El trabajo de investigación tiene como objetivo resolver con la estrategia del océano azul el problema de sostenibilidad y la rentabilidad del restaurante, más allá de la fama del chef. La principal preocupación era la dependencia del restaurante a la figura de Ferran Adrià; por ello, inicialmente el trabajo de investigación se enfocó en la búsqueda de la convergencia de toda la red de negocios y utiliza como estrategia principal la diferenciación: se muestra cómo la marca puede ser sostenible con base en la innovación y creatividad. Después de un análisis de propuesta de valor por negocio, observamos que era preferible ejecutar un plan estratégico para cada unidad de negocio que dé forma al grupo. A partir de este criterio, nos concentraremos en el estudio de elBulli como ente generador de marca, puesto que ya se encuentra posicionado en la mente del consumidor (por lo que es recomendable hacer únicamente un seguimiento). Según el estudio de mercado, los factores clave de éxito y los resultados de las encuestas ejecutadas a chefs, se definió el nivel de importancia alto o bajo por cada factor para llegar a la conclusión en la matriz de cuatro acciones. Con respecto al plan estratégico del talento humano, se usará el enfoque moderno ejecutado por los jefes de línea que buscan continuamente a los mejores talentos. Además la gestión del conocimiento estará relacionada a ampliar y difundir el conocimiento individual de Adrià, así como el de los participantes. Esta gestión girará en torno del modelo de Grant, que obtiene la eficiencia de la integración del conocimiento individual y genera que nadie sea indispensable en la organización. Nuestra propuesta será brindar una experiencia única en elBulli, que contará con una galería vivencial histórica de la gastronomía mundial nunca antes puesta en escena. Se mezclará el misterio y la incertidumbre desde el inicio con emociones y experiencias sensoriales inimitables.

La empresa Crisantemo Gourmet S.A.C. es un restaurante de comida japonesa y marina ubicado en Av. Arnaldo Márquez N° 1624, Jesús María, bajo el nombre comercial de “Restaurante Centolla”. El presente plan estratégico tiene como propósito principal incrementar los ingresos y lograr el posicionamiento del Restaurante Centolla en el mercado a fin de que sea reconocido como uno de los mejores restaurantes de comida japonesa y marina, es decir, que goce de la preferencia de los clientes por la calidad de sus insumos, la sazón y exquisitez de sus platos, la excelencia del servicio, y la comodidad de sus ambientes. El público objetivo del Restaurante Centolla son las personas, principalmente, de los distritos de Jesús María, Magdalena del Mar, Pueblo Libre y San Miguel, cuyas edades fluctúan entre los 25 a 55 años y que pertenecen al nivel socioeconómico B, con un rango de ingreso mensual entre S/.3.000 a S/.6.000. Para conocer el contexto en el cual se desarrolla la empresa, se ha efectuado previamente un diagnóstico de la situación actual y deseada de la empresa, con ello se han identificado las mejores estrategias que ayudarán a cumplir los objetivos propuestos. Este planeamiento estratégico utilizará estrategias de diferenciación y penetración de mercado, con acciones intensivas de marketing para incrementar los ingresos de la empresa, aumentar la presencia del negocio y posicionarla en su rubro, alcanzando los objetivos trazados para ser sostenible en el tiempo. Para llevar a cabo las estrategias, se dispondrá de una estructura de financiamiento mixto: 60% de aporte propio y 40% de préstamo bancario. Asimismo, se asegurará el cumplimiento de los plazos pactados y se llevará un control estricto de los resultados financieros obtenidos en los cinco años que involucra el desarrollo del plan estratégico.

presente trabajo de investigación analiza el caso de la exitosa cadena de restaurantes Lao Kao S.A., mejor conocida por su nombre comercial Wok, líder en la industria de restaurantes full service de comida asiática de Colombia, la cual –en enero del año 2012- se encuentra en el dilema de duplicar el número de locales en un plazo de cinco años para enfrentar a la competencia, o crecer de forma moderada mientras se logra desarrollar el aprovisionamiento con proveedores artesanales nacionales. Con 13 años de operación en el mercado bogotano y una tasa compuesta de crecimiento anual (en adelante CAGR3) de las ventas de 20% del año 2005 al año 2010, el chef y socio fundador Benjamín Villegas se rehúsa a duplicar el número de locales en los próximos cinco años porque considera que dicho crecimiento quebrantaría el modelo de negocio basado en el abastecimiento de proveedores artesanales y el trabajo junto con ellas, lo que permitió contar con una oferta de calidad a menores precios en relación a sus competidores directos, y gozar buena reputación de la marca en la capital colombiana. Por otro lado, los accionistas minoritarios estaban de acuerdo en duplicar el número de locales en cinco años, puesto que esto generaría economías de escala y les permitiría competir con las grandes cadenas de restaurantes full service, ya sea de manera local o regional. El objetivo de la presente investigación es aplicar los conocimientos y emplear las herramientas de gestión aprendidas durante la Maestría de Administración de Empresas al problema de Wok, analizar la incertidumbre por la cual atraviesa, identificar y plantear el problema, analizar el macroentorno y microentorno, la cadena de valor y la ventaja competitiva, para luego diagnosticar y formular estrategias a fin de definir su crecimiento o expansión. Como resultado final de la investigación los autores consideran que es factible que Wok siga creciendo en Bogotá (en el mediano plazo) y en Medellín (en el largo plazo) de la mano con el crecimiento de las comunidades de proveedores artesanales de insumos locales, considerando la generación de valor compartido.

El presente trabajo de investigación propone una solución para el caso de la transformación de elBulli desde restaurante a fundación gastronómica. Para ello, los autores utilizaron diversas herramientas de análisis empresarial que ayudaron a identificar la ventaja competitiva del negocio: la diferenciación a partir de la innovación. Mediante el análisis de su misión, visión, y valores propuestos, los autores han planteado objetivos estratégicos, sobre los cuales se diseñaron los planes funcionales con el fin de explicar las razones de la transformación mencionada. Para ello, se alinearon las acciones estratégicas con los objetivos estratégicos, y si bien no se formula una estrategia sino planes de acción bajo un “patrón estratégico”, los autores se inclinaron por la utilización de enfoques alternativos de estrategia debido a que se trata de una organización innovadora. Por último, los objetivos estratégicos se despliegan en planes de responsabilidad social empresarial, recursos humanos, marketing y finanzas. El enfoque ha sido teórico, incluyéndose un análisis en cada capítulo, mostrando gráficos y tablas que sustentan la propuesta de los autores.

En la presente investigación se presenta la manera en que Wok puede ingresar a Medellín bajo una estrategia de desarrollo de mercados, así como las premisas necesarias para lograr el mismo éxito alcanzado en Bogotá, con la alta posibilidad de generar un incremento en las ganancias de esta corporación que ha sabido mantener y preservar un modelo socialmente responsable, que merece ser difundido. Por lo tanto, se sugiere implementar la inauguración de cinco nuevos locales: uno en Bogotá y cuatro en Medellín en un periodo de diez años. Para ello, se sugiere capacitar a la comunidad de pescadores en Guapi para desarrollar una nueva red de frío e implementar un nuevo centro de abastecimiento que pueda cumplir con las demandas de los cuatro nuevos locales en Medellín. Para lograr con éxito el crecimiento sostenido, se requiere desarrollar en los pescadores artesanales capacidades administrativas en la gestión comercial, fortalecer las relaciones con las comunidades proveedoras, el municipio de Guapi y la fundación Mar Viva.

El presente trabajo tiene como objetivo analizar la posición competitiva, la sustentabilidad y la sostenibilidad de Johnson & Johnson USA (J&J), una de las empresas norteamericanas líderes del sector farmacéutico en el mercado USA, con 63 subsidiarias y con ventas totales de USD 29.450 millones (2010). Ventas que se dividen en tres segmentos: consumo, farmacéutico y de dispositivos médicos y de diagnóstico, los que representan (para el mercado de USA) el 18,7%, 42,5% y 38,8%, respectivamente. J&J ha tenido un crecimiento importante entre 2003 y 2008, sin embargo, entre 2009 y 2010 sufrió una caída en sus ventas, debido, principalmente, a una disminución en el segmento de consumo del 2 y 8% respectivamente, por medicinas defectuosas detectadas para ciertos productos OTC. En ese contexto, los principales problemas que enfrento J&J en USA fueron fallas en la producción y serias deficiencias en el control de calidad, ocasionando el retiro de ciertos productos, el deterioro de su imagen como producto de calidad, la suspensión de la producción en McNeil Consumer Healthcare. A este hecho se le suma el retiro fantasma de productos por J&J en 2008, donde, en lugar de hacer una retirada publica de sus medicinas defectuosas, J&J habría pagado a contratistas para que, a principios de 2009, fueran a las tiendas y las compraran, sin informar a los distribuidores, vendedores y consumidores sobre el problema, dañando su imagen y desatando un escándalo que golpeo la marca.

El presente trabajo tiene como objetivo principal proponer estrategias de retención de personal que contribuyan a la disminución de la rotación en la organización Explora Valle Sagrado. Esta es una empresa dedicada al rubro de turismo: un hotel diseñado como base para salir a explorar los destinos de Cusco, Machu Picchu y Valle Sagrado. Sus programas incluyen alojamiento, traslados, comidas y bebidas, así como una selección de 30 exploraciones.

En el contexto peruano se encuentran pocas compañías que desarrollen un planeamiento estratégico. Pueden existir percepciones como: “¿Si el negocio marcha bien, para qué se necesita?” o “Ya se sabe lo que se quiere lograr, ¿para qué un plan estratégico?”. Partiendo de ese contexto, las compañías enfrentan riesgos significativos que pueden resultar en el fracaso. El planeamiento estratégico, en esencia, es la preservación de la ventaja competitiva a largo plazo. Abraham Lincoln lo expresa de esta manera: “Si sabemos dónde estamos y más o menos cómo llegamos; y si los resultados naturales de nuestro curso son inaceptables, podremos cambiarlos con oportunidad” (Thompsson Jr. et al. 2008). En términos teóricos, la investigación presenta un análisis del macroentorno así como del microentorno con particular enfoque en la determinación de la industria. De dicho análisis se concluyen las oportunidades y amenazas que enfrenta la compañía. Como segundo paso, se desarrolla el análisis interno, analizando la cadena de valor, recursos y capacidades para poder determinar la ventaja competitiva de MAF. Además, se concluye los hallazgos en términos de fortalezas y debilidades. Adicionalmente, se desarrolla una investigación de mercado en forma de entrevistas a expertos, lo que permite obtener mayor entendimiento y enriquece las estrategias planteadas. Se continúa con el planeamiento estratégico, donde se evalúa la visión y misión de la compañía, seguido por la formulación de los objetivos estratégicos, la definición del tipo y alcance de la estrategia genérica. Además, se introduce el FODA cruzado para realizar la evaluación de las estrategias propuestas y así poder concluir la estrategia de crecimiento de la compañía. Las estrategias planteadas se traducen en planes funcionales presupuestados. También se aborda la responsabilidad social tocando un tema clave de identificación y evaluación de los grupos de interés. Los planes culminan en una evaluación financiera que mide la viabilidad del plan estratégico. Para fundamentar el control de plan propuesto, se introduce los conceptos de indicadores de resultados e indicadores de desempeño para poder desarrollar el plan de contingencia. Se concluye el trabajo considerando los aspectos más cruciales y se presenta recomendaciones para la Gerencia.

Analiza el estudio desarrollado por SCI Consultores SR Ltda. sobre la reestructuración de la Empresa de Distribución Eléctrica XYZ, encargada por el Comité de Especialización de la Gran Empresa Industrial (CEPRI), con supervisión de ONUDI y el financiamiento del PNUD. La Empresa XYZ se limita exclusivamente al cobro de consumo de energía, abandonando los servicios de mantenimiento preventivo a redes y sub estaciones. Los objetivos están orientados a disponer de un proyecto de reestructuración que facilite junto con otros proyectos del CEPRI la óptima venta de la Gran Empresa Industrial ABC y disponer así de una herramienta que permita la operatividad más adecuada de la Empresa XYZ, propietaria original de las redes de energía eléctrica, y lograr así la implementación de los proyectos de ingeniería de la red primaria y secundaria.

A partir del estudio de las tendencias de las nuevas tecnologías, específicamente la realidad virtual, podemos afirmar que estamos frente a una industria atractiva y con mucho potencial de crecimiento, ya que el sector entretenimiento es un nicho interesante para el desarrollo de la realidad virtual en el mercado local. Virtual Reality Coffee ofrecerá una alternativa de entretenimiento mediante el uso de realidad virtual. El servicio estará dirigido a un público interesado en vivir experiencias inmersivas con equipos de última generación dentro de un ambiente agradable para el cliente, ofreciéndole una zona de cafetería para su comodidad. De acuerdo con nuestro estudio de mercado, ofreceremos nuestra propuesta de servicio al público juvenil (millennial) con capacidad adquisitiva; los millennials son la generación que más invierte en tecnología y que demanda lo último en equipos de realidad virtual. Un factor de éxito para nuestro modelo de negocio serán los contenidos de realidad virtual customizados para entretenimiento del cliente. El local ofrecerá un diseño innovador con espacios acondicionados para los equipos de realidad virtual y estará ubicado en la calle Berlín, una de las principales zonas de entretenimiento y actividad comercial en el distrito de Miraflores. El plan de negocios requiere una inversión de capital de S/ 446.250 para iniciar sus actividades. La empresa será constituida por cuatro socios que asumirán el 80% del total de la inversión y el 20% será financiado con un préstamo del sistema financiero. Los resultados del plan financiero muestran un VAN económico de S/ 358.988, una TIR económica de 32,7% y un COK de 6,75%, dichas cifras sustentan la viabilidad y atractivo del plan de negocio, por lo cual recomendamos su implementación.