Les institutions financières ont, depuis les années 1980, subi d'importantes transformations: des décloisonnements majeurs imposés par des lois successives, les conséquences économiques de la récession, la mondialisation des marchés et de profonds changements technologiques. L'accroissement de la concurrence d'une part et la saturation des marchés d'autre part ont conduit ces institutions à diversifier leurs marchés et leurs services et à faire du marketing pour accroître leur part de marché ou tout simplement conserver leurs clients. Un service financier, fortement réglementé et offert par toutes les institutions, le certificat de placement garanti (C.P.G) ou le dépôt à terme (D.T) a conservé des caractéristiques identiques pour tous les intervenants du milieu. Cet outil d'épargne est donc un instrument privilégié pour étudier et analyser les motivations des clients à faire affaires avec une institution plutôt qu'une autre, Comme il n'y avait que peu de travaux sur ce sujet, sinon des statistiques et une recherche citée, nous avons utilisé la littérature du marketing des services et des travaux de recherches récents sur les services bancaires pour cerner le domaine d'étude. Nous avons utilisé la méthode des Groupes de discussion (FOCUS Groups) pour valider nos hypothèses et recueillir des informations supplémentaires. Un questionnaire a été bâti à partir des données rassemblées et les données obtenues ont été traitées statistiquement de manière descriptive (univariée) et de manière analytique et détaillée pour obtenir des projections factorielles et divers regroupements destinés à confirmer ou infirmer nos hypothèses de travail. II ressort de nos observations et des analyses statistiques de correspondance que la clientèle des institutions financières achetant ou possédant des certificats de placement garantis (C.P.G) ou des dépote à terme (D.T) est traditionnelle dans ses critères de choix, dans sa perception de l'institution avec laquelle elle fait affaires et des institutions pour laquelle on lui demande de porter un jugement quant aux services de placement C.P.G/D.T. De plus, et étonnamment, cette clientèle ne se fonde pas sur les attributs du service étudié mais sur la réputation de {'institution et les relations personnelles puis professionnelles qu'elle entretient avec le personnel en contact. La déréglementation, la concurrence et l'ouverture des marchés ne semblent pas avoir rejoint une catégorie de la clientèle d'épargne des institutions financières. Le traditionalisme et l'absence du marketing dans le secteur des C.P.G/D.T semblent possiblement en être la cause.

Cette recherche exploratoire a pour objet d'approfondir nos connaissances sur la gestion des conflits familiaux dans les petites et moyennes entreprises familiales (PMEF). La revue de littérature se rapportant aux entreprises familiales a permis de constater qu'il existe une relation telle entre l'entreprise et la famille, qu'un conflit familial non géré affecte la gestion de la PMEF et peut même influencer sa survie. Aux yeux des auteurs et des consultants traitant l'entreprise familiale, le conflit est donc perçu comme étant néfaste pour les PMEF. D'autre part, certains auteurs intéressés à la gestion des organisations, perçoivent plutôt le conflit comme quelque chose de nécessaire pour les entreprises. Ils prétendent que les conflits stimulent l'efficacité, la créativité et l'innovation (Bélanger et al., 1988:607; Jandt, 1985:24). Pour eux, le conflit présente un aspect négatif pour une organisation particulièrement lorsqu'il n'est pas géré. Les documents traitant de ta gestion des conflits familiaux dans les PMEF ne rapportent pas cet aspect positif des conflits. Devant ces constats, nous avons voulu connaître, par cette recherche, une autre perspective de la gestion du conflit (l'aspect positif d'un conflit familial) et plus précisément les comportements des dirigeants face à ces conflits. L'étude rapporte le point de vue de trois propriétaires-dirigeants de PMEF de seconde génération qui ont raconté, sous forme de récit de pratique, des conflits familiaux ayant eu des conséquences positives pour leur entreprise. Aussi, à partir d'une intégration des littératures sur les entreprises familiales et sur les organisations, un modèle exploratoire de recherche a été conçu pour identifier les quatre principales dimensions reliées au conflit. Pour confronter la théorie à la réalité, le modèle diagnostique élaboré par Rondeau (1990) a permis d'analyser les conflits recueillis sur trois (3) niveaux différents: structurel, dynamique et diachronique. Le modèle exploratoire de recherche a servi de base pour l'analyse structurelle des conflits recueillis. Les résultats des différentes analyses ressemblent, en plusieurs points, aux éléments ressortis dans les deux revues de littérature. De plus, la comparaison des quatre situations conflictuelles analysées laisse entrevoir que les relations familiales, avant le conflit, peuvent avoir une certaine influence sur le déroulement d'un conflit familial. En effet trois situations sur quatre démontrent que l'aspect affectif lors du conflit est important lorsque les relations familiales, avant le conflit, étaient délicates. Conscient que les résultats obtenus ne peuvent s'appliquer qu'aux trois cas étudiés, il serait intéressant d'effectuer la même recherche avec un échantillon plus large ou d'orienter d'autres recherches étudiant davantage l'importance des relations familiales sur l'évolution et la gestion d'un conflit familial. De plus des études comparatives de conflit de même type, comme ceux survenant entre père et fils, pourraient être conduites afin de comprendre encore plus la dynamique de ces conflits. Dans l'étude de la problématique de la survie des entreprises familiales, il semble pertinent d'explorer l'aspect conflictuel des relations familiales car la qualité de l'interaction entre la vie de la famille et la vie de l'entreprise exerce une influence déterminante sur la survie de l'entreprise (UQAH, 1993:15).

No description available.

A partir d'une réflexion sur l'absence de planification stratégique dans la PME, le présent mémoire a pour objet de s'interroger sur les principales causes gui font obstacle à un tel exercice dans l'organisation et s'il est possible de pallier aux situations problématiques. De nombreux auteurs en management font état de cette absence de planification stratégique dans la PME et constatent que cette situation constitue l'une des principales causes d'échec. Plusieurs auteurs mentionnent que la planification stratégique devrait normalement être assumée par le conseil d'administration, mais tel n'est pas le cas dans les PME puisque dans ce type d'entreprise, le conseil d'administration, lorsqu'il existe, est à toute fin pratique inopérant. En plus de cette lacune au niveau du conseil d'administration, notre revue de littérature ainsi que notre vaste expérience d'intervenant en entreprise nous permettent de conclure que le propriétaire-dirigeant de la PME est généralement peu formé aux techniques managériales et administratives. Nous avons également constaté que la plupart des PME sont sous-capitalisées. A notre avis, ces trois éléments constituent les principales causes qui font obstacle à l'exercice de planification stratégique dans la PME. Nous nous sommes interrogés sur la façon dont on peut intervenir efficacement dans ce type d'entreprise afin de remédier à ces déficiences et ainsi favoriser l'exercice de planification stratégique. Nous nous sommes engagés dans une recherche de type exploratoire où nous nous sommes dotés d'une méthode d'intervention rigoureuse qui s'inspire de la recherche-action. Notre objectif était de vérifier s'il était possible de faire de la planification stratégique dans une PME en tentant de surmonter les trois obstacles précités. Nous avons ainsi effectué deux interventions en entreprises en procédant à l'élaboration de diagnostics organisationnels suivis d'exercices de planification stratégique. Parmi les faiblesses identifiées lors des diagnostics, on constate justement ces trois éléments. Il a cependant été possible aux deux organisations de solutionner leur problème de sous-capitalisation en cours d'exercice. Quant aux deux autres obstacles, notre intervention à titre de consultant a permis de pallier à l'absence d'un conseil d'administration efficace ainsi qu'au manque de formation des propriétaires-dirigeants. Il nous a ainsi été possible de réaliser des exercices de planification stratégique qui ont même permis la mise-en-oeuvre d'importants objectifs du plan. Notre réflexion nous suggère également certaines solutions pour pallier aux obstacles à la planification. Ainsi le consultant externe compensera l'inefficacité du conseil d'administration. L'engagement d'un jeune diplômé universitaire pourrait grandement contribuer à l'amélioration des connaissances cognitives du propriétaire-dirigeant et accompagner ce dernier dans un exercice de planification stratégique. Quant à la problématique de sous-capitalisation, différentes alternatives s'offrent au propriétaire-dirigeant dont le recours à des programmes gouvernementaux. Certes, il ne s'agit pas pour nous, de généraliser nos observations pour l'ensemble des PME, car notre recherche s'est effectuée dans un contexte très restreint. Toutefois, nous en sommes venus à la conclusion qu'a certaines conditions, il est possible de faire de la planification stratégique dans la PME. A notre avis, cet exercice de planification devient utile en autant que l'on puisse surmonter les causes qui font obstacle à son efficacité.

Le présent rapport présente les principaux résultats d'une recherche-action menée chez Marcel Baril Ltée, PME située en Abitibi-Témiscamingue dans le but de porter un diagnostic relativement au problème d'incohérence des registres de stocks et de présenter des recommandations qui auront pour objectif d'améliorer la justesse des registres. Au moment de la prise d'inventaire 1984, seulement 35% des items dans les registres étaient cohérents avec la quantité réelle en inventaire. Le problème auquel fait face l'entreprise en est un de saisie des mouvements de stock. Tenir à jour des registres de stocks est apparemment très simple mais la réalité est tout autre. L'analyse du contrôle interne n'a pas révélé la présence de lacunes "flagrantes" qui seraient directement responsables du désordre qui affecte présentement les registres. L'incohérence des registres serait le produit de la cumulation de multiples erreurs humaines réparties dans le temps. Bien que l'on ait identifié de multiples causes ponctuelles, il semble se dégager 3 types de causes que l'on peut qualifier de "fondamentales" qui expliqueraient indirectement l'origine du problème, soit l'inattention et la distraction, les lacunes au niveau de la formation du personnel relativement aux procédures de travail et le niveau de complexité du système de traitement de l'information. La démarche visant l'amélioration de la justesse des registres d'inventaire comprend 3 types de mesures: une augmentation de la fréquence de prise d'inventaire, le retraçage des erreurs à certains niveaux bien identifiés et finalement un programme d'action orienté vers la prévention des erreurs humaines. La prévention constitue le moyen le plus économique d'agir sur le problème et est orientée de façon à agir sur les causes dites "fondamentales", à l'origine du problème, ainsi qu'au niveau des erreurs ponctuelles. Le problème d'incohérence des registres d'inventaire est relativement complexe parce qu'il s'avère très difficile de repérer l'origine des erreurs. Cette difficulté au niveau du retraçage des erreurs occasionne un problème concernant l'évaluation du rendement de chaque individu et met en évidence la relative dépendance de l'entreprise envers la coopération de ses employés. Ce problème de contrôle explique l'insistance des recommandations au niveau de la formation du personnel et du climat organisationnel. Le présent rapport expose finalement les principales leçons à tirer au niveau de la pratique du contrôle d'inventaire et au niveau méthodologique.

La présente recherche, de type instrumentale, porte sur la petite et moyenne entreprise (PME) commerciale, en phase de croissance ou de maturité. Elle étudie la conception d'un outil informatique spécialisé dans l'évaluation et le diagnostic de la gestion financière de la PME. La question de recherche s'énonce comme suit: est-il possible de développer un système expert en analyse financière dans un contexte de PME commerciale en phase de croissance ou de maturité? Dans l'affirmative, quelle est la bonne approche? Quels sont les outils les mieux adaptés pour y parvenir? Comment peut-on évaluer l'impact de l'utilisation d'un tel outil d'aide à la décision chez le gestionnaire? La démarche instrumentale est la méthodologie de recherche adaptée au sujet d'étude. Cette méthodologie exploratoire est centrée sur les découvertes technologiques et l'implantation d'innovations et de processus particuliers. La démarche s'articule en deux grandes phases: la perception et l'analyse d'une situation problématique dans une classe d'organisations (la phase intelligence) et le développement de méthodes de résolution de problème adaptées à cette problématique (l'hypothèse instrumentale), méthodes qui doivent être validées par la suite. Cette démarche nous a conduit, au moyen d'une revue de la littérature sur la PME, à préciser les difficultés que rencontre le chef de la PME dans la gestion de son entreprise. En grande partie, ces difficultés découlent d'un manque de ressources et de formation, particulièrement au niveau de la gestion financière. Le gestionnaire manque de formation, n'est pas enclin à consacrer beaucoup de temps et d'efforts à la planification et ne dispose pas d'outils adéquats pour sa prise de décision. Les outils et méthodes de gestion existants ont été développés pour la grande entreprise et sont mal adaptés aux conditions spécifiques de la PME. Comme solution possible, l'utilisation d'un outil informatique d'aide à la décision est proposée. Cet outil prendra la forme d'un système expert en analyse financière adapté au contexte de la PME. L'approche de développement retenue pour la création de l'outil est le prototypage(1). Les informations nécessaires à son fonctionnement proviennent de la littérature sur la gestion financière, de l'expertise de deux spécialistes du domaine et des données financières de l'entreprise ayant collaborée au projet. À chacune des étapes de la conception, l'évaluation du prototype a pu s'effectuer grâce à la collaboration des experts et des gestionnaires de 1'entreprise. Une validation subjective fut faite par les gestionnaires de l'entreprise participante à l'étude au moyen d'un questionnaire. L'outil obtenu au terme de la présente démarche est un prototype. Il démontre la faisabilité organisationnelle et technique du concept. Cependant, de nombreux aspects de la gestion financière n'ont pu être abordés, de même que l'intégration éventuelle d'un tel outil dans un système de gestion stratégique global. D'autres chercheurs pourront généraliser davantage la portée d'un outil comme celui-ci en reprenant la démarche et en la poussant plus loin. ______________________ Prototypage: Fabrication de prototypes. (Dictionnaire Larousse Informatique, 1991.)

Ce travail s'inscrit dans une démarche de recherche-action dont le cycle est précisé par Wilson (1990). Afin de permettre à leur entreprise de demeurer performante dans un environnement de plus en plus dynamique et sans cesse en évolution, les propriétaires-dirigeants de "Les Chocolats Martine inc.", une chocolaterie du Témiscamingue, nous a confié le mandat : 1) d'élaborer un diagnostic organisationnel; 2) de suggérer un système de gestion permettant d'apporter des éléments de réponse au problème majeur identifié et validé en (1). Le problème déclencheur, de cette demande des propriétaires-dirigeants, s'articule autour de deux éléments : stratégique et financier. Après avoir décrit sommairement l'entreprise, nous avons : 1) utilisé une grille inspirée de Prévost (1983) et Avenier (1988) pour faire une description enrichie de l'environnement externe de "Les Chocolats Martine inc."; 2) décrit l'environnement interne et posé le diagnostic de l'organisation en nous inspirant des méthodologies de Checkland (1981), Prévost (1983) et Bégin (1989). Toutes ces méthodologies ont comme prémisse : la métaphore système. Le diagnostic organisationnel a permis de préciser que le problème majeur de l'entreprise en est un de management stratégique. Nous avons alors suggéré aux propriétaires-dirigeants un système de management stratégique pertinent à leurs réalités. Ce système dérive des principaux modèles de management stratégique proposés dans la littérature spécialisée. Il comprend quatre niveaux d'analyse : entrepreneurial, stratégique, tactique opérationnel et contrôle. Ces niveaux d'analyse permettent d'assurer globalement au sein de l'entreprise un couplage étroit entre les stratégies et les opérations en tenant compte des évolutions des environnements interne et externe. La mise en oeuvre du système de management stratégique sera partielle. Les disponibilités des propriétaires-dirigeants ainsi que les moyens mis à notre disposition en tant que consultante sont les principales raisons qui nous conduisent à une implantation partielle plutôt que globale de ce système. Malgré cette mise en oeuvre partielle, les mécanismes de gestion suivants ont été d'ores et déjà mis en place : système de contrôle de l'inventaire, système de prise des commandes des clients et des dépositaires, mécanisme uniforme de communication avec tous les dépositaires et rencontres formelles avec ces derniers. Afin de conduire cette petite entreprise à un niveau de performance encore plus élevé et d'aider les dirigeants dans la continuité de l'implantation du système de management stratégique, nous les supporterons dans leurs démarches d'accès au programme de Protection de l'emploi, administré conjointement par le ministère de la Main-d'oeuvre, de la Sécurité du revenu et de la Formation professionnelle ainsi que le ministère de l'Emploi et de l'Immigration du Canada.

À partir d'une réflexion sur l'évolution du Mouvement Desjardins, le présent mémoire a pour objet de vérifier si celui-ci peut véhiculer les valeurs fondamentales qui lui sont propres à travers la stratégie d'entreprise. L'analyse de la croissance et de l'évolution du Mouvement Desjardins permet d'y constater depuis quelques années une forte propension à la centralisation. La nouvelle Loi sur les caisses d'épargne et de crédit confirme d'ailleurs cet état de fait. Cette situation risque de démotiver les dirigeants bénévoles qui oeuvrent au sein des différents organes décisionnels des caisses Desjardins. De plus, les valeurs fondamentales du Mouvement Desjardins, véhiculées à travers sa structure juridique, de type coopératif, font que les dirigeants bénévoles peuvent se sentir à l'étroit dans une organisation où la notion de "réseau" vient affaiblir le caractère "local" historiquement dévolu à la caisse populaire. L'ampleur du phénomène Desjardins nous laisse croire que le cadre juridique n'est plus, pour Desjardins, une garantie de conservation de ses valeurs fondamentales. Nous nous sommes engagés dans une recherche appliquée à l'intérieur de laquelle nous envisagions de véhiculer, à travers la stratégie d'entreprise, les valeurs fondamentales du Mouvement Desjardins. La solution proposée fait référence à des théories managériales solidement éprouvées, entre autres, celle de la planification stratégique. La recherche que nous avons effectuée démontre qu'il est possible, par l'élaboration d'une stratégie bien orchestrée, de raffermir les valeurs fondamentales d'une organisation. Les sources de motivation sont alors nombreuses pour les dirigeants bénévoles qui s'approprient la démarche. Le système solution élaboré est complexe et exige des décideurs un minimum de connaissances dans le domaine de l'administration, plus spécifiquement en ce qui a trait aux concepts de planification. Il exige également une application rigoureuse de chacune des étapes proposées. Le D1 Selye nous enseigne à juste titre que : (...) l'essence de la découverte scientifique ne tient pas seulement à la nouveauté d'une observation mais aussi au fait d'établir un rapport solide entre le déjà connu et ce qui était jusqu'alors inconnu. C'est grâce à ce processus que l'on parvient le plus sûrement à la compréhension véritable et au progrès réel. C'est donc dans cet esprit que nous avons élaboré la présente recherche. Nous avons mis en évidence une problématique spécifique, celle que nous avons étudiée, tout en tenant compte qu'elle s'insère dans un contexte plus global.

Parmi les activités de gestion, la fonction planification retient de plus en plus l'attention des auteurs s'intéressant à la performance des PME. Certains pensent qu'en suivant un processus formel de planification les PME peuvent accroître leur chance de succès. Par contre d'autres auteurs estiment que la formalisation de la planification ne conduit pas nécessairement à une meilleure performance. Ces controverses nous ont incités à vérifier, auprès d'un échantillon de 31 PME manufacturières québécoises, le degré d'importance qu'elles accordent à la planification tant stratégique qu'opérationnelle. Nous avons également voulu voir dans quelle mesure la planification stratégique formelle ainsi que la planification opérationnelle sont associées à la performance financière de ces PME mesurée par la variation moyenne des ventes et des profits pour les années 1989, 1990 et 1991. Dans ce document, nous présentons le résultat de notre travail en cinq chapitres: le premier chapitre définit la problématique, le deuxième précise le corpus théorique de l'étude et la recension des écrits, le troisième expose la méthodologie suivie et enfin les quatrième et cinquième chapitres présentent les résultats en fonctions des objectifs fixés. Le questionnaire tiré de travaux antérieurs a permis, après un pré-test, de recueillir les données de la recherche. Le traitement de ces données a été fait à l'aide du logiciel Stat View 512 par micro-ordinateur Macintosh de Apple. Quatre types d'analyses ont été utilisés: l'analyse descriptive pour mieux percevoir le comportement des PME de notre échantillon face à la planification; l'analyse factorielle, et l'analyse de régression linéaire et polynomiale en vue de vérifier les hypothèses nulles proposées. Les résultats observés montrent que la planification stratégique formelle est pratiquée en partie par 55% des entreprises de notre échantillon et totalement par seulement 39%. Ces résultats nous indiquent également que la planification opérationnelle est largement présente dans les PME de l'étude. Quant aux hypothèses nous n'avons pas été en mesure de les rejeter de manière statistiquement significative. En effet aucune relation linéaire n'est apparue entre la planification stratégique formelle et la performance financières des PME de l'étude. Il en est de même pour la planification opérationnelle. Toutefois deux relations polynomiales semblent exister entre l'évaluation des risques et la variation moyenne des profits et entre la planification des ressources humaines et la variation moyennes des ventes.

La littérature sur l'utilisation des outils de gestion signale que la performance de l'entreprise dépend en grande partie des habiletés du dirigeant; mais aussi qu'elle est d'autant plus améliorée lorsque l'intuition de ce dernier s'appuie sur des instruments et des techniques de gestion rationnels. Nous fondant sur ces considérations, et sur l'assertion que le propriétaire-dirigeant est la personne-clé responsable de l'orientation de son entreprise, l'objectif de notre étude est de chercher à vérifier l'existence d'un lien entre les pratiques de gestion et les caractéristiques du propriétaire-dirigeant d'une part, et les résultats organisationnels d'autre part. Afin d'atteindre cet objectif, nous avons effectué une recension des écrits qui nous a permis de définir les concepts et d'identifier les principaux indicateurs. Ce corpus théorique nous a permis de constituer un modèle de recherche qui se compose de trois dimensions: le profil personnel, les pratiques de gestion et les résultats organisationnels. Les éléments du profil personnel qui ont fait l'objet de notre analyse sont le statut, l'instruction, l'expérience et les antécédents familiaux; tandis que les éléments du processus de gestion sont la planification, l'organisation, la direction, et le contrôle. Les résultats organisationnels ont été exprimés en termes de variation moyenne de l'effectif et du chiffre d'affaires. Les principales hypothèses vont dans le sens que les caractéristiques personnelles des propriétaires-dirigeants influencent l'utilisation des pratiques de gestion, qui, à leur tour exercent une influence sur les résultats organisationnels. La principale conclusion que nous tirons de cette étude est que, dans le contexte africain, il existe encore une marge de manoeuvre importante entre le profil réel des propriétaires-dirigeants et le profil nécessaire pour l'utilisation des pratiques sophistiquées de gestion. Aussi, malgré qu'il n'y ait plus de doute sur l'incidence positive de l'utilisation des pratiques de management sur la performance, le lien de corrélation entre les deux n'a pas pu être vérifié. Les coefficients de corrélation trouvés n'ont pas été forcément concluants. Ils sont tout simplement indicatifs. C'est donc dire qu'il existe toute une foule d'autres facteurs qui jouent comme catalyseurs.