的途徑-目標論中之因果關係………………… 158 圖4-8 途徑目標理論的詳細模型圖………………………… 159 圖4-9 賦能的六項條件………………………………………… 167 表目次 表2-1 組織的類型……………………………………………… 26 表2-2 高績效組織特性之研究成果彙整表………………… 28 表2-3 賦能與授權之區別……………………………………… 31 表2-4 管理方法的改變………………………………………… 33 表2-5 組織中之涉入與賦能之關係………………………… 38 表2-6 傳統組織與被賦能組織的重要不同點……………… 40 表3-1 透過四個階段整合組織文化的過程………………… 77 表3-2 文化整合的每一個階段中個體的行為及思考的差異性………………………………………………………. 77 表4-1 賦能表過程中的領導策略與成員行為反應………… 172 / Empowerment is generally defined as enabling employees in the organizations to have more capability,vitality,and creativity,rather than given them necessary authority.It is also a process of transforming individuals(that is,employees in organization) full of sense of powerlessness into persons who have much more power of self-control and sense of task ownship.This ownship derives from employees' being able to take more responsibility for doing planning and making decisions after they are properly directed and motivated (that is,empowered) .Beside,empowerment is also a key to success in the process of reinventing government.The reason is that the nations' competiveness,in large part,hinges on government employees' potential,vitality,and creativity.This three important abilities,in turn,can be enhanced by effecting the empowerment strategy. There are many distinctions between empowerment and delegation.The most significant ones follows are:1.in the case of empowerment authority comes from employee's self;increase in authority are through learning;the power relationship in organizations are non-zero-sum;empowerment adds to employee's abilities and creativity;empowerment is intrinsic which means releasing power originally belonging to individuals which is undeprivable and can not be offered added onto from outside;empowerment enables employees to take on new tasks,expand knowledge and responsibility.2.in the case of delegation authority is vested in positions;increase in authority are through scalar chain;thus the power relationship is zero-sum;delegation add to employee's span of controll;delegation is extrinsic,which means power is rendered from outside. According the author some principles or guidelines should be followed when empowerment strategies are to be implemented in organizations they are:1.Power through responsibility.2.Power through authority.3.Power through standards of excellence.4.Power through trainning and development.5.Power through knowledge and information.6.Power through feedback.7.Power through recognition.8.Power through Trust.9.Power through permission to fail.10.Power through respect.