Mission Produce es una empresa norteamericana dedicada a la producción, comercialización y distribución de palta tipo Hass, ubicada en el estado de California, Estados Unidos. Su amplia experiencia de 32 años le ha permitido suministrar las paltas desde California, México, Chile, Nueva Zelanda y Perú, logrando una participación del 25% del mercado norteamericano, ventas por USD 461 millones, un ROE 17,82% y un alto posicionamiento con todos sus clientes, gracias a la confianza ganada durante todos estos años por brindar paltas de alta calidad. En año el 2011, como parte de su estrategia corporativa de integración vertical hacia atrás, Mission Produce adquirió 2.000 hectáreas de terreno en el departamento de Trujillo, Perú. El presente planeamiento estratégico es elaborado para el periodo del 2016-2020, determinando que la adquisición de tierras en Perú es la mejor alternativa; la industria es medianamente atractiva, por el alto costo de inversión y años de experiencia que deben contar las empresas. Mission Produce cuenta con los recursos y capacidades que permiten sostener su ventaja competitiva en enfoque en costos y satisfacer el incremento de la demanda mundial, para lo cual se plantean cinco objetivos estratégicos: aumento de participación anual del 1% en cada región; disminución en mermas al 0,5% de la producción; alcanzar un ROE del 34,76% para el año 2020; consolidar su ventaja competitiva, reduciendo anualmente en 1,5% el costo de la venta, y generar valor económico y social sostenible. Todos los objetivos planteados están alineados con la visión y misión de la empresa. Cada área funcional de Mission Produce aporta al éxito de los objetivos trazados por la organización.

El caso “Ferrán Adrià y la transformación de elBulli” de la escuela de negocios ESADE, presenta una visión general del conglomerado liderado por Ferrán Adrià, en torno a un eje central: elBulli, restaurante español de alta cocina1, que fuera reconocido como el mejor del mundo durante cinco años entre el 2002 y el 2009 por la lista The S.Pellegrino World's 50 Best Restaurants y galardonado con tres estrellas Michelin2. ElBulli cerró sus puertas en julio de 2011 y se convirtió, a través de un proceso de transformación estratégica, en elBullifoundation, una fundación sin fines de lucro que busca rescatar la esencia del primero, volcándole su capacidad innovadora y pretendiendo llevar el valor de la creatividad a la sociedad. Tras cinco años desde el cierre del restaurante, la fundación ha logrado concretar solo uno de los proyectos, el centro de innovación elBulliLab; sin embargo, la Bullipedia, la enciclopedia virtual gastronómica; y, elBulli1846, el no-museo que rescata y pone en valor las creaciones de elBulli, no tienen aún fecha concreta para su lanzamiento. En medio de este retraso en el despliegue de los proyectos, el interés por la marca “elBulli” ha venido disminuyendo, lo que afectó su valor, lo cual constituye en la actualidad el principal problema identificado. Frente a esto, elBullifoundation debe acelerar y concretar sus proyectos actuales y además, debe aprovechar su capacidad innovadora y el prestigio internacional. ElBullifoundation debe ejecutar estrategias de diversificación relacionada y de desarrollo de mercado, mediante la formación de un proyecto educativo alineado con su estrategia de enfoque por diferenciación, el cual brindará talleres educativos de innovación a partir de la gastronomía a escuelas de negocios en España y Latinoamérica. Estos talleres, bajo el nombre de elBulliExperience, difundirán la historia de Adrià en elBulli, y enseñarán a los alumnos a explorar y descubrir su propia creatividad. Asimismo, recuperarán y potenciarán la percepción del valor de la marca “elBulli”, lo que genera a la vez un impacto positivo en los demás proyectos de elBullifoundation. Además será instrumental para brindar sostenibilidad, y conseguirá llevar los ingresos a €9,601,385 al 2020, cuando actualmente la Fundación genera ingresos por €470,885, e incrementar el valor presente neto en €795,307 para el período 2016-2020.

El objetivo del presente trabajo de investigación es desarrollar un plan estratégico para la organización sin fines de lucro Profamilia para el periodo entre los años 2018 y 2022. Para dicho plan se ha empleado como base el caso “Profamilia: planificar para sobrevivir”, publicado por Social Enterprise Knowledge Network – SEKN en el 2006, así como información secundaria que permitirá entender la situación de este periodo de tiempo. Los directivos de la organización enfrentan dos grandes retos: el primero está asociado a la sostenibilidad del negocio, pues, por una serie de cambios en la regulación a través de la implementación de la Ley 100, Profamilia experimentó una drástica reducción de sus ingresos por donaciones, por lo que pasó de tener una sostenibilidad financiera basada en donaciones a una basada en ventas, y de tener operaciones por proyecto a operaciones por servicio. Esto influyó significativamente en, por lo menos, cinco aspectos: un aumento de la competencia; un cambio en la estructura de costos e ingresos; un fortalecimiento necesario en sus programas y servicios; una restructuración administrativa que le permita encarar los nuevos retos de estos cambios; y, por último, un cambio en el perfil profesional, pues, si se buscaba fortalecer el énfasis en la calidad de servicio del equipo gerencial, este debía tener una sólida formación administrativa. Esta crisis ha llevado a la directiva a un punto de desequilibrio entre los objetivos sociales y los objetivos económicos. A lo largo de la investigación, se puede observar el cuestionamiento constante de la naturaleza de la empresa: si es una empresa con ánimo de lucro o una con fines sociales, se hace evidente la necesidad de reformular la visión, misión y valores de ella, así como la de transmitirlos a todos los niveles de la organización. Además, se debe considerar que el ambiente es cada vez más adverso y más competitivo, pues las medidas adoptadas por el gobierno en cuanto la planificación familiar, al parecer, no han sido suficientes o al menos no han dado los resultados que se esperaban. Es por ello que Profamilia, en el 2003, emprende un nuevo proceso de replanteamiento estratégico con el ánimo de comprometer a toda la organización con la intención de ser sostenibles económicamente sin comprometer la labor social. Si bien las dificultades que tenía Profamilia a finales del 2004 han sido superadas en su mayoría, queda trabajar considerando las oportunidades que la firma de la paz en Colombia pueda brindar: tomando en cuenta que muchos territorios han estado subyugados por las guerrillas, el gasto del Estado en defensa es sumamente alto y, en comparación con Estados Unidos, corresponde al mismo porcentaje del PBI.

Dinet Perú S.A. tiene definido, como parte de su plan estratégico, un crecimiento importante de cara al 2020. Es en este contexto que ve como posibilidad de negocio el desarrollo de operaciones en la selva de Perú, considerando las oportunidades e ineficiencias en el actual servicio de transporte fluvial. Para ello, se plantea el desarrollo una red de transporte multimodal soportada por la actual infraestructura de la zona, a lo que se suma un nuevo modo de transporte más eficiente, que aseguraría la continuidad del flujo de materiales a distintos proyectos u operaciones en la zona. El presente trabajo pretende validar la viabilidad de la incorporación del Hovercraft a esta red de transporte multimodal.

En el presente trabajo proponemos el planeamiento estratégico 2016-2020 de la empresa Pride Corporation S.A.C., dueña de las marcas de moda juvenil Dunkelvolk y DVK, cuyas operaciones datan de hace 20 años. Frente al actual entorno desafiante en que la demanda interna está debilitándose y la agresiva competitividad de marcas locales e internacionales (fast fashion) está influyendo notoriamente, la problemática de Pride Corporation S.A.C. es que presenta una desaceleración en las ventas que genera un alto stock de inventario, márgenes cada vez más pequeños y altos gastos financieros para cubrir el capital de trabajo, ya que los flujos corrientes son insuficientes. La empresa Pride Corporation S.A.C. cuenta internamente con un equipo experimentado y muy innovador en diseño, comunicación y comercialización. Sin embargo, existen brechas en visión estratégica y, de forma específica, en la gestión de la cadena de suministros y la gestión del capital humano. Nuestra propuesta prioriza siete iniciativas estratégicas agrupadas en tres estrategias de crecimiento: a) desarrollo y penetración de mercado usando un plan expansivo y de optimización del canal retail en Lima y provincias, además de la implementación del e-commerce, b) mayor desarrollo e innovación del producto en las divisiones de damas y de júnior y c) desarrollo de procesos; buscaremos ahorros importantes en la gestión de compras y obtendremos sólidos beneficios en la implementación tecnológica de un business intelligence analizando data interna y externa para tomar decisiones comerciales lo más precisas posibles en la proyección de demanda y la venta acertada. La implementación de estas iniciativas estratégicas en un horizonte de cinco años generará un valor económico de S/ 36,73 millones.

El estudio tiene como objetivo determinar si los factores personales y recursos laborales predicen el engagement laboral en los docentes a tiempo parcial de una universidad privada del Perú. En la investigación se plantea dos hipótesis directas, para lo cual se diseñó un estudio de tipo cuantitativo, explicativo, predictivo, no experimental y transaccional, tomando como punto de partida la elaboración de un análisis estadístico de regresiones múltiples. Nos basamos en el modelo de engagement, según la teoría de demandas y recursos laborales (JD-R) de Demerouti et al. (2001). Los hallazgos demuestran que el factor personal de estado civil y los recursos laborales (tales como feedback y la autonomía) predicen de manera significativa y positiva el engagement laboral en los docentes a tiempo parcial. A partir de los resultados encontrados y en base al contexto de la compañía se presenta una propuesta de plan de mejora para incrementar el nivel de engagement de los docentes a tiempo parcial. Con ello buscamos implementar acciones relevantes que impacten en la gestión de personas y contribuyan con el logro de los objetivos de la compañía.

La presente tesis buscó realizar un estudio de la cadena de abastecimiento de Owens Illinois S. A. (OI), cuya sede central mundial se encuentra en Perrysburg, Ohio, Estados Unidos; es el mayor fabricante de envases de vidrio del mundo. OI tiene presencia en Perú desde 1993; cuenta con dos plantas de producción, una en el Callao y otra en Lurín, y actualmente tiene el 96% del mercado. El estudio realizó el diagnóstico y análisis de la situación actual a fin de plantear una propuesta que permita optimizar los procesos en los cuales se encuentren falencias; de esa manera, se obtendrían resultados reflejados en ahorros, y un alcance interfuncional con sinergias. El trabajo abarca todas las áreas que se interrelacionan con la gestión de inventarios, y se consideró que cualquier cambio o mejora planteada debía estar alineada con los objetivos estratégicos de la empresa. Se realizó un análisis del macro y microentorno para conocer el ambiente donde se desarrolla la compañía, e identificar las oportunidades y amenazas que este le ofrece. Además, se analizaron las Cinco Fuerzas de Porter para determinar el grado de atractividad del sector de envases y el poder de OI frente a cada una de esas fuerzas; se llegó a la conclusión de que la amenaza de nuevos competidores es baja debido a la gran inversión que implica mantener plantas de producción. Por otro lado, se revisaron detalladamente los procesos relacionados con la gestión de inventarios de materia prima e insumo, así como las interacciones entre planeamiento, producción y compras, las cuales ejercen impacto en el nivel de inventarios que se manejan. Las alternativas planteadas están orientadas a optimizar el proceso de compras de pinturas, así como el análisis de su impacto en el stock y obsolescencia de materiales. Para ser implementada, la alternativa de solución elegida fue aquella que brindara mayor beneficio a la cadena de suministro de OI.

‘Núcleo’ es un proyecto que permitirá desarrollar un centro de emprendimiento especializado en la industria de la moda, dirigido a los diseñadores de indumentaria que deseen desarrollar su idea de negocio y transformarla en una empresa, siendo su objetivo el desarrollo de productos en el marco de un negocio formal para atender necesidades y tendencias del mercado de moda de manera sostenible y con potencial de internacionalización. Este proyecto de negocio ofrecerá servicios de preincubación, incubación y aceleración de los emprendimientos de los usuarios con talentos de moda. El enfoque sectorial del proyecto ha permitido el desarrollo de servicios especializados en la creación y la gestión de los start-ups de la industria indumentaria, que cual integrará todo el proceso, desde la generación de la idea hasta la comercialización de productos en un market place propio, que hará tangibles los resultados de las incubaciones de negocios.

El centro de aprendizaje Vida Activa E3E, dirigido a personas adultas mayores, es una empresa que nace como una iniciativa socialmente responsable con la finalidad de contribuir y difundir el rol del adulto mayor en la sociedad, así como iniciar el desarrollo de servicios dirigidos a un segmento de mercado no atendido. Si bien actualmente existen una serie de servicios enfocados en la salud del adulto mayor y algunos esfuerzos por desarrollar programas educativos en el sector público, éstos no se han enfocado en las necesidades específicas del adulto mayor. El segmento meta del centro de aprendizaje Vida Activa E3E son adultos mayores entre 65 a 80 años de los niveles socioeconómicos (NSE) A y B de los principales distritos de Lima Metropolitana, quienes asisten principalmente a clubes sociales, centros comerciales y cafés, y que buscan realizar actividades sociales con sus grupos etarios. Ante ello, la propuesta de valor del plan de negocios es la de brindar paquetes de cursos y talleres considerando un servicio personalizado y de calidad, donde el adulto mayor interactúe con personas de su misma edad, en un lugar especialmente acondicionado que le permita aprender y así mejorar su calidad de vida en los ámbitos cognitivo, social y físico. Todo ello, en un centro especialmente diseñado, con la infraestructura adecuada y requerida para este segmento, así como horarios flexibles, pero sobre todo personalizado. El servicio se ofrecerá desde una sede ubicada en San Borja de fácil acceso y cercana a diferentes lugares que pueden complementar el servicio como parques, centros comerciales, iglesias, entre otros. Inicialmente, se tendrán dos salones de clases que progresivamente se implementarán hasta llegar a cuatro salones al final del quinto año de operación. Desde el punto de vista comercial, se utilizará una fuerza de ventas que incentivará la visita de adultos mayores a charlas gratuitas dictadas por especialistas y referentes a realizarse en el mencionado centro, con la finalidad de cerrar ventas a través de clases demostrativas.

El creciente mercado de dispositivos conectados a internet ha traído nuevos de modelos de negocio. Gracias a esta mayor conectividad entre usuario-usuario y usuario-proveedor, se ha creado una nueva tendencia llamada economías colaborativas, en la que se hace menos indispensable el intermediario y con ello un ahorro de costos se refleja en el precio final al usuario. Uber nació como una idea de economía colaborativa en el 2009, y desde entonces ha tenido un crecimiento muy rápido; llegaría a los 62,1 millones de usuarios para el 2020. Uber se maneja en distintas geografías a nivel mundial, pero enfocándose en el mercado de Estados Unidos, donde se encuentra su sede central, se pueden observar distintas problemáticas que pueden afectar la sostenibilidad de su modelo de negocio, empezando por los problemas legales con asociaciones de taxistas y problemas de imagen que pueden afectar a la marca. En la presente tesis se busca plantear la estrategia que debe seguir Uber en el mercado norteamericano para los años 2017-2020. Esta estrategia debe tener como principal objetivo garantizar la sostenibilidad de Uber ante la competencia y los problemas mencionados. Los planes funcionales están alineados a lineamientos y objetivos estratégicos, basados en una estrategia competitiva de liderazgo en costos y una estrategia de crecimiento de diversificación concéntrica. El liderazgo en costos se debe realizar buscando la eficiencia operativa y aprovechando su posicionamiento de líder en el segmento de ridesharing, con su producto principal UberX. Por otro lado, para garantizar la sostenibilidad se debe seguir invirtiendo en I+D y en mantener el crecimiento de su red de usuarios.