La presente investigación tuvo como objetivo principal analizar la relación que existe entre la implementación del lean manufacturing y la sostenibilidad de las empresas de la industria plástica ubicadas en Lima en el 2022. Todo ello considerando que la metodología lean manufacturing se fundamenta bajo una cultura de mejora continua y que su éxito dependerá de la minimización de actividades sin valor añadido; además, la sostenibilidad se refiere a la fabricación o producción usando técnicas, estrategias y actividades que reduzcan el impacto ambiental y valoren el bienestar de las partes interesadas. La investigación usó un enfoque metodológico cuantitativo y la muestra estuvo conformada por 101 empresas medianas y grandes de la industria plástica en Lima. A estas empresas se les aplicó un cuestionario de 25 ítems (16 para la variable lean manufacturing y 9 para la variable sostenibilidad). Se utilizó el modelado de ecuaciones estructurales basado en covarianza (CB-SEM). A través del análisis estadístico se concluyó que la relación positiva (r= 0.909) entre la implementación del lean manufacturing y la sostenibilidad de las empresas de la industria plástica ubicadas en Lima en el 2022 presentó una significancia de 0.000, por lo tanto, se rechazó la hipótesis general nula y se aceptó la hipótesis general alterna Con estos resultados, se puede aseverar que cuando se implementa el lean manufacturing en las empresas, estas mejoran su sostenibilidad desde la perspectiva de tres factores muy importantes: social, medio ambiente y económico. A la luz del análisis realizado en esta investigación, lean manufacturing y la sostenibilidad de las empresas guardan una relación significativa, directamente proporcional y de grado alto. / The main objective of this research was to analyze the relationship between the implementation of lean manufacturing and the sustainability of companies in the plastic industry located in Lima in 2022. This work assumes that the lean manufacturing methodology is based on a culture of improvement and that its success will depend on the minimization of activities without added value; additionally, sustainability refers to manufacturing or production using techniques, strategies, and activities that reduce environmental impact and value the well-being of stakeholders. The research used a quantitative methodological approach and the sample consisted of 101 medium and large companies in the plastic industry in Lima. A 25-item questionnaire was applied to these companies (16 for the lean manufacturing variable and 9 for the sustainability variable). The Covariance based Structural Equation Modeling (CB-SEM) was used. Through the statistical analysis, it was concluded that the positive relationship (r= 0.909) between the implementation of lean manufacturing and the sustainability of the plastic industry companies located in Lima in 2022 presented a significance of 0.000, therefore, the general null hypothesis was rejected and the alternative general hypothesis was accepted. With these results, it can be asserted that when lean manufacturing is implemented in companies, they improve their sustainability from the perspective of three very important factors: social, environmental and economic. In light of the analysis carried out in this research, lean manufacturing and the sustainability of companies have a significant, directly proportional and high-grade relationship.

El diario El Peruano indica que de cada diez peruanos siete cuentan con sobrepeso como resultado de malos hábitos alimenticios; asimismo, indica que a raíz de la pandemia muchos de estos hábitos se han acrecentado lo cual nos hace ser el tercer país en Latinoamérica con alto índice de sobrepeso, (El Peruano, 2021). Ante esta situación, servicios y plataformas pueden ayudar a conectar a los usuarios con la posibilidad de apoyo para la reducir el porcentaje de mala alimentación. El aplicativo SanoYa busca contribuir a la mejora de dichos hábitos por medio de la conexión de proveedores de comida saludable con usuarios que desean una alimentación sana. El proyecto desarrolla una plataforma ágil que creará un mercado virtual de proveedores alimentos saludable y servicios de mejora alimenticia, dentro del cual interactuaran proveedores y usuarios que demandan dichos alimentos. La aplicación responde a un dolor identificado en Lima Metropolitana, el cual es existente por encontrar dificultad para adquirir productos saludables. La plataforma tiene como objetivo ser una alternativa innovadora, rápida y eficiente en la atención, que se presenta al usuario como una aplicación que brinda opciones de alimentación saludable tanto para el desayuno, almuerzo o la cena, siendo esta ultima una de las comidas más expuestas al consumo de alimentos con alto nivel de grasas y harinas. Por último, los resultados de los indicadores financieros de una proyección en los primeros cinco años del proyecto muestran la sostenibilidad económica del mismo. La inversión inicial de S/320,000 y un costo promedio de capital del 12.13% se obtiene un valor neto económico (VAN) de S/1’211,922 y una tasa interna de retorno (TIR) de 75.89%. / The newspaper El Peruano indicates that out of every ten Peruvians, seven are overweight because of bad eating habits; It also indicates that because of the pandemic many of these habits have increased, which makes us the third country in Latin America with a high rate of overweight, (El Peruano, 2021). Faced with this situation, services and platforms can help connect users with the possibility of support to reduce the percentage of poor nutrition. The SanoYa application seeks to contribute to the improvement of these habits through the connection of healthy food providers with users who want a healthy diet. Our business is to develop an agile application that will create a virtual healthy food market, where suppliers of healthy products and foods will interact with users who demand said foods. The application responds to a pain identified in Metropolitan Lima, which is existing due to finding few means that bring them closer to buying healthy products. The application aims to be an innovative, fast, and efficient alternative in care, which is presented to the user as an application that provides healthy eating options for breakfast, lunch or dinner, the latter being one of the most exposed meals. to the consumption of foods with a high level of fats and flours. Finally, the results of the financial indicators of a projection in the first five years of the project show its economic sustainability. The initial investment of S/ 320,000 and an average cost of capital of 12.13% results in a net economic value (VAN) of S/1’211,922 and an internal rate of return (IRR) of 75.89%.

Amazona Chocolate is a company that sells high-quality organic chocolate and other cacao derivatives. The market where it operates value these characteristics and is willing to pay a premium for them. The profitability of this business has attracted companies increasing the competition, which raised the awareness of Amazona Chocolate to be more competitive. Although, the company has been and remains profitable, it is unknown how the distribution of its costs are, for which it is not known for sure how the money is actually being spent. Based on these premises, the consulting project aimed to research and propose a costing system that would identify the costs incurred by the firm on each stage of its operations, while also allowing to improve the decision-making of the firm. Based on the literature review and the framework of Fisher and Krumwiede (2012), the consulting project proposed to elaborate a costing system composed by (a) variable and absorption costing (one complementing the other) for assigning costs to the products, (b) process costing for tracking direct product costs, (c) department cost pools to organize indirect product costs, and (d) transaction based drivers to allocate indirect costs, as it was identified through a weighted score assessment that this costing system was more suitable for Amazona Chocolate, based on its availability of resources, characteristics, and necessities. The proposed implementation plan estimates a total period of execution of 12 weeks, which was divided into three main phases: learning, communicating, and executing. The scheduled period is flexible based on the availability and time of the stakeholders; however, it should not take more time than the estimated by the consulting team. Finally, the consulting report did not consider a cost of implementation since the evaluation of the costing system took into account the limited resources of the company, nonetheless, it is recommended to assign a person to execute the process of digitalization of the information held in physical files, for which it was estimated a period of 15 days and an investment of S/800. / Amazona Chocolate es una empresa que vende chocolate orgánico de alta calidad y otros derivados del cacao. El mercado donde opera valora estas características y está dispuesto a pagar un mayor precio por este tipo de productos. La rentabilidad del negocio ha atraído a nuevas compañías, incrementando así la competencia; por lo que Amazona Chocolate desea ser más competitivo en su industria. A pesar que la empresa ha sido y sigue siendo rentable, se desconoce cuál es la distribución de sus costos, por lo que no se sabe con certeza cómo se gasta el dinero. Por estas razones, el proyecto de consultoría tuvo como objetivo investigar y proponer un sistema de costos que identificara los costos de la empresa en cada etapa de sus operaciones, al tiempo que permitía mejorar su toma de decisiones. Basado en la revisión de la literatura y en el marco teórico de Fisher y Krumwiede (2012), el proyecto de consultoría propuso elaborar un sistema de costos compuesto por (a) variable y absorption costing (se complementan mutuamente) para asignar costos a los productos, (b) processing costing para rastrear costos directos de productos, (c) grupos de costos por departamento para organizar costos indirectos, y (d) drivers basados en transacciones para asignar costos indirectos. Esta elección se efectuó mediante una evaluación de puntaje ponderado, obteniendo que esta metodología era la más adecuada para Amazona Chocolate, en función de su disponibilidad de recursos y características. El plan de implementación propuesto estima un período total de ejecución de 12 semanas, dividido en tres fases: aprendizaje, comunicación y ejecución. La programación es flexible; sin embargo, no debería tomar más tiempo del estimado por el equipo de consultoría. Finalmente, el informe de consultoría no consideró un costo de implementación ya que la evaluación del sistema de costos tomó en cuenta la restricción de recursos de la empresa, sin embargo, se recomienda que una persona se encargue del proceso de digitalización de la información que se maneja de forma física. Para lograrlo, se estimó un período de ejecución de 15 días y una inversión de S/800.

El principal objetivo del presente trabajo es el desarrollo de un Planeamiento Estratégico del Sector Agroindustrial de la Uva Fresca en el Perú, en el cual se busca alcanzar eficiencias en su producción y exportación, a través de estrategias con el objetivo de ser el mayor productor y exportador de Uva Fresca en el mundo. El Planeamiento Estratégico comienza con el análisis de la situación actual del Sector de la Uva Fresca en el Perú y en el mundo; así como, de la competitividad del país. También engloba una perspectiva y evaluación interna y externa del sector para poder plantear un proceso estratégico a través de matrices que ayudan a determinar las estrategias a desarrollar que permitan alcanzar sus correspondientes objetivos a largo plazo hasta 2023. Las recomendaciones y conclusiones detallan el nivel competitivo de la industria dentro del sector, obteniendo 15 estrategias que involucran a toda la cadena de valor. De igual forma se resaltan las fortalezas, debilidades, amenazas, y oportunidades de mejora que permitan un desarrollo trascendente y permanente en el mercado mundial / The main objective of the present research is the development of the Strategic Planning of the agricultural Sector of the Fresh Grape in Peru, in which it seeks to achieve efficiencies in its production and export, through strategies with the target of being the largest producer and exporter of Fresh Grapes in the world. The Strategic Planning, begins with the analysis of the current situation of the Fresh Grape Sector in Peru and around the world; as well as the competitiveness of the country. It also includes an internal and external perspective and evaluation of the sector to be able to propose a strategic process through matrices that will help to determine the strategies to be developed that will allow us to reach our long-term objectives until 2023. The recommendations and conclusions detail the competitive level of the industry within the sector, obtaining 15 strategies that involve the entire value chain. Likewise, the strengths, weaknesses, threats, and opportunities for improvement that allow a transcendent and permanent development in the world wide market are highlighted

El presente Plan Estratégico ha sido desarrollado para la Industria del Cemento en el Perú, que en la actualidad presenta alta expectativa de crecimiento. Planteamos como visión, para el año 2027, ocupar el segundo lugar de ventas a nivel de Sudamérica, y ser reconocida por su actualización constante en el uso de tecnologías de última generación. Para el logro de la visión, se plantean objetivos de corto y largo plazo orientados a duplicar la facturación, incrementar la rentabilidad sobre inversión hasta 15%; y generar puestos de empleo directo. La metodología utilizada es la del proceso estratégico sugerida por D’Alessio (2016). Iniciamos con un análisis de los factores internos y externos de la Industria del Cemento, identificando las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. A partir de ello se elaboraron diferentes matrices que permitieron el establecimiento de estrategias como: (a) crear un centro de innovación para mejorar la eficiencia en los procesos de la industria, (b) ingresar a los mercados de Brasil y Colombia, (c) realizar alianzas estratégicas con empresas constructoras nacionales y extranjeras, (d) establecer alianzas estratégicas con entidades dedicadas a la investigación y desarrollo, (e) aumentar la oferta de cemento para la exportación, y (f) reducir el impacto ambiental negativo con proyectos para el uso responsable de materiales. La Industria del Cemento es una industria creciente y competitiva cuyo progreso está directamente relacionado al sector construcción que tiene una participación en el PBI nacional. Las estrategias propuestas se apalancan en las ventajas competitivas identificadas a lo largo del documento, para lograr la expansión de la industria tanto en el ámbito local como internacional. Finalmente, se propone un plan de puesta en marcha / The current Strategic Plan has been developed for the Cement Industry in Perú, which is now in high growing expectation. We propose as vision, by 2027, to occupy the second place of sales in South America and being recognized for the constant use of cutting edge technologies. To achieve its vision, short- and long-term objectives are aimed to duplicate the volume of its turnover, increasing the return on investment to 15% and generating direct employment. The methodology used is the strategic process, suggested by D’Alessio (2016).We start with the analysis of the Cement Industry’s internal and external factors, identifying the main strengths, opportunities, weaknesses and threats. From that information, methodology matrixes were filled that allowed creation of strategies such as: (a) innovation center creation to improve overall industry processes, (b) venturing into Brazilian and Colombian markets, (c) make strategic alliances with both domestic and foreign construction companies, (d) establish strategic alliances with dedicated research and development entities, (e) increase cement supply for exportation, and (f) reduce negative environmental impact by making projects for responsible usage of materials. The Cement Industry is a growing and competitive industry, which progress is directly related to the Construction Industry, which has participation on the Gross Domestic Product. The proposed strategies leverage the identified competitive advantages along this document, to accomplish the industry expansion in both local market and the international market. Finally we also propose a plan for the execution of the strategies

El cultivo del espárrago constituye una importante fuente generadora de trabajo y de ingresos para el Perú. El crecimiento del sector esparraguero y su expansión comercial, desde la década del 80, ha posicionado al país como el primer exportador mundial de espárragos. En el 2015, se alcanzaron ventas por US$ 589 millones, equivalente al 37% de las exportaciones mundiales de espárragos, lo cual contribuyó con el 1.8% de las exportaciones totales del país. Además, ubicó a esta hortaliza entre los 10 principales productos de exportación, participó con el 17.1% del valor bruto de la producción agrícola en los cinco departamentos de la costa en donde se cultivó y su contribución al PBI nacional fue del 0.24%. A nivel de empleo, en cuatro de los cinco departamentos en los que se cultiva, el 26% de la población ocupada estuvo en el sector agrícola; pues el espárrago peruano tiene la ventaja de su producción durante todo el año y es muy apreciado por su calidad. Esto le permite ingresar en el mercado americano y europeo y, recientemente, explorar el asiático; espacios cuyas tendencias hacia el consumo de productos saludables, nutritivos y de muy fácil preparación van en aumento. Sin embargo, hay desafíos por afrontar para consolidar el posicionamiento mundial del espárrago peruano y evitar perder competitividad. Al respecto, el sector agroexportador tiene déficit nacional en infraestructura, incremento en el costo de la mano de obra, escasez de agua, impactos posibles como consecuencias del cambio climático, y el Fenómeno El Niño. En el propio sector, está la renovación de cultivos, ampliación de tierras, mejoramiento de semillas, plagas y aspectos fitosanitarios por mejorar. Por ello, es importante el desarrollo de este plan estratégico, enfocado en asegurar, por los próximos 10 años, la posición privilegiada que tiene el esparrago peruano / The cultivation of asparagus represents an important means of job creation and income for Peru. The growth of the asparagus sector and its commercial expansion, since the eighties, has positioned the country as the top worldwide exporter of asparagus. In 2015, sales reached US$589 million, equivalent to 37 % of the worldwide asparagus exports, which contributed with 1.8 % of the aggregate exports of the country. Furthermore, it located this leaf vegetable among the 10 main export products; it participated with 17.1 % of the gross value of the agricultural produce in the five coastal regions where it was cultivated and its contribution to the national GDP was of 0.24 %. Regarding employment, in four of the five regions in which it is cultivated, 26 % of the employed population was in the agricultural sector; because the Peruvian asparagus has the advantage of its all year round production and it is appreciated for its quality. This allows it entering the American and European market and, recently, to explore the Asian market; markets whose tendencies toward the consumption of healthy, nutritious and ready to prepare produce are increasing. However, there are challenges to tackle in order to consolidate the worldwide positioning of the Peruvian asparagus in order to avoid losing competitiveness. On that subject, the agro-export sector has a national deficit in infrastructure, an increase in labor costs, scarcity of water, possible impacts such as consequences from climate change, and El Niño Phenomenon. And in its own sector, the renewal of the crops, the enlargement of lands, the improvement of the seeds, the plagues and phytosanitary aspects require improvement. Thus, the development of this strategic plan for the next 10 years is important; focused in assuring the privileged position that the Peruvian asparagus maintains

La empresa BF inició sus actividades el año 2000, especializada en calzado de moda exclusiva. Comercializa su producción de calzado, de fabricación propia y de importación, a través de 24 tiendas propias a nivel nacional. Su especialización en la moda de calzado le ha permitido posicionar su marca, la cual es reconocida en el mercado peruano. Debido a que la empresa ha recibido observaciones de sus financiadores en relación con sus altos inventarios, el objetivo de la consultoría fue identificar el problema principal a través del análisis de las principales causas y brindar propuestas de alternativas de solución. En consecuencia, el problema identificado fue la deficiencia en los procesos de reposición y gestión de inventarios. Dicho problema se origina en un pronóstico de demanda incompleto, que genera la acumulación de inventarios de campañas anteriores, obsolescencia de éstos e ineficiencia en el uso del capital invertido. Basados en el análisis interno y externo, revisión de literatura y análisis causa-raíz, se encontró cuatro alternativas de solución, las cuales están orientadas a la mejora del pronóstico de demanda, determinación de las compras, organización del almacén y mejora de la gestión de los inventarios. / The BF company began its activities in 2000, specializing in exclusive fashion footwear. It trades its own production and imports footwear through 24 stores nationwide. His specialization in footwear fashion has allowed to position his brand, which is recognized in the Peruvian market. The objective of the consultancy was to identify the main problem through the analysis of the main causes and provide proposals for alternative solutions. Consequently, the problem identified was the deficiency in the replenishment and inventory management processes. This problem originates from an incomplete demand forecast, which generates the accumulation of inventories from previous campaigns, their obsolescence and inefficiency in the use of the invested capital. Based on internal and external analysis, literature review and root cause analysis, four solution alternatives were found, which aim to improve demand forecasting, determine purchases, organize the warehouse, and improve inventory management.

En el presente trabajo titulado Planeamiento Estratégico para la Industria del Café del Cusco 2017-2027, se han analizado los aspectos internos y externos que rigen la industria cafetalera de ese departamento y se han establecido un grupo de estrategias que tiene como objetivo que Cusco se convierta, en 2027, en el primer comercializador de café convencional del Perú con US$250 millones de facturación y una utilidad bruta de US$100 millones, lo que generará 55 mil empleos directos. El café cusqueño facturó US$6.7 millones en 2016 y es el quinto productor en el Perú con 58,098 has cosechadas. El producto muestra una gran potencialidad para su desarrollo gracias a la calidad de su grano y las condiciones geográficas y climáticas en que se cultiva; sin embargo, los cafetaleros cusqueños han enfrentado fuertes problemas que han limitado su desarrollo productivo como plagas que afectaron los cultivos, falta de asistencia técnica, bajo acceso al financiamiento, asociaciones con poca representatividad y mínima incursión en los mercados potenciales, entre otros. Para lograr el crecimiento de la industria cafetalera cusqueña se han establecido una serie de estrategias que permitirá encontrar nuevos nichos e incrementar su participación en los mercados de exportación tradicionales, así como en el mercado local. Para ello se deberá mejorar la calidad del café usando estándares internacionales y sellos de garantía, además de invertir en investigación, capacitación y maquinaría moderna. Esa inversión solo puede ser posible si se multiplican y se suavizan las posibilidades de financiamiento para los caficultores cusqueños. Por último, se considera crear alianzas estratégicas entre los productores cafetaleros para establecer organizaciones sólidas y con poder de negociación frente a los proveedores y consumidores / On the current thesis, titled, Strategic Planning on the Cusco’s Coffee industry 2017- 2027, the internal and external aspects that rule the coffee industry of the region has been analyzed and a group of strategies that carry the purpose of turning Cusco in 2027, in the first Peruvian conventional coffee market with invoicing of US $250 million and a net profit of US $100 million, which will generate 55 thousand direct jobs. Cusco’s Coffee invoiced US $6 million in 2016 and is considered the fifth higher producer in Peru with 58,098 ha harvested. The product has great potential for development thanks to the quality of its grain and the favorable geographical and weather conditions in which is sawn; although, the coffee growers in Cusco have faced great challenges which have limited its productivity, such as plagues that have affected the crop, lack of technical support, low access to financing, associations with little representation and minimal incursion into potential markets, among others. To achieve the growth of the coffee industry in Cusco, a series of strategies have been established that will allow finding new niches and increasing their participation in the traditional export markets, as well as the local market. Therefore, the quality of the coffee must get better by using international standards and quality assurance, o top of investigation investment, training and modern equipment. The investment can only be possible if financing capabilities are more accessible for Cusco’s growers. Lastly, it is considered necessary to create estrategic alliances among coffee producers, thus establishing solid organizations with the power of negotiaition in front of provider and consumers

Inversiones Hegresi S.A.C. es una empresa de comercio mayorista que pertenece a un grupo de otras tres empresas familiares. Inició sus operaciones en el 2021, con el propósito de ofrecer una atención de calidad a través de la venta al por mayor de productos de uso doméstico, alimentos y confitería en las provincias del Santa, Casma y Huarmey; brindado desarrollo y oportunidad a todos sus colaboradores y clientes. La consultoría consistió en identificar los principales problemas que tiene la compañía y que no le permiten contar, desde el 2022, con una rentabilidad positiva; para ello, se realizaron entrevistas con todos los puestos claves y mandos medios de la empresa, y reuniones de trabajo con las áreas proveedoras de información. Una vez identificados los problemas, se procedió a analizar las principales causas raíz, para luego proponer las alternativas de solución que permitan a Hegresi lograr superar su escenario actual. Dentro del análisis y desarrollo, se han utilizado metodologías como las cinco fuerzas de Porter, PESTEL, FODA y AMOFHIT; también, la metodología del diagrama de Ishikawa y finalmente una matriz de complejidad vs beneficio; siendo el resultado, que el problema principal de la empresa es: La deficiente gestión en el manejo de almacenes e inventarios, limitada gestión administrativa y comercial, e inadecuada estructura organizacional. De esta manera y con la finalidad de mejorar la actual rentabilidad de la compañía, se propone que se debe realizar una planificación estratégica enfocada en tres frentes: a) La estructura Organizacional, redefiniendo su misión y visión, además, de contratar y retener un personal más idóneo; b) Los planes y políticas comerciales, orientados a productos y canales de ventas; y mejoras en la gestión administrativa, en cuanto a lineamientos, políticas y presupuestos sostenibles en el corto, mediano y largo plazo; y por último, c) un sistema informático integrado, que soporte y brinde información confiable para tomar mejores decisiones. Así mismo, para la presente propuesta se deberá contar con una inversión de S/96,000.00 y para evidenciar la viabilidad y rentabilidad de ella se tiene un valor actual neto (VAN) de S/ 737,864.24 y una tasa interna de retorno (TIR) de 75.92% que es superior al costo del capital de 10.22%, la inversión será recuperada en un periodo de 1.99 años. / Inversiones Hegresi S.A.C. is a wholesale trading company that belongs to a group of three other family businesses. The company started operations in 2021, with the purpose of offering quality customer service through the wholesale of household products, food and confectionery products in the provinces of Santa, Casma and Huarmey, providing improvement and opportunity to all its associates and clients. The consultancy consisted of identifying the main problems that the company has and didn’t allow the company with a positive profitability since 2022; for this, interviews were conducted with all the key positions and middle managers of the company, and work meetings with the suppliers. Once the problems were identified, proceeded to analyze the main root causes, and then propose the alternative solutions that allow Hegresi to overcome the current scenario. Within the analysis and development, methodologies such as Porter's five forces, PESTEL, FODA and AMOFHIT have been used. Also, the methodology of the Ishikawa's diagram and finally a complex matrix vs benefit; being the result, that the main problem of the company is: Poor management in the management of warehouses and inventories, very limited administration and commercial management skills, and lacking of structural organization. In this way and in order to improve the current profitability of the company, it is proposed that strategic planning should be carried out focused on three fronts: a) The organizational structure, redefining its mission and vision, in addition to recruiting and retaining more qualified employees; b) Commercial plans and policies, oriented to products and sales channels; and improvements in administrative management, in terms of guidelines, policies and budgets. sustainable in the short, medium and long term; and finally, c) an integrated computer system, which supports and provides reliable information to make better decisions. Likewise, for this proposal, an investment of S/96,000.00 must be available and to demonstrate its viability and profitability, there is a net present value (NPV) of S/737,864.24 and an internal rate of return (IRR) of 75.92% that is higher than the cost of capital of 10.22%, the investment will be recovered in a period of 1.99 years.

Este documento constituye un planeamiento estratégico para la empresa Cementos Pascamayo, cubriendo el período 2016-2030. Se proyecta que al finalizar este plazo la empresa estará entre las tres primeras de América Latina, cubriendo el Perú y con presencia en otros países de la región. Para ello deberá ampliar su infraestructura, realizar aventuras conjuntas en mercados extranjeros y desarrollar nuevos productos, entre otros. Los objetivos de largo plazo que se han establecido son: (a) alcanzar ventas de S/. 2,154 millones en el año 2030; (b) para el año 2030, tener un rendimiento sobre el patrimonio o ROE superior a 12.5%; (c) en el año 2030, Cementos Pacasmayo obtendrá un reconocimiento a las mejores prácticas de RSE en América Latina; y (d) el 70% de los equipos y maquinarias que estén operativos en el año 2030 tendrán menos de cinco años, encontrándose en su período de vida útil. Esto se logrará con el cambio en la estructura organizacional, incorporando un área financiera, separada de la administrativa, así como reforzando el área operativa. Con esta nueva estructura se logrará la implementación de las siguientes estrategias, que son el resultado de un cuidadoso planeamiento estratégico: (a) integrarse horizontalmente al adquirir cementeras y concreteras pequeñas; (b) desarrollar el producto concreto, incrementando las ventas a clientes actuales; (c) diversificarse concéntricamente al ofrecer crédito a los clientes finales de la red DINO; (d) desarrollar nuevos mercados en el sur del Perú; (e) penetrar el mercado del centro del Perú; (f) desarrollar los mercados de Bolivia y Ecuador; (g) integrarse verticalmente hacia atrás, dando mantenimiento a la flota de camiones concreteros y maquinarias. Para el control de la implementación estratégica se ha creado el Tablero de Control Balanceado, herramienta que contiene índices para cada objetivo de corto plazo y en caso de que no se estén alcanzando las metas propuestas será necesario implementar acciones correctivas / This document is a strategic plan for the company Cementos Pascamayo, covering the period 2016-2030. It is projected that by the end of this period the company will be among the first in Latin America three covering the presence in Peru and other countries in the region. To do this you must expand its infrastructure, conduct joint adventures in foreign markets and develop new products, among others. The long-term goals that have been established are: (a) achieve sales of S /. 2,154,000 in 2030; (B) by 2030, have a return on equity or ROE higher than 12.5%; (C) 2030, Cementos Pacasmayo get a recognition of the best practices of CSR in Latin America; and (d) 70% of the equipment and machinery to be operational in 2030 will be less than five years and are at their shelf life. This is achieved with the change in the organizational structure, incorporating a financial area, separate from the administrative as well as strengthening the operational area. With this new structure to implement the following strategies, which are the result of careful strategic planning be achieved by: (a) integrated horizontally by acquiring small cement and cement trucks; (B) develop the particular product, increasing sales to existing customers; (C) diversify concentrically to offer credit to end customers DINO network; (D) develop new markets in southern Peru; (E) market penetration of central Peru; (F) develop markets for Bolivia and Ecuador; (G) vertically integrate backwards, giving maintenance to the fleet of cement trucks and machinery. In order to control and evaluate strategic implementation, the Balanced Score Card will be used. It contains one index for each short term goal, and in case that the results are not as expected, leader would be ready to apply corrective actions instantly