La papa es un cultivo destinado principalmente al consumo interno, contribuyendo a la seguridad alimentaria y llegándose a producir 4.47 millones de TM en el año 2012. De esta cantidad, menos del 4% fue utilizado en procesos de transformación, mientras que el resto se comercializó en fresco, principalmente a través de acopiadores que negocian el producto en los mercados mayoristas de Lima, así como en otras ciudades del país. Se ha desarrollado el planeamiento estratégico para la papa en el Perú, cubriendo todas sus presentaciones, como son la papa fresca, papa cortada en tiras, papa procesada congelada, hojuelas y el chuño o tunta. Se caracteriza por ser un cultivo con una gran dispersión geográfica y variabilidad en las tecnologías utilizadas; donde intervienen, acopiadores, mayoristas y minoristas. Los productores son mayoritariamente pequeños agricultores minifundistas ubicados en la sierra del Perú, quienes operan de manera informal sin acceso a insumos de calidad. A nivel de la comercialización se experimenta la amenaza de una disminución en el consumo per cápita, debido a la presencia de sustitutos en la dieta de los peruanos. Es por ello, que se tiene que motivar la demanda y el consumo de papa entre la población de todos los niveles socioeconómicos, resaltando sus cualidades y mejorando los sistemas de mercadeo, principalmente la presentación del producto, tanto en supermercados como en mercados tradicionales. Este planeamiento estratégico presenta una visión para el año 2023, en donde la papa seguirá siendo el producto líder en producción y consumo a nivel de Sudamérica, identificando al Perú como un país referente por la biodiversidad que ofrece el suelo peruano; utilizando tecnología de punta para mejorar el rendimiento del cultivo. Para alcanzar esta visión se incrementará la producción y las exportaciones, se aumentará la cantidad de papa transformada o procesada y se incrementará el consumo per cápita / The potato is a crop grown primarily for domestic consumption, contributing to food security. In 2012, 4.47 MT were produced and only less than 4% was processed or transformed, while the rest is sold fresh, mainly through middlemen who negotiate the product in wholesale markets in Lima and other big cities in the country. This strategic planning has been developed for potatoes, covering all products, such as fresh potatoes, shredded potatoes, frozen processed potatoes, chips and potato flour. It is characterized as a crop with a wide geographical spread and variability in the technologies used, which involves, collectors, wholesalers and retailers. Producers are mostly small farmers located in the highlands of Peru, who operate informally without access to quality seeds or any other inputs. In terms of marketing, the main threat is a decline in per capita consumption, due to the presence of substitutes in the diet of Peruvians as rice or pasta. That is why demand and potato consumption among the population of all socioeconomic levels have to be motivated, highlighting their strengths and improving marketing systems, mainly a more attractive and clean presentation of the product, both in supermarkets and traditional markets. This strategic plan presents a vision for the year 2023, the Peruvian potatowill the main product lead in production and food level in Latin America, recognized the Peru as a the country reference for biodiversity in the Peruvian land, used to high technology to better farming rates. To achieve this vision, production and exportswill be increased, encouraging production chains and raising the percentage of potatoes transformed or processed, and increasing per capita consumption

El presente trabajo aplicado al sector productor de uva de mesa en el Perú evalúa y plantea estrategias para conseguir el incremento de producción y poder llegar a ser el mayor productor de uva de mesa de Sudamérica. Se inicia el estudio con un análisis de la situación actual del sector en el Perú, seguido por la definición de la visión y la misión. Posteriormente se realiza la evaluación externa e interna para luego desarrollar el proceso estratégico utilizando las distintas matrices con el propósito de determinar las estrategias apropiadas que permitan alcanzar los objetivos planteados. Finalmente se detallan las conclusiones y recomendaciones donde se resalta la habilitación y aprovechamiento eficiente de los recursos existentes, la implementación de tecnología que permitan conseguir productos competitivos y de alta calidad para así conseguir el crecimiento sostenible del mercado interno y externo / This paper applied to the table grape sector in Peru evaluates and present strategies for accomplish to grow up the production and become the largest producer of table grapes from South America. It begins with an analysis of the present situation of that sector in Peru, folowed by definition of the vision and mission. Later it begins the external and internal evaluation and then the strategic process is developed using different matrices in order to determine appropriate strategies to achieve the objectives. Finally the conclusions and recommendations are detailed which highlights the habilitation efficient use of existing resources, the technology implementation that will achieve competitive and high quality products in order to obtain the sustainable growth of the internal and external market

Este documento presenta el plan estratégico de la empresa Exportaciones MIRSA Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.) proyectado al año 2028. La empresa Exportaciones MIRSA E.I.R.L. es una empresa peruana dedicada a la elaboración de productos agroindustriales para exportación. La empresa fue constituida formalmente en el año 2003 y tiene como producto principal a la aceituna, producto que le ha dado mayores volúmenes e ingresos por ventas ubicando a la empresa dentro de las 10 empresas peruanas agroexportadoras de aceituna. El sector agroindustrial peruano es un sector atractivo y muy competitivo, con condiciones favorables para un crecimiento mayor y convertir al Perú en un líder exportador mundial, logrando que ésta actividad impulse la economía peruana y permita su crecimiento a largo plazo. Es por ello, que la empresa debe estar preparada para ser sostenible en el tiempo y ser competitiva; para lo cual se plantea implementar el presente plan estratégico. El plan estratégico es el resultado de un análisis de factores externos e internos que permitieron identificar oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades. Asimismo, se pudieron establecer las estrategias principales para cumplir con los objetivos a largo plazo y sus correspondientes objetivos a corto plazo, con la finalidad de poder alcanzar la visión trazada. Una visión, misión, valores se han definido para la empresa. En la visión se espera que la empresa pertenezca al grupo de las tres primeras empresas peruanas agroexportadoras de aceituna y será reconocida por la calidad de sus productos que satisfagan las expectativas de los clientes. Como resultado del proceso estratégico, se han determinado cuatro objetivos de largo plazo, así como 14 estrategias de las cuales se han retenido ocho. Finalmente, se ha definido 15 objetivos de corto plazo para lograr los objetivos de largo plazo y alcanzar la visión propuesta. / This document presents the strategic plan of Exportaciones MIRSA E.I.R.L. projected for the year 2028. Exportaciones MIRSA E.I.R.L is a Peruvian company that produces agroindustrial products and export them to international markets. The company was founded in 2003 and the Olive is its main product. This product has given higher sales volumes and incomes placing the company among 10 Peru’s export companies listed in the Olive sector. Peruvian agro-industrial sector is very attractive and highly competitive, with promising conditions of growth that can transform Peru into a world export leader, making this activity gives a great impulse to the Peruvian economy and allows its longterm growth. Then, the company must be prepared to be sustainable and competitive over the long term. For this reason, it is important to implement this strategic plan. The strategic plan is the result of external and internal factors analysis that allowed the identification of opportunities, threats, strengths, and weaknesses. To achieve our intended vision, we have established main strategies to accomplish the short-term objectives and long-term objectives. A vision, mission and values have been defined in the strategic plan. In the vision, it is expected that the company will be part of the three Peruvian leader enterprises in the agro-export industry and will be recognized by its high-quality products which satisfy clients’ expectations. As a result of the strategic process, four long-term objectives have been formulated, as well as 14 strategies of which eight of them have been retained. To achieve the long-term objectives 15 short-term objectives have been defined in order to achieve the intended company’s vision.

En los últimos años, la Industria de Productos de Tocador, se ha convertido en un sector estratégico para el desarrollo de la economía del país. Ésta genera un alto valor agregado y es impulsada por el creciente comercio internacional. Sin embargo, en el Perú no se puede hablar de una industria totalmente activa, específicamente por dos razones; (a) la tendencia de crecimiento que presenta la categoría de productos de cuidado personal, está compuesta, principalmente por productos importados, los cuales constituyen el 70% del mercado, y (b) la preferencia de los consumidores por los productos importados, es mucho más marcada en el segmento de productos de tocador, debido a sus mayores beneficios a precios mucho más económicos. Las grandes empresas del segmento de productos de tocador, en su mayoría son empresas trasnacionales, mientras que en el segmento de productos de limpieza, son las locales quienes comienzan a tener éxito en el mercado. Por este motivo, el presente plan estratégico debe ser considerado como una guía para impulsar a la Industria de Productos de Tocador local y alcanzar la visión planteada para el año 2027, de manera tal, que se posicione a esta industria peruana como la primera dentro de Sudamérica. El análisis realizado propone aplicar estrategias intensivas asociadas en: (a) desarrollo de mercado y producto, y (b) penetración de mercado, así como una estrategia para la integración de empresas conexas de industria, que permitan realizar alianzas con diversos proveedores. Finalmente, se propone una estrategia de integración vertical con el fin de obtener nuevas tecnologías que permita la salida de empresas locales, y que contribuya a posicionar a la Industria de Productos de Tocador Peruana, como referente dentro del ámbito internacional para el año 2027 / In recent years, the Toiletry Industry has become a strategic sector for the development of the country's economy. It generates high added value and is driven by a growing international commerce. Even thought, in Peru we would not speak of an active industry, specifically for two reasons: (a) the growth trend in the category of personal care products is mainly composed of imported products, which constitute 70% of the total market and (b) the preference of consumers for imported products is higher than the national toiletries, because there exist the perception that they have more benefits for low cost. As we see the market, we can identify that in the Toiletry Industry the market preferences of the customers are with Multinational Enterprises. Otherwise in the past few years, the household industry, the national products has being gain more market piece. For this reason, to guaranty the national development of the Toiletry Industry, they need a Strategic Plan that should be considered as a guide to achieve the set vision for the 2027: Become the Peruvian Toiletries Products as the first in the Industry from South America. The present analysis proposes to apply intensive strategies related in: (a) market and product development, and (b) market penetration, in order to integrate linked companies to the industry such the alliances with suppliers. Finally, a vertical integration strategy is also proposed in this document, which will help to improve new technologies for local companies in order to support and help to position them with more market share in the Toiletries Industry, in the reference of the next decade

El plan estratégico para la industria textil del hilado de algodón de Arequipa busca potenciar el crecimiento de la industria en términos de valor y cantidad de exportación, posicionando este producto en el mercado internacional como un producto de alta calidad, aprovechando el crecimiento económico que tiene el país, así como las alianzas estratégicas comerciales establecidas con diferentes países. A pesar que en los últimos años la industria textil del hilado de algodón, tanto a nivel nacional como internacional, ha tenido un decrecimiento notable, también la producción nacional de algodón se ha reducido drásticamente por políticas no favorables para su cultivo, dado que la mitad de la materia prima para los hilados de algodón es exportada. En la presente investigación se analizó la industria textil del hilado de algodón de la región de Arequipa presentando alternativas y estrategias que permitirán desarrollar el sector haciéndolo más competitivo y atractivo, haciendo énfasis en la formación de clúster entre los diferentes participantes, desarrollando altos estándares de calidad en la producción con el fin de poder alcanzar la competitividad que le hace falta al sector y posicionar los hilados del algodón arequipeño en el mercado internacional, considerando que los países asiáticos tienen gran cuota de mercado y su diferenciación es por bajos costos de producción. Con los estudios realizados y las estrategias planteadas se tiene una alta probabilidad de alcanzar los objetivos trazados para la industria y consecuentemente lograr la visión. Cada uno de los participantes tiene la necesidad de hacer más competitivo el sector que beneficie al crecimiento económico de la región y el país. El gobierno desempeñará un rol importante para lograr los objetivos con políticas favorables a la exportación de productos textiles, así como la producción del algodón / The strategic plan for the textile industry of cotton yarn of Arequipa seeks to promote the growth of the industry in terms of value and quantity of export, positioning it in the international market as a high-quality product, taking advantage as the economic growth of the country and the strategic commercial alliances that have with different countries. Although in recent years; the nationally and internationally cotton yarn textile industry has had a notable decrease, also the national cotton production has been drastically reduced by unfavorable policies to its cultivation, half of the raw material for cotton yarns is exported. In the present investigation, the cotton yarn textile industry of Arequipa region was analyzed, presenting alternatives and strategies that will allow developing the sector making it more competitive and attractive, emphasizing the formation of clusters between the different participants, developing high quality standards in production in order to achieve the competitiveness and to position it cotton yarn of Arequipa region in the international market, considering that Asian countries have a large market share and its differentiation is low production costs. With the studies and the strategies proposed, there is a high probability of achieving the objectives set for the industry, consequently achieving the vision. Each of the participants have the duty to make the sector more competitive to contribute at the economic growth of the region and the country. The government will play an important role in achieving the objectives making favorable policies to export the textile products and promoting the cotton production

La empresa tiene la cadena más grande de estaciones de servicios del Perú, cuenta con más de 1,750 estaciones a nivel Nacional todos ubicados estratégicamente; ofrece productos de calidad como el diésel, sus derivados como gasoholes, así como el GNV, GLP y lubricantes; así mismo la empresa cuenta con centros de conveniencia en algunas de las estaciones de servicio. La presente investigación se hizo con el objeto de formular el plan estratégico al 2025 que permitirá el crecimiento sostenido de la empresa que tiene 15 años en el mercado peruano y participa con una cuota del 22% del total. Éste plan se realizó mediante una investigación cuantitativa y cualitativa, tomando como fuentes primarias las entrevistas dirigidas a personal de la empresa, además de fuentes secundarias tales como la competencia, libros, revistas, base de datos, e información electrónica. Para el desarrollo del presente documento se ve reflejado una variedad de análisis, iniciando por los antecedentes y la situación actual de la empresa tales como la visión, misión, valores y el código de ética; pasamos al análisis externo e interno de la empresa el cual nos permitió encontrar cinco oportunidades, cinco amenazas, siete fortalezas y cinco debilidades, los mismos nos han permitido establecer nueve estrategias de los mismos siete son estrategias retenidas y son: (a) Aprovechar economías de escala. Incursionar en mercados nuevos, (b) Incremento de las ventas de combustibles mediante la promoción del consumo de los centros de conveniencia, (c) Aprovechar el acceso a las nuevas tecnologías para liderar en costos por ende optimizar los costos operativos, (d) Incrementar ventas mediante la diferenciación del producto, respecto a la calidad del trato al cliente, (e) Adicionar campañas promocionales en regiones cuya participación de mercado es menor al promedio para incrementar ventas, (f) Buscar nuevos contratos para integrar verticalmente hacia adelante con nuevos sectores de clientes aun no atendidos y (g) Mantener marca como empresa socialmente responsable, por ello se debe cumplir con legislatura de Salud y Seguridad con certificaciones internacionales. Éstos nos ayudaron a identificar 25 objetivos de corto plazo (OCP) y cinco objetivos de largo plazo (OLP); los mismos son: (a) Para el año 2025, alcanzar al 32% promedio de participación de mercado en Perú, Ecuador y Colombia, al 2019 Grimex S.A tiene una cuota de mercado del 22% promedio, (b) Para el año 2025, ser una empresa referente en tecnología, excelencia y eficiencia operativa, mediante la disminución de los gastos operativos en 0.5%, desde un 3.5%, el 2019 hasta un 3.0% como objetivo, (c) Para el 2025, se incrementará de 11% a 22% del total de estaciones de servicio con tiendas de conveniencia, con el fin de complementar las diversas demandas del cliente y mejorar su experiencia. Se planea duplicar la cantidad de tiendas de conveniencia desde 213 a 426 tiendas en total, (d) Para el año 2025, Grimex, será el primer referente en Perú, respecto a calidad y responsabilidad ambiental, actualmente tiene las certificaciones OHSAS 18001, ISO 14001, e ISO 9001; estas son medidas por el World Basc Organization, y (e) Para el año 2025, pasar del puesto 22 al quinto dentro del ranking del Great Place to work que recopila a las empresas con mejor clima laboral, gracias al análisis de ésta y otras herramientas Grimex S.A. alcanzará sus objetivos y la visión de la empresa, a continuación se presenta el plan estratégico para el año 2020 – 2025, que en adelante constituirá uno de los pilares para el desarrollo de la empresa. / The company has the largest chain of service stations in Peru, it has more than 1,750 stations nationwide, all strategically located; offers quality products such as diesel, its derivatives such as gasools, as well as NGV, LPG and lubricants; Likewise, the company has convenience centers in some of the service stations. This research was carried out in order to formulate the strategic plan for 2025 that will allow the sustained growth of the company that has been in the Peruvian market for 15 years and participates with a 22% share of the total. This plan was carried out by means of a quantitative and qualitative investigation, taking as interviews primary interviews with company personnel, as well as secondary sources such as the competition, books, magazines, databases, and electronic information. For the development of this document, a variety of analyzes are reflected, starting with the background and current situation of the company such as the vision, mission, values and the code of ethics; We went to the external and internal analysis of the company which allowed us to find five opportunities, five threats, seven strengths and five weaknesses, which have allowed us to establish nine strategies, of the same seven are retained strategies and are: (a) Take advantage of savings scale. Enter new markets, (b) Increase in fuel sales by promoting the consumption of convenience centers, (c) Take advantage of access to new technologies to lead in costs, thereby optimizing operating costs, (d) Increase sales through product differentiation, regarding the quality of customer service, (e) Add promotional campaigns in regions whose market share is less than average to increase sales, (f) Search for new contracts to vertically integrate with new sectors of clients not yet served and (g) Maintain a brand as a socially responsible company, therefore it must comply with the Health and Safety legislature with international certifications. These helped us identify 25 short-term goals (OCP) and five long-term goals (OLP); they are: (a) By 2025, to reach an average market share of 32% in Peru, Ecuador and Colombia, by 2019 Grimex S.A has an average market share of 22%, (b) By 2025, be a leading company in technology, excellence and operational efficiency, by reducing operating expenses by 0.5%, from 3.5%, in 2019 to 3.0% as a target, (c) By 2025, it will increase from 11% to 22% of the total of service stations with convenience stores, in order to complement the diverse demands of the client and improve their experience. It is planned to double the number of convenience stores from 213 to 426 stores in total, (d) By 2025, Grimex will be the first reference in Peru, regarding quality and environmental responsibility, currently it has OHSAS 18001, ISO 14001 certifications. , and ISO 9001; These are measured by the World Basc Organization, and (e) By 2025, move from position 22 to fifth in the Great Place to work ranking that compiles the companies with the best working environment, thanks to the analysis of this and other tools. Grimex SA It will achieve its objectives and the vision of the company, below is the strategic plan for the year 2020 - 2025, which from now on will constitute one of the pillars for the development of the company.

El Planeamiento Estratégico del Tomate del Perú, tiene como enfoque primordial alcanzar la visión trazada para el desarrollo de la industria del tomate y sus derivados en el país al 2026, el cual se origina producto de la interacción de dos pilares fundamentales del plan estratégico: (a) los objetivos de largo plazo; y (b) las estrategias a aplicar. Dichos pilares antes indicados son resultados obtenidos en base a una perspectiva analítica de información filtrada y visitas a campo, que ha permitido definir: (a) el análisis externo identificando los principales referentes y competidores en el cultivo de tomates y producción de derivados tanto en la región sudamericana así como en el mundo; y (b) el análisis interno definiendo las principales regiones potenciales productoras de tomate del país tales como Ica, Lima y Arequipa; dicho contexto real ha sido obtenido mediante el análisis FODA empleado de la citada industria en el país, cuyo origen se sustenta mediante el diagnóstico de la situación actual del cultivo del tomate y la producción de sus derivados en el país desde hace unas décadas hasta la fecha. El desarrollo del cultivo del tomate en el país, constituye una oportunidad para promover su exportación a nivel de Sudamérica en principio proyectado a otros mercados internacionales a futuro, dado a que el mercado interno se encuentra cubierto para ello es indispensable que los órganos competentes gubernamentales y privados desarrollen investigación y desarrollo enfocado al control de plagas tales como la mosca de la fruta, incremento de productividad y motivación en los productores en la formación de clúster de producción del tomate en el país sectorizados por zonas norte, centro y sur. Explotar las ventajas comparativas que posee el país relacionada a la variedad climática y condiciones de zonas de cultivo que garantizan producción durante todo el años de manera alternada, el cual brinda sostenibilidad a la producción del tomate durante todo el año, siendo elemento diferenciador respecto a los competidores directos de Chile y Argentina / The strategic planning for Peru´s tomato has, as its primary focus, to achieve the outlined vision for the development of its industry and its derivatives in 2026. This focus originates as a product of the interaction of two pillars of the strategic plan: (a) long-term objectives; and (b) development and implementation of strategies. These two pillars are the result of an analytical perspective of filtered information and field trips, which have allowed us to identify, as a product of an external and internal analysis of the industry, (a) the main players and competitors in the cultivation and production of tomatoes and its derivatives both in the South American region and in the whole world, (b) the major tomato producing regions of the country such as Ica, Lima and Arequipa, (c) the assessment of the real situation of the Peruvian tomato industry, (d) its strengths and weaknesses and (e) the principal elements of its value chain. All of this was obtained using different analytical tools like the PESTE analysis and Porter´s diamond as part of the formulation process of the industry´s strategic planning. With all of this information, we can conclude that the development of the cultivation of the tomato in the country constitutes an interesting opportunity to promote its exports at a South America level and then to other international markets in the near future, being both of them far more attractive than the local market as its demand is already satisfied by the actual local producers of fresh tomatoes in the country. In order to achieve these goals, it is of the utmost importance that the designated governmental entities and the private sector begin developing and researching new pest control methods as a way to increase productivity along the coastal region, exploiting its comparative advantages related to climate and all year-round supply, giving a differentiating edge over direct competitors like Chile and Argentina.

La industria alimentaria en el Perú es una de las más importantes y de mayor impacto en la economía del país, y cuya tendencia actual es orientar la comercialización a productos de orígenes naturales y funcionales que ofrezcan algún beneficio, debido a la alta demanda de un segmento interesado por el buen cuidado de la salud. En los últimos años, el gobierno ha mostrado gran interés en apoyar iniciativas para fomentar la alimentación saludable, ha elaborado proyectos para impulsar la agricultura principalmente enfocado en granos andinos, alimentos no transgénicos, y a su vez ha establecido normas para que el sector privado incorpore la aplicación de medidas en pro de la salud de los consumidores. Sin embargo, el Perú presenta altos índices de desnutrición siendo la población más vulnerable, los niños menores a cinco años, de zonas alto andinas con elevados índices de pobreza. Por otro lado, también se puede observar que las marcas más representativas de consumo masivo se preocupan por comunicar y transmitir un estilo de vida saludable y una imagen de empresa socialmente responsable, como respuesta al creciente interés de los consumidores sobre la conservación del medio ambiente, el cuidado del agua, el reciclaje, problemas de salud actuales, como el stress, la obesidad, entre otros. En el presente plan de marketing se ha encontrado potencial en el portafolio de productos de la empresa IncaSur principalmente en la línea Kiwigén, que pertenece a la sub categoría de modificadores lácteos, por su alto contenido de propiedades nutricionales, y sus insumos primarios altamente valorados en la actualidad, que son la quinua y la kiwicha. Como se conoce, la quinua es un súper alimento por ser uno de los pocos granos en el mundo que absorbe todas las propiedades nutritivas de la tierra donde se siembra, además de tener la propiedad de germinar en cualquier suelo, inclusive en el espacio. Por su parte, la kiwicha posee propiedades muy similares a las de la quinua, que no han sido aún explotadas en la comunicación, lo cual se considera una oportunidad que IncaSur puede aprovechar. Estos hallazgos se alinean a las tendencias y necesidades actuales de los consumidores peruanos, al colaborar con un estilo de vida saludable y la nutrición infantil. La presente propuesta busca alinear las necesidades de los consumidores con las fortalezas propias de la línea Kiwigén, siendo pioneros en el desarrollo de un producto con orientación social y a su vez generando rentabilidad para la empresa. / The food industry in Peru is one of the most important and most important impact on the country's economy, and whose current tendency is to orient the marketing to products of natural and functional origins that offer some benefit, due to the high demand of a segment interested in good care of health. In recent years, the government has shown great interest in supporting initiatives to promote healthy eating, has developed projects to boost agriculture mainly focused on Andean grains, food not transgenics, and in turn has established norms for the private sector to incorporate application of measures for the health of consumers. However, Peru presents high rates of malnutrition with the most vulnerable population, children less than five years old, from high Andean areas with high poverty rates. On the other hand, it can also be observed that the most representative brands of mass consumption care about communicating and transmitting a lifestyle healthy and a socially responsible company image, in response to growing consumer interest in the conservation of the environment, the water care, recycling, current health problems, such as stress, Obesity, among others. In the present marketing plan has been found potential in the portfolio of products of the company IncaSur mainly in the Kiwigén line, which belongs to the sub-category of dairy modifiers, due to its high content of properties nutrition, and their primary inputs highly valued at present, which are the quinoa and the kiwicha. As it is known, quinoa is a superfood for being one of the few grains in the world that absorbs all the nutritional properties of the land where it is sown, besides having the property to germinate in any soil, even in space. For its part, the kiwicha has very similar properties to those of quinoa, which have not yet been exploited in the communication, which considers an opportunity that IncaSur can take advantage of. These findings are aligned to the current trends and needs of Peruvian consumers, by collaborating with a healthy lifestyle and child nutrition. The present proposal seeks to align the needs of consumers with the strengths of the Kiwigén line, being pioneers in the development of a product with social orientation and in turn generating profitability for the company.

El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida.

Se presenta el planeamiento estratégico del sector floricultura del Perú, el cual resulta de la identificación de factores externos e internos que afectan a este sector, como las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas, los mismos que han sido analizados para determinar la situación actual. Como resultante, se establecen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene la organización. El objetivo del presente plan estratégico es efectuar un análisis detallado de la floricultura en el país, como una atractiva actividad económica en franco crecimiento, gracias a experiencias favorables como Huaraz, donde se han realizado importantes inversiones, tanto en el proceso en sí como en investigación y desarrollo para asegurar un producto terminado de alta calidad. De esta manera, el Perú desarrollará ventajas y estará en condiciones de competir con Colombia y Ecuador, que ocupan actualmente el segundo y cuarto puesto, respectivamente, como exportadores en el mundo, solo antecedidos por Holanda y Alemania, que está en el tercer lugar. Además, el país estará en capacidad de posicionarse en aquellos nichos de mercado que no han sido cubiertos por los principales competidores latinoamericanos. Para el cumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo, se han formulado estrategias, entre las cuales destacan (a) desarrollar la producción de flores exóticas propias de América del Sur; (b) desarrollar el mercado nacional de flores y bulbos, y (c) penetrar en los mercados de China y Japón con Gypsophila. Finalmente, se ejercerá el control de la implementación estratégica mediante el Tablero de Control Balanceado / The Strategic Planning for the floriculture sector in Peru is presented; which it is a result of the identification of external and internal factors affecting the floriculture sector as political, economic, social, technological and ecological forces, they have been analyzed to determine the current situation. As a result have been established strengths, opportunities, demands and threats in this area. The aim of this strategic plan is to analyze detailed floriculture as an attractive economic activity growing strongly in Peru, thanks to favorable experiences as Huaraz where it has made significant investments both in the process itself, and research and development to ensure a finished product of high quality and able to compete with Colombia and Ecuador who currently occupy the second and fourth as exporters in the world only preceded by Netherlands and Germany, in third place. In addition to achieving a position in those market niches that have not been covered by our major Latin American competitors. To fulfill the objectives of short and long term and in alignment with them, different strategies have been developed among which are: (a) to develop the production of exotic flowers typical of South America; (b) developing the national flower and bulb market; and (c) penetrate the markets of China and Japan with Gypsophila. Finally, to exercise control over strategic implementation the Balanced Scorecard will be used