El objetivo de la presente investigación es explicar si la percepción de socialización influye en la cultura organizacional, tomando como muestra a los colaboradores de una empresa local del rubro industrial. El diseño del estudio es cuantitativo explicativo-predictivo no experimental transaccional, y su hipótesis define que la percepción de socialización explica la cultura organizacional. Dicha hipótesis ha sido confirmada en el presente estudio, utilizando los Modelos de Taormina y Denison, para cada variable, respectivamente. Los resultados obtenidos evidencian, a un nivel descriptivo, altos niveles de percepción de socialización y la presencia de los cuatro rasgos de cultura organizacional; a un nivel explicativo, la predicción de los cuatro rasgos de cultura organizacional por la percepción de socialización, siendo los más explicados los rasgos de involucramiento y misión. Atendiendo a las dimensiones de socialización, la proyección a futuro es la que mejor explica el rasgo de involucramiento de la cultura organizacional en la muestra. Es sobre estos resultados que se desarrolla una propuesta de mejora a trabajar en la empresa, cuyo objetivo apunta a mantener y/o incrementar los niveles en los rasgos de involucramiento y misión de la cultura organizacional, a partir de actividades que afiancen la percepción de socialización de sus miembros, con énfasis en las dimensiones de comprensión y proyección a futuro de esta variable.

El presente trabajo de investigación consta de un plan estratégico para Paperless Perú 2016-2018. Paperless es una empresa de gestión documental electrónica que sigue una estrategia genérica de enfoque en diferenciación. Se detectaron dos problemas principales en la empresa, que son la falta de visión de futuro de los accionistas y la gerencia, al no preocuparse por la sostenibilidad de su ventaja competitiva, lo cual lleva a enfocar los esfuerzos del negocio en obtener niveles de ingresos altos en el corto plazo; y su enfoque en la venta de un solo servicio (facturación electrónica), que deja de lado la posibilidad de aprovechar las necesidades de los clientes sobre otros servicios de gestión documental electrónica. El macroentorno actual es favorable para el desarrollo del negocio, porque en todos los ámbitos del análisis PESTEL las oportunidades son mayores que las amenazas. Incluso, cuando existen amenazas, estas pueden contrarrestarse con acciones sencillas. En el análisis del microentorno, Paperless posee una buena posición competitiva con respecto de las empresas competidoras de su mismo grupo estratégico. En lo que se refiere a las fortalezas y las debilidades observadas, Paperless se encuentra respondiendo por encima del promedio. Esta respuesta debe ser reforzada con un planteamiento de estrategias que permita seguir aprovechando las fortalezas y transformando las debilidades de la compañía. A nivel financiero, la empresa cuenta con un resultado consolidado (Chile, Perú y Brasil) que muestra un EBITDA de 30 % con respecto de las ventas. En Perú, la empresa tuvo al cierre de 2015 un EBITDA de 22%. En Perú existe un mercado potencial importante y Paperless tiene, como objetivo, 490 empresas para realizar sus proyecciones de ventas en los próximos tres años. También existe en el país más de siete mil empresas que son clientes potenciales que podrían requerir una solución de gestión documentaria electrónica. Las estrategias que se plantean desarrollar en el plan estratégico son tres: desarrollo de producto, penetración de mercado y desarrollo de mercado. Estas han servido de base para formular los lineamientos de los planes funcionales de marketing y ventas, operaciones, desarrollo del talento y finanzas. Al final del período del plan estratégico se observa que la entrada de nuevos clientes, generados por los nuevos servicios desarrollados, fortalecen los ingresos de Paperless, lo que le permitirá mantener el EBITDA en un 22 % en el 2018, aumentando significativamente la utilidad neta y ayudando a la empresa a consolidar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. No obstante, de no aplicarse este plan estratégico, los ingresos de Paperless disminuirían y también su EBITDA, producto de la reducción del mercado objetivo para el producto de facturación electrónica.

El objetivo del presente trabajo es proponer, como una buena práctica en la gestión pública, generar un “Sistema Integrado de Estadísticas de la Criminalidad y Seguridad Ciudadana (SIECYSC)”, sub-sistema estadístico de apoyo a las políticas públicas contra el crimen, que permita abordar la multidimensionalidad del problema de la criminalidad, con la consulta en simultáneo de múltiples bases de datos georreferenciadas, que posibilite el conocimiento cabal de la problemática. En tal sentido, el presente trabajo de investigación tiene como objetivo central, generar un sistema de información integral sobre la criminalidad y seguridad ciudadana a partir de la base de la información existente en el sistema de justicia penal y las estadísticas producidas por el INEI en sus censos y encuestas, como instrumento de lucha contra el crimen y la inseguridad ciudadana. Finalmente, la propuesta de desarrollar un “Sistema Integrado de Estadísticas de la Criminalidad y Seguridad Ciudadana” permitirá establecer una cooperación entre instituciones de la administración pública, sin distinción del nivel de desarrollo tecnológico de estas; utilizar más fácilmente estándares abiertos y aplicaciones tecnológicas de distinta generación. Contar con estadísticas de criminalidad en tiempo real. Tener un marco conceptual común; estandarizar y normalizar el registro de información, la trazabilidad del hecho delictivo, la víctima y victimario y desde luego, adoptar y adaptar la clasificación internacional de delitos con fines estadísticos de la Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito a través de una tabla de equivalencia con el Código Penal Peruano. Corresponde mejorar la toma de decisiones, la planificación de acciones en la prevención y en las estrategias para una mejor distribución focalizada de los recursos de prevención, combate y tratamiento de la criminalidad en el Perú.

La presente investigación se refiere a las empresas que brindan el servicio de cuna, las cuales se definen como instituciones educativas que atienden las necesidades infantiles de cuidado, protección, desarrollo y aprendizaje de los niños entre los 3 meses y 3 años. Los autores de la investigación trabajaron en el centro empresarial de San Isidro por varios años y experimentaron la necesidad de ayuda en el cuidado de sus hijos. Así, se observó que existe la necesidad de una cuna que reciba a niños desde edades muy tempranas y que, además, ofrezca horarios extendidos como alternativa para padres que trabajan y no saben con quién dejar a sus niños. Para analizar esta problemática es necesario mencionar sus causas. Una de ellas es que el distrito de San Isidro recibe una alta población flotante, los cuales vienen a trabajar a diario desde otros distritos y que tienen que buscar cómo organizarse para poder dejar a sus hijos al cuidado de un tercero, sin tener muchas opciones para ello. Otra causa es que, existe un incremento de mujeres que trabajan y que al experimentar la maternidad, se enfrentan al problema de no tener con quien dejar a sus hijos, ya que ambos padres salen del hogar a trabajar. En otros países más desarrollados, los centros financieros albergan edificios que cuentan con un espacio especial asignado a una cuna para los hijos de los empleados de las empresas que tienen sus oficinas allí. Esto se convierte en un beneficio adicional para los empleados de estas empresas y el clima laboral se vuelve más grato, al verse reducido el estrés de no tener con quién dejar a sus hijos. El interés de esta investigación es no sólo para conocer las causales de esta tendencia social, sino para proponer un modelo de negocio que cubra la demanda de este sector de la población que está insatisfecho con las opciones que encuentra actualmente en el mercado.

En los últimos años el país ha mostrado un crecimiento económico que ha significado el incremento de una clase media de los niveles socioeconómicos B y C, este mejoramiento se ha acompañado con la expectativa de los padres de familia de dar un mayor nivel en la educación de sus hijos trasladándolos de centros educativos estatales a centros privados, pero esta expectativa no ha sido satisfecha principalmente por la poca calidad del servicio en la oferta de centros educativos concebidos, programados y planeados para tal fin. En el Capítulo I de análisis y diagnóstico situacional se muestra un entorno PESTEG favorable para la implementación de un centro educativo inicial privado, además, considerando que en los últimos 11 años la población escolar que migró de centros educativos públicos a privados, se duplicó. El estudio de mercado mostró como resultado una creciente demanda en la población de niños entre 3 y 5 años, el 70% de esta población asiste a un colegio privado; asimismo, existe la disposición del 29% de los padres de invertir en una mensualidad entre S/ 350 y S/ 500 y un alto grado de insatisfacción en la calidad de servicio de la oferta existente. El objetivo estratégico se centra en brindar una enseñanza de calidad con variedad de servicios complementarios a la educación integral, continua capacitación del personal docente y la renovación constante en tecnología. La diferenciación será nuestra estrategia competitiva priorizando la calidad del servicio en la pedagogía y la metodología de la enseñanza, en una infraestructura moderna diseñada para dicho fin, manteniendo informados a los padres de los logros de sus hijos mediante permanente comunicación a través de herramientas tecnológicas y que, a la vez, les permita cumplir con sus obligaciones pensionarias en forma rápida, segura y de fácil acceso.

La razón social del negocio es Dulce Express S. A. C., la cual se desarrollará en el sector de comercialización de postres en el mercado local. Su estructura empresarial constará de tres accionistas: dos ingenieros y una administradora. La necesidad que la empresa desea satisfacer es la compra por impulso de postres. Para ello, se propone la comercialización de postres a través de tres canales. El primero es la comercialización de postres a través de vehículos ubicados en distritos seleccionados por conveniencia de Lima Metropolitana. El segundo es el servicio de delivery desde los vehículos a zonas aledañas. El tercero es la comercialización de postres en eventos corporativos y kermeses a través de los vehículos. Cabe mencionar que, de acuerdo al estudio de la oferta realizado, la comercialización de postres a través de los food trucks se encuentra en la fase del “nacimiento” del ciclo de vida de la industria. En este sentido, se ofrecerá una línea de postres tradicionales y una segunda línea de postres novedosos, las cuales estarán bajo la responsabilidad del maestro pastelero. Los clientes se dividen según los canales de comercialización en (i) aquellos que se encuentran en zonas de alto tránsito de los distritos seleccionados por conveniencia, (ii) aquellos que desean satisfacer un antojo por un postre y no lo tienen al alcance, y (iii) todos aquellos que asistan a los eventos corporativos o kermesses donde esté presente el food truck. De acuerdo a los canales de comercialización, encontramos que, en las zonas de alto tránsito de los distritos por conveniencia, no se encuentra una competencia directa. Sin embargo, están presentes food trucks orientados a la venta de otros tipos de comida. En el canal delivery, se encuentran algunas pastelerías que proveen ese servicio, por lo que podrían competir directamente. Finalmente, en los eventos, hallamos competencia indirecta a través de food trucks que comercializan otros tipos de comida y/o stands fijos de comercialización de postres. El modelo de negocio contempla que la producción de los postres sea subcontratada a concesión por diferentes proveedores; la empresa se encarga del recojo de los postres, la comercialización y la devolución de lo no vendido en el día. La comercialización se realizará en las ubicaciones donde ya tengan presencia las asociaciones de food trucks en los distritos seleccionados por conveniencia.

La empresa Guzmán Villar fue constituida en agosto de 2008, con el objetivo de brindar servicios profesionales en todos los campos de la arquitectura, ingeniería y construcción en general, con alto nivel de profesionalismo, compromiso y calidad. Los servicios que brinda la empresa son: estudios previos y desarrollo de proyectos, y servicio de construcción. En la actualidad, está estructurada como una empresa constructora típica, con dos mercados diferenciados, el sector público y el sector privado, tiene experiencia en ambos, pero carece de un plan estratégico. El objetivo del presente trabajo es diseñar un plan estratégico en el periodo 2018-2020 que permita mejorar la competitividad y sostenibilidad de Guzmán Villar Ingenieros en este periodo.

En la presente tesis, se ha desarrollado un planeamiento estratégico para la cadena de restaurantes de comida asiática Wok, ubicados en la ciudad de Bogotá, Colombia, cuyo objetivo central es analizar y cumplir con los objetivos propuestos para la empresa: incrementar el nivel de las ventas, fidelizar a los clientes, mantener una alta calidad de producto y retener el mejor talento dentro de la organización. Para desarrollar el presente plan, se recopiló información de fuentes secundarias, considerando la localidad donde se encuentran ubicados los restaurantes de Wok. La estrategia por la que se optó fue crecer en la ciudad de Bogotá, donde ya operaba la empresa, y en la ciudad de Medellín, dados los resultados del análisis de la demanda efectuados para tres ciudades principales en Colombia, los cuales mostraban a Medellín como una ciudad con características similares a las de Bogotá en cuanto a estilo de vida y nivel socioeconómico. Para desarrollar el plan estratégico, se elaboraron planes funcionales de marketing, de operaciones, de recursos humanos, de responsabilidad social y de finanzas, y se evaluó en este último la viabilidad del proyecto en un horizonte de cinco años. A fin de lograr el crecimiento de la cadena de restaurantes de Wok, fue necesario elaborar una estrategia de desarrollo de un nuevo proveedor que pudiera abastecer los nuevos locales que se planeó abrir en Medellín. Se optó por trabajar con los pescadores de la comunidad de Guapi, a los cuales, tal como se hizo con los pescadores de Bahía Solano, había que formalizar para luego generar una alianza estratégica que permitiera mantener el suficiente y oportuno abastecimiento del pescado.

El modelo de negocio de Uber está basado en los principios de “sharing economy” o “economía compartida”. Según la revista Forbes (Marr 2015), la economía compartida es un sistema económico donde se comparten e intercambian bienes y servicios a través de plataformas digitales. Desde sus inicios, Uber segmentó el mercado identificando formas distintas de satisfacer necesidades de los consumidores; precisamente, Uber aumentó su disposición a pagar cuando les ofreció disponibilidad sin importar la hora, las condiciones del clima o el lugar de recorrido, mediante un servicio diferenciado, es decir, único para el cliente en el momento que lo requiere. La aplicación de la tecnología en este nuevo modelo, además de eliminar eslabones e intermediarios, desafiar a la legislación actual y cuestionar la continuidad de algunos oficios o puestos de trabajo, produce un cambio en la estructura de costos del negocio (por ejemplo, se dejan de lado alquileres y reducen considerablemente sus costos de logística y personal, invirtiendo más en innovación). Este aspecto de alguna forma puede significar una desventaja para Uber ya que, al no requerir de mucha infraestructura, se convierte en un modelo de negocio altamente imitable por basarse en una aplicación móvil cuya tecnología es conocida por varios expertos en el mercado.

El análisis se concentra en Uber Perú, donde destaca la importancia de la cadena de valor desarrollada para el caso, así como los recursos y capacidades, herramientas de análisis que permiten identificar la ventaja competitiva para asegurar la sostenibilidad de la empresa. Del análisis realizado se obtuvieron las posibles estrategias que, al ser alineadas con la misión, visión y objetivos propuestos, permitieron identificar la estrategia que se debe implementar para Uber Perú, que resultó ser “incrementar los servicios que conecten la oferta con la demanda”, para lo cual se propone la creación de un nuevo servicio llamado Uber Experience, es un servicio dirigido a turistas extranjeros que visitan el Perú y que se encuentran motivados por conocer la ciudad de Lima y que, además, están dispuestos a utilizar una aplicación móvil para trasladarse hacia los lugares turísticos; en función a lo indicado, se establecen los planes funcionales para las distintas áreas de la organización. El plan de Marketing contempla el análisis de la demanda para determinar el mercado objetivo, el cual se obtiene en base a los turistas que llegaron al Perú en el 2016. Se definen los atributos del servicio y se plantean objetivos, estrategias e indicadores para el corto, mediano y largo plazo que permitan establecer los lineamientos para las áreas operaciones, recursos humanos y finanzas. En el plan funcional de Operaciones se describen las actividades que intervienen en el cumplimiento de los objetivos que permiten asegurar el funcionamiento del aplicativo que ayudará a garantizar la satisfacción del cliente. En el plan funcional de Recursos Humanos se establece como objetivo contar con los socios conductores mejor calificados en calidad de servicio y conocimientos turísticos de Lima y Callao; para ello se desarrollará un plan de reclutamiento, selección, capacitación y seguimiento al desempeño de los socios conductores. Finalmente, se elaboró el plan financiero para determinar la viabilidad del proyecto del nuevo servicio.