本文的目的是在分析究竟是什麼原因影響台灣民眾的政治疏離感，並且，也將以民眾的人口學和相關政治態度等因素去分析，究竟是哪些民眾擁有較高的政治疏離感。此外，本文也將進一步的分析，民眾的政治疏離感對其政治參與有何影響。 研究結果顯示，政治世代為第一代、外省籍、教育程度較低者、居住在北部的民眾、政治興趣（除了注意報紙新聞和關心選舉，此處的政治興趣包括注意電視新聞和討論選舉議題）和施政評價較低者（包括施政者評價、整體經濟和個人經濟評價）、偏泛藍和無政黨認同者、以及對兩岸問題為偏向統一的民眾，其政治疏離感顯著偏高。 之後，在民眾政治疏離感對其政治參與的影響方面，疏離型民眾參與慣常性政治參與的比例顯著偏低。至於在非慣常性政治參與方面，卡方獨立性檢定上並未達到統計上的顯著水準，因此，無法說明疏離型民眾在非慣常性政治參與的比例是偏低。

疏離感（Alienation）是一個自有人類以來，無論古今中外社會都普遍存在的問題。 隨著人類文明的變遷，疏離感對目前社會個人的威脅和嚴重性，有愈演愈熾的趨向。 就學生普遍淡漠的態度，違反校規，漫不經心，玩樂怠忽的行為觀之，疏離感也是當 今集體式教育下的一項重大問題。為了瞭解我國大學生對學校生活的意見與態度，特 以「校園疏離態感」為探討二者關係良寙的指標，並探討影響大學生校園疏離感的有 關變項。茲將本研究之目的臚列於下： １．瞭解我國大學生在學校情境中，各種類型（無力感、無意義感、無規範感、疏隔 或孤立）的疏離程度。 ２．瞭解我國大學生在學校情境中，對不同對象（自我、同學、師長、課業及學校活 動，學校組織、制度及一般設施）的疏離程度。 ３．探討大學生疏離感是否因學生性別、年級、學校性質之不同而有顯著的差異。 ４．探討大學生自我統整，師生非正式互動，及社團參與程度和校園疏離感之關係。 ５．根據研究結果，提出結論和建議，作為改進大學教育之參考，並提供有效輔導學 生的可行途徑。 本研究經文獻探討與理論分析後，設計問卷以收集資料。問卷調查之對象包括台大、 政大、交大、中原、淡江及文化等六所大學，共１０５８位大學。 研究結果顯示，大學生校園疏離感與其年級，學校性質無關，但與學生性別，自我統 整，師生非正式互動，及社團參與程度有顯著關聯．就整體而，言校園疏離感較強烈 的大學生是：男生、自我統整程度低者（「迷失方向」和「尋求方向」兩類型，師生 非正式互動次數少或品質低，以及社團參與程度低者。經由逐步多元迴歸分析，發現 在所有預測變項中，師生非正式互動品質對校園疏離感而言，是最重要的一項。可見 ，欲改善大學生對學校生活的態度避免疏離感之強化，必須從師生關係著手，而師生 課堂外的接觸品質更為重要。

角色失落感、社會網路疏離感以及經濟不安全感乃老人心理的主觀傾向，在物質世界 中既看不見也摸不著。其測量之不易是顯而易見的。但是，它在主導老人生活適應上 的影響力卻又不容忽視。因此。本研究旨在探討老人在角色失落感、社會綱路疏離感 以及經濟不安全感是如何的影響老人的生活適應。 分析資料是採用問卷調查方式。以台北市65歲以上的老人為受訪對象。但由於受限於 時間及經費上的限制。樣本僅有250 個。不過樣本頒於松山、土林、古亭及雙園四層 區(請參考抽樣部分)。 整個分析過程包括兩個層次：一、為使用次數分配及百分比。用來描述背景因素的主 要特性。而有助於我們對樣本的了解；二、為利用共變數結構模型 (CSM)的分析來了 解老人角色失落感、社會綱路疏離感、經濟不安全感及其對老人生活適應等潛在變項 之因果關係。 第一部分以老人的物質(性別、年齡、省籍)、及老人角色失落感、社會綱絡疏離感、 經濟不安全感來探討樣本老人的大概情形。結果發現樣本老人中有身體體病痛者高達 69.2%(173位)。而且年齡越高這個情況越普遍。另外女性老人比男性老人在社交綱路 上有著較高的疏離感 48.7%：在省籍差異上。外省籍老人比本省籍的老人在社會綱路 疏離感及經濟不安全感上都有著較高的疏離感及不安全感。 第二部分經由共變數結構分析模型檢視的結果，老人角色失落感對老人生活適應的影 響不存在。而經濟不安全感與社會綱路疏離感的影響是存在的。不過經濟不安全感與 本研究所預期的方向不一致。

論文摘要 賦能雖是九○年代才興起的管理概念，但卻已造成了組織與管理學者們的研究熱潮。有關賦能的定義，由於學者研究的旨趣各異以致眾說紛紜，然其精義則在於使組織成員更具有能力與活力，而不只是授予必要的權力而已。筆者認為，賦能乃是指創造一個環境，在此環境中組織各階層的員工在其責任範圍內對品質的標準、服務，以及機關的效能等方面具有實質的影響力；再者，每一個人都具有無限之潛力且是樂於工作的，祇要能適當的激發其內在的動機和鼓勵其應用所具備的豐富知識，並授與其在責任範圍內對所擔任之職務有實質的權力，則其潛能將發揮得淋漓盡致，並能擔當重責大任。由於賦能與授權間之被誤解與濫用，使得此兩者的定義早已晦澀不明。實則賦能與授權還是有所區別的，首先賦能的權力是來自於個人本身，權力的增加是透過學習而得來，組織中的權力關係是非零和的；而授權的權力是來自於組織中的職位，權力的增加是來自於層級節制的關係，組織中的權力關係是零和的。賦能所增加的是員工的能力與創造力；授權所增加的是成員的控制幅度。賦能是內在的，係釋放原先屬於個人的權力，此種權力是不能被剝奪也不是從外面賦予增加的；授權則 是外在的。此外，賦能使得員工有結合新任務擴展知識與責任的能力，並非今日人們所談論的授權而已。而賦能亦使員工對工作有擁有威，工作擁有威的產生乃是因為員工經過適當的指導、鼓勵之後，使其成為負責決定政策與規劃的人員之一。因此，賦能的範圍與深度遠超過授權。 賦能的作用，是希望透過對組織中個人層面的賦能，增加個人的能力、活力、創造力，進而實現組織層面的高績效的追求。所以，賦能的目的在個人層面與組織層面是一體兩面的。賦能有多種模式，不論係階段抑或過程模式，吾人可知其並非像變戲法那般的簡單，在實行的過程中必須有各種主客觀因素的配合、高層管理者的大力支持、為員工提供實用的訓練讓員工有學習和成長的機會、實際的授予權力、提供員工解決問題時所需要的資源等等；且經過持續不斷的努力與進行，否則將無法克盡其功。 組織施行賦能策略時可能面臨的問題包括：(一)在一般大型組織中不易實施；(二)機關上下人員間觀點之不同；(三)從事賦能策略時所遭受到的限制，計有： 1.管理者的角色，採取賦能的管理策略，對於組織而言是一項變革，而任何一項變革的開始是要能得到管理者的支持，否則就不易成功，因而管理者在從事賦能時，必須有以下的作法：(1)管理者的承諾、奉獻與企圖；(2)管理者對部屬的信賴與信任；(3)管理者要有豐富的學識、經驗以及溝通的技巧；(4)選擇正確的領導策略及具有遠見。 2.組織的層級節制：在層級節制之下，賦能成員、鼓勵參與、擴大溝通都有其基本的限制，例如，強調服從使得由下而上的管理方式成為不可能，且與賦能的精神相違背。而在另外一方面，造成成員以遵守法規、服從上級為主要目標，不但不能增進個人的創造力，同時亦不易達成組織的目標，形成所謂的「目標置換」的弊病。 3.組織既有的程序、政策、與規則：組織既有的法規，會造成在變革上的阻礙，以遵守現有的程序、法規為目的，而忽略變革的目的，即是在手段目的的連鎖上，只重「工具理性」而忽略「實質理性」。 4.其他的限制：諸如，(1)組織文化的配合程度；(2)實施賦能之後，人人參與，人人平等，外人不易瞭解職位的高低及工作範圍；因此，機關首長害怕採用賦能；(3)實施賦能之後，組織所強調的「創業家精神」，未必能適用於每個人身上。(4)實施賦能時，機關投資在人員的甄選與訓練上的成本較高。 組織施行賦能管理策略問題的解決之道，一般而言，可分為：(一)對員工賦能的策略，分為1.讓員工參與組織不斷改進的計畫與策略；2.訓練員工具備解決問題與決策的能力；3.明定參與感及賦能的提昇為組織的任務；4.建立組織及員工的目標；5.為員工設立一套以顧客為導向的績效評量指標；6.提高每位成員的參與威及加強其能力。(二)創造一個賦能的組織，有下列原則可遵循：1.職位設計要能提供員工「自主權」和「責任感」、「多樣化」、以及同時具有挑戰性；2.形成自我導向的工作團隊；3.提供員工必要的技能訓練；4.提供員工人際關係和問題解決能力的訓練；5.從監督者的角色走到人人是領導者，並對領導者提供訓練；6.全員瞭解並接受共同的願景與價值觀，去引導決策的制定；7.人力資源體系的支援與配合;8.隨著責任感的加重逐步提高授權賦能量。(三)如何在賦能的同時避免失控，一般而言，任何機關組織可利用其組織中的下列系統來避免在賦能時可能造成的失控：1.診斷控制系統：確保重要目標有效達成；2.價值觀系統：塑造並溝通正確的價值觀；3.界限系統，建立遊戲規 則，指出員工必須避免的行為及陷阱；4.交互控制系統：讓高階主管針對策略的不確定性及競爭環境的變化，掌握威脅和機會點，做好事前的因應輿準備。上述四種系統設計的目的在使組織中的管理者能於賦能的過程中找出平衡點，以避免失控。 在組織施行賦能策略時一些原則或步驟必須遵守，方可事半功倍：1.使員工有能力(或賦能)必須藉著給予員工明確的責任來達成；2.賦能必須藉著給予員工權力來達成；3.賦能必須藉著設立優異的標準來達成；4.賦能必須藉著給予員工訓練與發展來達成；5.賦能必須藉著給予員工知識與資訊來達成；6.賦能必須藉著回饋來達成；7.賦能必須藉著對員工的承認而達成；8.賦能必須藉著信任員工來達成；9.賦能必須藉著允許員工失敗來達成；10.賦能必須藉著給予員工尊重而達成。 最後下列的許多問題，可作為後續的研究者在未來繼續從事有關賦能的研究之用，茲將其說明如下： (一)賦能在現存舊有的機關抑或新成立的機關中，較易實施成功？(二)賦能在何種型式的機關中較易實施成功？例如，公家機關、私人機構、抑或非營利機構中較易實施成功？(三)賦能在何種規模的機關中較易實施成功？例如在大型的機關(200人以上)、中型機關(200人以下50人以上)、抑或小型機關(50人以下)較易成功；(四)賦予員工能力時，使用一種抑或同時使用多種干預方法較易成功；(五)從事機關中的賦能活動，是始自於機關中的某一部門抑或整個機關較易成功；(六)從事機關中的賦能活動，是採用機關內部的諮詢專家或是外部的、抑是同時採用內外部的專家較易成功？(七)機關中的賦能活動在有工會的機關抑或無工會的機關中從事較易成功？ 第一章 緒論…………………………………………………… 1 第一節 研究動機與目的…………………………………… 1 第二節 研究方法與限制…………………………………… 5 第三節 研究範圍與章節安排及研究架構……………… 6 第二章 賦能策略之文獻探討……………………………… 10 第一節 賦能之涵義………………………………………… 10 壹 有關賦能的研究文獻…………………………… 10 貳 賦能的意義………………………………………… 17 第二節 賦能之作用……………………………………… 23 第三節 賦能與授權之區別……………………………… 28 第四節 賦能概念之發展…………………………………… 32 壹 管理思潮及管理方式之轉變…………………….. 32 貳 組織採行多樣化管理之趨勢…………………… 40 參 全面品質管理(TQM)對賦能觀念之啟發………… 44 肆 多樣化管理與全面品質管理之關係……………… 51 第五節 賦能模式之探討…………………………………… 54 第三章 賦能策略的實際作法之探討……………………… 71 第一節 從組織文化的層面而言………………………… 71 第二節 從工作團隊的層面而言………………………… 78 第三節 從組織結構的層面而言………………………… 98 第四節 從組織目標建立的層面而言…………………… 100 第五節 組織施行賦能策略的問題與解決之道………… 109 第四章 賦能策略在組織中應用之探討…………………… 120 第一節 組織施行賦能策略之理由………………………. 120 第二節 應用組織發展中之干預技術施行賦能………….. 135 第三節 組織施行賦能策略之程序………………………. 140 第四節 賦能策略與領導…………………………………… 147 壹 領導的意義………………………………………… 147 貳 領導效能…………………………………………… 149 參 領導的研究途徑…………………………………… 150 肆 賦能與權變領導的關係…………………………… 162 伍 領導者的賦能行為之六項條件…………………… 165 陸 有效領導的賦能策略…………………………… 171 第五章 結論與建議…………………………………………… 178 第一節 論文回顧與發現…………………………………… 178 第二節 實務應用與後續研究建議……………………… 193 參考書目………………………………………………………… 198 圖目次 圖1-1 本文研究架構…………………………………………… 8 圖2-1 賦予活力型的管理模式……………………………… 44 圖2-2 賦能過程的五個階段………………………………… 58 圖2-3 賦能的階段及其重要作法…………………………… 61 圖2-4 領導者在四個階段中所扮演的角色………………… 63 圖2-5 賦能之層級水準………………………………………… 65 圖2-6 賦能的過程模式………………………………………… 67 圖3-1 賦能的程度……………………………………………… 80 圖3-2 目標層級………………………………………………… 108 圖4-1 新任務的成果與結果………………………………… 124 圖4-2 組織性無力感的模式………………………………… 125 圖4-3 領導效能研究的四種途徑…………………………… 151 圖4-4 費德勒的權變領導理論………………………………… 155 圖4-5 費氏權變論中的因果關係圖…………………………… 156 圖4-6 郝賽與布蘭查的情境領導論關係圖………………… 157 圖4-7 領導的途徑-目標論中之因果關係………………… 158 圖4-8 途徑目標理論的詳細模型圖………………………… 159 圖4-9 賦能的六項條件………………………………………… 167 表目次 表2-1 組織的類型……………………………………………… 26 表2-2 高績效組織特性之研究成果彙整表………………… 28 表2-3 賦能與授權之區別……………………………………… 31 表2-4 管理方法的改變………………………………………… 33 表2-5 組織中之涉入與賦能之關係………………………… 38 表2-6 傳統組織與被賦能組織的重要不同點……………… 40 表3-1 透過四個階段整合組織文化的過程………………… 77 表3-2 文化整合的每一個階段中個體的行為及思考的差異性………………………………………………………. 77 表4-1 賦能表過程中的領導策略與成員行為反應………… 172 / Empowerment is generally defined as enabling employees in the organizations to have more capability,vitality,and creativity,rather than given them necessary authority.It is also a process of transforming individuals(that is,employees in organization) full of sense of powerlessness into persons who have much more power of self-control and sense of task ownship.This ownship derives from employees' being able to take more responsibility for doing planning and making decisions after they are properly directed and motivated (that is,empowered) .Beside,empowerment is also a key to success in the process of reinventing government.The reason is that the nations' competiveness,in large part,hinges on government employees' potential,vitality,and creativity.This three important abilities,in turn,can be enhanced by effecting the empowerment strategy. There are many distinctions between empowerment and delegation.The most significant ones follows are:1.in the case of empowerment authority comes from employee's self;increase in authority are through learning;the power relationship in organizations are non-zero-sum;empowerment adds to employee's abilities and creativity;empowerment is intrinsic which means releasing power originally belonging to individuals which is undeprivable and can not be offered added onto from outside;empowerment enables employees to take on new tasks,expand knowledge and responsibility.2.in the case of delegation authority is vested in positions;increase in authority are through scalar chain;thus the power relationship is zero-sum;delegation add to employee's span of controll;delegation is extrinsic,which means power is rendered from outside. According the author some principles or guidelines should be followed when empowerment strategies are to be implemented in organizations they are:1.Power through responsibility.2.Power through authority.3.Power through standards of excellence.4.Power through trainning and development.5.Power through knowledge and information.6.Power through feedback.7.Power through recognition.8.Power through Trust.9.Power through permission to fail.10.Power through respect.