El proyecto se enfoca en demostrar la viabilidad técnica, económica y financiera de implementar una planta productora de azúcar enriquecida con minerales a partir del cultivo y cosecha propia de caña de azúcar con un horizonte de duración de 10 años. En el primer capítulo se desarrolla el Estudio Estratégico. Se analizan los principales factores que intervienen en la actividad agroindustrial de la producción de azúcar rubia abarcando el análisis del macroentorno y microentorno, así como, la definición de la visión, misión y objetivos de la empresa. Del mismo modo, se desarrolla la matriz FODA y se determinó la estrategia de enfoque para el proyecto. En el Estudio de Mercado se analiza el perfil del consumidor, la oferta, la demanda de azúcar rubia y se define un mercado objetivo. Para el análisis de la oferta se estudia la producción nacional y el impacto de la nueva refinería de azúcar del Ingenio Casa Grande. Para el estudio de la demanda se analiza la cantidad demandada, su incremento con relación al PBI y número de habitantes identificando una demanda insatisfecha para los próximos 10 años. En el Estudio Técnico se determina la localización óptima de la planta. También se establece el proceso productivo, el dimensionamiento de áreas, los terrenos necesarios para el cultivo, la distribución de la planta y los requerimientos de la materia prima, mano de obra y servicios para asegurar la operatividad de la planta. En el Estudio Legal y Organizacional, se define el tipo de sociedad y se detallan los impuestos y normales legales. Se describe la estructura organizacional de la empresa, se determinan los requerimientos de personal y sus funciones. Respecto a los resultados e indicadores económicos: La TIRF (14,6%) del proyecto es mayor al COK (14,1%). El VANE y VANF son de S/ 1 353 768 y S/ 1 428 719 respectivamente. Así mismo, el ratito B/C es de 2,02. Al ser los valores actuales netos mayores a cero se interpreta que existirá un beneficio, avalado por el ratio B/C mayor a uno, por lo que se recomienda invertir en el proyecto.

El presente tema de tesis contempla el estudio de pre-factibilidad para la exportación de productos a base de stevia a Estados Unidos y a la Unión Europea. El objetivo de este estudio es de determinar, evaluar y concluir la viabilidad de este proyecto. Para ello se utilizan herramientas que demuestran, capítulo tras capítulo, la factibilidad estratégica, la segmentación y penetración en el mercado, la implementación técnica, la documentación requerida, y finalmente la rentabilidad económica y financiera acompañada de un análisis de escenarios. En el primer capítulo se desarrolló el estudio estratégico que analiza los diversos factores tanto internos como externos que pudieran influir en la realización del proyecto. Asimismo se realizó un análisis FODA con el cual se estableció la estrategia genérica a seguir, la cual es segmentación con enfoque de costos bajos y se delimitaron los objetivos del proyecto. En ese capítulo también se definió la misión y visión de la empresa. En el segundo capítulo se realiza un análisis del mercado, al principio se indican las cualidades del producto y se mencionan las aperturas de nuevos mercados, luego se delimita al público objetivo, el cual es la población diabética de 5 estados seleccionados de Estados Unidos y de 4 países principales de Europa, a partir de la oferta y la demanda se calcula la demanda insatisfecha y se estima un porcentaje a satisfacer. Finalmente se define una estrategia de comercialización en la cual se establece un precio de venta de $ 75 por kilogramo de steviósido. En el tercer capítulo se realiza el estudio técnico, en este se efectuó un análisis de localización y se determinó que la ubicación óptima de las instalaciones sea en la provincia de Junín, específicamente en la localidad de Chanchamayo. Se calculó el número de máquinas de cada tipo requeridas y se calculó un tamaño de planta de 1000 m2. Asimismo en este capítulo se calcula la cantidad de materia prima anual necesaria, la cantidad de contenedores a exportar y la distribución de los pallets. Finalmente se realiza el cronograma de implementación. El cuarto capítulo comprende el estudio legal y organizacional, en este capítulo se nombraron los trámites a seguir para la formación de la empresa, se estableció el tipo de sociedad y los trámites necesarios para la exportación, al final del capítulo se determinó la estructura organizacional incluyendo los perfiles del personal. En el quinto y último capítulo, se analizó la inversión inicial y se determinó que el 70% provendrá de préstamo bancario. Se calculó los ingresos y costos anuales, estados financieros y se analizaron los principales indicadores económicos y financieros para validar la viabilidad del proyecto. Los resultados determinaron que el proyecto es viable con un VAN-E de S/. 798,108 y una TIR-E de 29.16%, para los inversionistas el VAN-F es de S/. 1,062,867 y la TIR-F es del 45.4%, además de ello la recuperación del capital se dará en el tercer año. Al final del capítulo se realiza un análisis de sensibilidad y un análisis de escenarios, en el que aún en un mal escenario el proyecto es factible.

Este caso de la Páprika y el boom en la agricultura se enfoca en el análisis de decisiones estratégicas y comerciales que la empresa Farmex debe tomar a raíz de un ingreso tardío a un mercado creciente, el cual pierde potencial de ventas por la incursión de nuevos actores internacionales. Asimismo, el presente caso, detalla el desarrollo de la empresa Farmex, su objetivo dentro del mercado de la agricultura, sus líneas de negocio y como mercado de la paprika pasa a reducirse de manera brusca de un año a otro, generando incertidumbre sobre que podría venir en años venideros. En el año 2008 la empresa Innovac, dedicada a la fabricación de oleorresinas derivadas de la páprika sugiere a la empresa Agropinper, dedicada a la siembra y cosecha de diversos productos agrícolas, sembrar páprika para ser su principal proveedor y así asegurarle un volumen de compras y precios estables. Sin embargo, debido que a partir del año 2009 los precios de la páprika se dispararon en el mercado, Agroinper decidió disolver el contrato de exclusividad con Innovac dejándolo como su principal cliente, pero también inicio la venta de sus cultivos a otras empresas. Durante los siguientes tres años (2009-2011); la producción de Agroinper fue mediocre, ya que los rendimientos de sus cultivos fueron bajos afectados por diversos factores tales como virosis. Asimismo, durante estos tres años la compañía Innovac tuvo problemas en la producción de oleorresinas por lo que su volumen de compras se vio fuertemente reducido. Por tal motivo, Agroinper tomó la decisión de dejar de cultivar páprika en sus tierras e Innovac detuvo su producción de oleorresinas. Dada la situación de Agroinper, Antonio Saer (Gerente de Agroinper) empezó a organizar el programa de integrados. Dicho programa se basó en buscar agricultores productores de páprika y hacer la conexión con diferentes compradores internacionales. Sin embargo, la calidad de estos cultivos de páprika no eran los más adecuados para el mercado internacional debido a la baja profesionalización y experiencia técnica de los agricultores. Por lo que, a inicio del año 2013, Antonio Saer fue transferido de la empresa Agroinper, del Grupo Fierro, a la empresa Farmex también parte del grupo. Farmex, una empresa en el sector agrícola para la venta de productos enfocados a la productividad y protección de cultivos era la perfecta solución a los problemas que Agroinper no podía solucionar. Es aquí en Farmex, donde el programa “integrados” se convierte en una unidad de negocio en la cual mediante su plana técnica brinda asistencia técnica a los agricultores y a la vez coloca su línea de productos de agroquímicos. Contando con cultivos de mayor calidad, Antonio Saer ahora Gerente de Integrados en Farmex, utilizó su red de contactos para buscar compradores de páprika cultivada en el Perú. Llegando al cierre del 2013, el Director de Finanzas de Farmex, Marco Helguero, había leído en una publicación de “IEG VU – Agrobusiness Intelligence” que China permanecería siendo el productor dominante de la páprika en el mundo y que Perú estaba tomando un rol cada vez más reducido; por lo que esperaba que los precios de la páprika continúen siendo fuertemente golpeados en el mercado internacional. Las exportaciones de páprika en el Perú podrían reducirse y como consecuencia las áreas de cultivo disminuirían impactando en el volumen de venta de los productos que Farmex ofrece a los agricultores de páprika; por tal motivo, cuestiona la posibilidad de continuar desarrollando el programa de Integrados como tal o quizás es el momento de evolucionar el negocio y participar de manera más activa dentro de la cadena de venta de la páprika en el mercado intencional / This case of the Paprika and the Boom in Agriculture focuses on the analysis of strategic and commercial decisions that the Farmex company must take because of a late entry into a growing market, which loses relevance within its sales potential due to the incursion of new international actors. Likewise, the present case details the development of the Farmex company, its objective within the agriculture market, its business lines and as a paprika market goes down sharply from one year to the next, generating uncertainty about what could be come in years to come. In 2008, the company Innovac, dedicated to the manufacture of oleoresins derived from paprika, suggests the company Agropinper, dedicated to the sowing and harvesting of various agricultural products, to plant paprika and became its main supplier and thus ensure a volume of purchases and stable prices. However, since 2009 paprika prices soared in the market, Agroinper decided to dissolve the exclusivity contract with Innovac, leaving it as its main customer, but also started selling its crops to other companies. During the following three years (2009-2011); the production of Agroinper was mediocre, since the yields of their crops were low affected by various factors such as virosis. Likewise, during these three years the company Innovac had problems in the production of oleoresins, so its volume of purchases was strongly reduced. For this reason, Agroinper made the decision to stop cultivating paprika on their land and Innovac stopped its production of oleoresins. Given the situation of Agroinper, Antonio Saer (Manager of Agroinper) began to organize the integrated program. This program was based on finding farmers producing paprika and making the connection with different international buyers. However, the quality of these paprika crops were not the most suitable for the international market due to the low professionalization and technical experience of the farmers. So, at the beginning of 2013, Antonio Saer was transferred from the company Agroinper, from the Fierro Group, to the Farmex company, also part of the group. Farmex, a company that started operations in 1979 in the agricultural sector to sell products focused on productivity and crop protection through advising farmers to provide comprehensive solutions was the perfect solution to the problems that Agroinper could not solve. It is here in Farmex, where the "integrated" program becomes a business unit in which through its technical flat it provides technical assistance to the farmers and at the same time it places its line of agrochemical products, achieving cultures of international quality. With higher quality crops, Antonio Saer, now Manager of Integrated Farmex, used his network of contacts to find buyers of paprika grown in Peru. Arriving at the end of 2013, Farmex Finance Director, Marco Helguero, had read in a publication of "IEG VU - Agrobusiness Intelligence" that China would remain the dominant producer of paprika in the world and that Peru was taking a role every once more reduced; so, he expected the price of paprika to continue to be severely hit in the international market. If this scenario occurs, exports of paprika in Peru could be reduced and, therefore, the cultivation areas would decrease, impacting the volume of sale of the products that Farmex offers to paprika farmers. For this reason, he questions the possibility of continuing to develop the Integrated program as such or perhaps it is time to evolve the business and participate more actively in the chain of sale of paprika in the international market

El presente estudio de pre factibilidad muestra la viabilidad técnica, económica y financiera de implementar una planta embotelladora de agua de manantial en la circunscripción de Huaraz para la exportación, a través de cinco capítulos En el estudio estratégico se analizaron los factores externos e internos que delimitan el desenvolvimiento del producto en el mercado, concluyendo que existen las condiciones adecuadas para esto, muestra de ello es el crecimiento en 326% de la cantidad exportada de agua embotellada en el Perú entre el 2011 y 2014, además de que la extensión de la Cordillera Blanca (única proveedora de materia prima) representa el 41% de la extensión total de glaciares en el Perú. Posteriormente, se definió la misión y visión de la empresa así como un análisis FODA que permitió definir una estrategia general de diferenciación, la cual estaría basada, además del gran sabor, calidad y sostenibilidad ambiental en las operaciones, en una estrategia agresiva de marketing, el cual incluye un diseño innovador de la marca y el producto, una publicidad asertiva y una distribución exclusiva que pueda llegar a abarcar el máximo territorio estadounidense posible. En el estudio de mercado se seleccionó al agua de manantial como el tipo de agua que se utilizará en la producción debido a sus características y gran sabor. Por otro lado, se eligió a Estados Unidos como único país al que se exportará el producto, esta decisión se hizo mediante el análisis de factores económicos, demográficos, de demanda, transporte, tributarios, entre otros. Posteriormente, se estudió el perfil del consumidor estadounidense, estandarizando dicho perfil y creando factores de segmentación de acuerdo a dicho perfil, de esta manera se definió al mercado objetivo a las personas entre 18 y 35 años, que frecuentan centros de salud y bellezas así como gimnasios y que superan el 70% del ingreso bruto promedio anual per cápita. En cuanto a la oferta, se determinó la producción, importación y exportación de agua Premium en Estados Unidos. De esta manera se definió la demanda y oferta histórica y se determinó la demanda del proyecto a un horizonte de cinco años. Finalmente se establecieron las estrategias de comercialización en los 4P’s: producto, plaza, precio y promoción, donde se estableció el precio del producto, su presentación en six pack, la elección de agentes de ventas como distribuidor mayorista del producto dentro del territorio estadounidense, la elección del incoterm FOB y las herramientas publicitarias que se utilizarán. En el estudio técnico se determinó que el manantial de Wamashrahu proveniente del nevado de Huatsan sería la fuente hídrica óptima que proveerá la materia prima al proceso y en base a esto se eligió la ubicación óptima de la planta embotelladora. Por otro lado, bajo un análisis previo se determinó la tercerización en la fabricación de las botellas de vidrio en vez de la fabricación propiamente dicha. Asimismo, se determinó el proceso productivo, el programa de producción anual y se estimó la capacidad máxima nominal de la planta en 1’112,576 botellas de agua al mes. Finalmente se determinaron las características físicas de la planta, se fijaron los requerimientos del proceso y se establecieron las dimensiones de las áreas que conforman la planta, para lo cual se necesitarán en total 929.8 m2. En el estudio legal y organizacional se determinó el tipo de sociedad que utilizará la empresa (Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada) además de nombrar los aspectos tributarios y normas competentes presentes como empresa extractora de recursos naturales, alimenticia y exportadora. Por otro lado se definió la estructura organizacional, se describió las funciones que presentará cada posición y los requerimientos que deberán tener los colaboradores en cada posición. Posteriormente en el estudio económico y financiero, se determinó el monto total de la inversión, que asciende a 3’259,863 soles, la estructura del financiamiento, el costo de oportunidad de capital y el costo ponderado de capital. De igual manera, se determinaron los presupuestos de ingresos y egresos para el posterior cálculo del punto de equilibrio y la elaboración de los estados financieros. Finalmente, se analizaron los principales indicadores económicos y financieros, obteniendo un VANE de 8’770,920 soles y un TIRE de 164.5%. Asimismo, se estimó una recuperación de la inversión en el segundo año de empezadas las operaciones. Para concluir, se analizó la sensibilidad de los principales indicadores económicos del proyecto ante una variación significativa de las variables más importantes que influyen en el proceso. Estas variables son el precio del producto, la demanda pronosticada, el costo de las botellas de vidrio y el gasto de ventas. En todos los casos el proyecto se hace viable económicamente.

La presente tesis comprende el desarrollo de un plan estratégico para la Industria del Arándano Peruano, como un producto con gran potencial productivo, que permitirá diversificar la propuesta comercial hacia el mercado internacional. Se plantea este plan estratégico con una proyección de diez años, que permitirá conocer mejor la situación actual y las acciones a tomar para ser uno de los países líderes en el abastecimiento de arándano en el mundo. El desafío del presente trabajo de investigación es analizar, identificar y proponer un plan estratégico que permita maximizar las potencialidades que se tienen para que el Perú llegue a ser uno de los primeros productores de arándano en el mundo. A lo largo del desarrollo de este planeamiento estratégico se explicarán las potencialidades internas y externas del entorno agrícola peruano, con relación a la producción y comercialización de arándano; así como se plantearán los objetivos de largo plazo que permitirán al Perú ser uno de los primeros productores: (a) aumentar las exportaciones a US$ 600 millones, (b) generar 200,000 empleos, y (c) incrementar la rentabilidad neta a 35%; todo esto al año 2027. Así también se han diseñado estrategias para alcanzar estos objetivos, y que son evaluadas con diversas matrices permitiendo definir las estrategias retenidas que son intensivas, de diversificación o de integración, tales como: (a) desarrollar el mercado interno del arándano; (b) desarrollar los mercados de Estados Unidos, Holanda y Reino Unido; (c) penetrar en los mercados de España y Alemania; (d) integrar horizontalmente a los productores de arándanos en una asociación que vele por los intereses de la industria; y (f) desarrollar nuevos productos derivados del arándano; entre otros. El futuro de la Industria del Arándano Peruano es prometedor, con un creciente incremento de áreas de cultivo, mejora sostenida del proceso productivo, integración de la cadena productiva, alto rendimiento por hectárea y rentabilidad, todo de forma sostenible con el medio ambiente / The present thesis includes the development of a strategic plan for the Peruvian Blueberry Industry, as a product with great productive potential, that will allow to diversify the commercial proposal towards the international market. This strategic plan is proposed with a projection of ten years, which will allow to know better the current situation and the actions to be taken to be one of the leading countries in the supply of cranberry in the world. The challenge of this research work is to analyze, identify and propose a strategic plan to maximize the potential of Peru to become one of the first blueberry producers in the world. Throughout the development of this strategic planning will be explained the internal and external potentialities of the Peruvian agricultural environment, in relation to the production and commercialization of blueberry; as well as the long-term objectives that will allow Peru to be one of the first producers: (a) increase exports to US $ 600 million, (b) generate 200,000 jobs, and (c) increase net profitability to 35% ; This is also the case in the year 2027. Strategies have also been designed to achieve these objectives and are evaluated with different matrices, allowing the definition of retained strategies that are intensive, diversified or integrated, such as: (a) developing the internal market of blueberry; (b) developing markets in the United States, the Netherlands and the United Kingdom; (c) penetrate the markets of Spain and Germany; (d) horizontal integration of blueberry producers into an industry-wide association; and (f) develop new products derived from blueberry; among others. The future of the Peruvian Cranberry Industry is promising, with a growing increase in cultivated areas, sustained improvement of the production process, integration of the productive chain, high yield per hectare and profitability, all in a sustainable way with the environment

La idea del negocio surge a raíz de la posibilidad de una alianza estratégica conformada por productores de las comunidades nativas Awajún y un equipo de gestores. Éstos últimos han desarrollado el presente plan de negocios y estarán representados por la empresa asociante Jéga Bakáu S.A.C., la cual, mediante un contrato de asociación en participación tendrá como asociados a los productores. El objetivo principal de este plan de negocio es la propuesta de un modelo de gestión para el desarrollo comercial del cacao en grano de las comunidades nativas Awajún, en la oportunidad de convertir las ventajas comparativas contenidas en el conocimiento de los productores y el equipo de gestores, en una ventaja competitiva que sirva de oportunidad para incursionar en el mercado. Para ello, se conformarán dos empresas; una integrada por productores Awajún los cuales se encargarán de la siembra, producción y cosecha del cacao y otra encargada de la fermentación, secado, empaquetado y comercialización del cacao en grano. Estas trabajarán de manera colaborativa mediante un contrato de asociación, realizándose un reparto de utilidades a los productores Awajún a cambio de mantener un abastecimiento de cacao seguro. Para lograr este objetivo, el actor principal será el productor, con el cual se ha consolidado la relación interpersonal mediante visitas de campo y comunicaciones continuas. Así mismo, se cuenta con fuentes de información primaria y conocimientos adquiridos por observación, principalmente de la ideología del productor del Alto Mayo, quien reconoce un enfoque de crecimiento y sostenibilidad en sus cultivos de cacao. La premisa será, que el productor se sienta parte integrante y gestora de la apertura hacia un camino de éxito del cacao de su comunidad. En este punto, se identifican cuatro factores críticos para desarrollar el modelo: la asociatividad de la comunidad, el procesamiento tecnológico, la búsqueda de mercados más desarrollados y la gestión empresarial. Todo ello se basa en una demanda de cacao que ha presentado un aumento acelerado en los últimos años, debido a la demanda de un chocolate con mayor contenido de cacao, la cual debe satisfacer normas sociales, ecológicas y éticas. En el año 2010, se evidenció una producción mundial de 3 632 miles de t y para el 2011 se proyecta terminar con una producción mundial de 3938 miles de t. Por otro lado, para el próximo año la demanda mundial será aproximadamente un 8% mayor que el 2011. En ese sentido, diversos países, como Costa de Marfil, el mayor exportador a nivel mundial, aplicarán mejoras técnicas en sus cultivos. Del mismo modo, Perú que representa el 0.3% de la producción mundial, tecnificará su producción de manera progresiva. La producción nacional del cacao durante el año 2010 fue de 39 831, un 8.23% más que el año anterior y 56% más que el 2005, y se proyecta terminar el 2011 con una producción de 43 000 t. Así mismo, la evolución del precio marca una alta volatilidad, en el 2006 el precio fue de USD 1 650 por t y en el 2011 se llegó a USD 3 149.45 por t. Las empresas nacionales e internacionales tienen como precio de referencia, el negociado en la Bolsa de Valores de New York. El público objetivo a corto plazo será el ámbito nacional Sumaqao S.A.C., Cooperativa Agro Industrial Naranjillo y ACOPAGRO, debido a que son los principales exportadores a nivel nacional y con quienes se han concretado lazos comerciales. Al mantenerse la relación comercial con Sumaqao S.A.C, representante de Pronatec AG en el Perú, se ha planteado como objetivo exportar a largo plazo a este último, mayor importador de cacao orgánico a nivel mundial. Es importante resaltar que el procesamiento tecnológico y la evaluación económica financiera se darán en un horizonte de siete años, del 2012 al 2016 se abarcará el mercado nacional con la comercialización de cacao en grano convencional y del 2017 al 2018, el mercado internacional con la exportación de cacao en grano orgánico, debido a la gran demanda de productos sanos, ecológicos y con un alto grado de responsabilidad social. Así mismo, se parte de 40 ha cultivadas en la zona de intervención para el abastecimiento de masa fresca de cacao, lo cual conlleva a definir supuestos económicos para la implementación del modelo: una proyección de inserción de 30 ha para el año 2013, 40 ha para el año 2014, el PEAM (Programa Especial del Alto Mayo) y la Municipalidad del Distrito Awajún brindarán recursos para la habilitación de estas ha y, por último, se considera que todo lo producido se comercializará. Así, para la implementación del modelo de gestión se requerirá un nivel de inversión de S/. 79 000, obteniendo una TIR financiera de 50% en el horizonte de tiempo propuesto. Así mismo, las ganancias percibidas del productor pasan de 2% en el 2012 a 45% de las ventas en el 2018, afirmando la factibilidad de la propuesta y beneficiando económicamente al productor. Finalmente, se buscará obtener una sostenibilidad con lineamientos generales como el desarrollo de una alianza estratégica con los productores de la comunidad nativa Awajún, elevando de manera integral y sostenible la competitividad del equipo empresarial, logrando la calidad total en todas las etapas del procesamiento, posicionando a la empresa con un enfoque de responsabilidad con las comunidades nativas Awajún y lograr como fin primordial la rentabilidad de Jéga Bakáu S.A.C.

¿Qué son los conocimientos tradicionales?, ¿a quiénes les pertenecen?, ¿por qué resulta necesaria su protección?, estas son preguntas que surgen usualmente cuándo se hace mención a los conocimientos tradicionales o simplemente se limita su concepto a “son los conocimientos de las comunidades indígenas”, pero sin comprender la verdadera importancia de los mismos.

Yura S.A. es una importante empresa del grupo Gloria porque se ha constituido en la fuente de ingresos para los proyectos del grupo, no sólo por los ingresos que ha generado sino también por la emisión de bonos que ha realizado fundamentada en los activos y flujo de efectivo de Yura. La cual ha seguido la línea de UNACEM que como líder del mercado ha convertido su empresa en una multinacional con presencia en Ecuador, y EEUUA. En ese contexto, Yura ya posee plantas en Bolivia y Ecuador iniciando su proceso de expansión internacional. En contraste con esto, Cementos Pacasmayo ha iniciado un proceso de fortalecimiento en el mercado nacional. Bajo esta premisa, el presente Plan Estratégico plantea el fortalecimiento de Yura incrementando sus ingresos a través de:  Alianzas con el sector público y privado que le permitan incrementar su participación en los procesos de desarrollo de viviendas e infraestructura con inversión pública y privada. Este incremento de ingresos basado en defender su participación de mercado y con un crecimiento moderado permitirá que Yura tome parte de los ingresos que se generen por las nuevas obras a desarrollarse.  El desarrollo de mercado internacional continuando con su línea de adquisiciones e iniciando la distribución en mercados donde su producto cemento ecológico tendrá mayor aceptación bajo un contexto de cuidado del ambiente a nivel mundial.  Diversificación de productos donde se le ofrezca al mercado no sólo cemento sino los agregados y otros que pueda necesitar.  Fortalecimiento de su red de distribución “A Construir” para que más una red de distribución se convierta en el desarrollado de nuevos proyectos de autoconstrucción considerando que el 60% de consumo en el mercado es por autoconstrucción. Desarrollo de su industria de nitrato de amonio en la cual como único productor puede sacar máximo provecho dadas las nuevas restricciones para la importación / Yura Inc. (Yura) is a truly important company within the Gloria Business Group, it has become the source of income for the group's projects by both their business profits and bonds issued from their assets and cash flow. Yura has followed the steps of their market leader, UNACEM, it has transformed into an international company by establishing offices in Ecuador and the United States of America. Yura has also attributed to its international expansion by opening factories in Bolivia and Ecuador. As opposed to Cementos Pacasmayo who has prioritized their focus on the strengthening of its domestic market. Under this premise, this Strategic Plan proposes the strengthening of Yura by increasing its revenues through:  Partnerships with both the public and private business sectors enabling it to increase its participation in the development process of housing and infrastructure with public and private investment. This increase in revenues is based on defending its market share and a moderate growth; it will allow Yura take part of the revenue generated by new projects.  Increasing their international market by continuing its acquisitions and beginning the distribution of its ecological cement in foreign markets where it will have greater acceptance due to the importance of caring and protecting the environment.  Products diversification offered to the market including cement as well as other building aggregates.  Strengthening its retail network "To Build" that will be more than a distribution network and will be the new projects developer for self-builders considering that 60% of consumption in the market is self-building. Development of its ammonium nitrate industry from which it can take full advantage as the only national producer in the market and considering the new import legislation

El planeamiento estratégico para el Sector Textil de Fibra de Alpaca en la Región Arequipa, se preparó siguiendo la metodología del modelo secuencial del proceso estratégico propuesto por el Dr. D’Alessio 2015; cuenta a la fecha con debilidades como falta de liderazgo en las cooperativas que agrupan a los pequeños alpaqueros, falta de centros de acopia e infraestructura vial, bajo nivel técnico de los pequeños productores de alpaca. Tiene fortalezas que se confrontan a las debilidades como como la diversidad de fibras de alpaca, disponibilidad de tierras alto andinas, diversidad de lugares turísticos, presencia de inversión nacional y extranjera y una solidez económica, además, de su posición como primer productor de cobre del Perú, constituyéndose en lo más representativo, complementados con la producción de leche y el turismo. La Región Arequipa puede desarrollar ventajas competitivas en función a la conectividad que logre entre sus provincias, el desarrollo de clúster agropecuarios, su diversidad de recursos animales, la disponibilidad de tierras y diversidad de lugares turísticos. Existe una limitante para la toma de decisiones en algunas áreas de la región; como el manejo y control del presupuesto de la región está limitado porque los proyectos grandes y empresas como gran minería, mediana minería, industrias para exportación son manejados a través de los Ministerios. Por ello, el presente trabajo contempla tres objetivos de largo plazo que impulsarán el desarrollo de la región hacia el año 2027, éstas serán llevados a cabo a través del desarrollo de 14 estrategias retenidas y de contingencia y el cumplimiento y seguimiento de sus diez objetivos a corto plazo. Con la aplicación del plan estratégico propuesto y del control a través del tablero balance scorecard se podrá lograr grandes cambios en un periodo de diez años; el incremento en el valor agregado bruto, con mayor exportación de textiles de fibra de alpaca, el incremento en la producción y exportación de minerales y la generación de empleo / The strategic planning for the Textile Sector of Fibra de Alpaca in the Arequipa Region, was prepared following the methodology of the sequential model of the strategic process proposed by Dr. D'Alessio 2015; to date, there are weaknesses such as lack of leadership in the cooperatives that group the small alpaca farmers, lack of collection centers and road infrastructure, low technical level of the small producers of alpaca. It has strengths that confront weaknesses such as the diversity of alpaca fibers, availability of high Andean lands, diversity of tourist sites, presence of national and foreign investment and economic solidity, as well as its position as the leading copper producer in the region. Peru, constituting the most representative, complemented with milk production and tourism. The Arequipa Region can develop competitive advantages based on the connectivity it achieves between its provinces, the development of agricultural clusters, its diversity of animal resources, the availability of land and the diversity of tourist sites. There is a limitation for decision making in some areas of the region; as the management and control of the budget of the region is limited because large projects and companies such as large-scale mining, medium-scale mining, export industries are managed through the Ministries. Therefore, this work includes three long-term objectives that will drive the development of the region by the year 2027, these will be carried out through the development of 14 retained and contingency strategies and compliance and monitoring of its ten objectives short term. With the application of the proposed strategic plan and the control through the balance scorecard, great changes can be achieved in a period of ten years; the increase in gross added value, with greater exports of alpaca fiber textiles, the increase in the production and export of minerals and the generation of employment

En el presente trabajo nos aproximamos en abordar la gestión de riesgos empresariales del sector manufactura, en específico los que conciernen a los aspectos ambientales, toda vez que, ahora mucho más que antes, gestionarlos le merece especial preocupación al empresario. La deficiente o nula gestión de riesgos conlleva a la atribución de efectos perjudiciales, que no sólo son pecuniarios, sino que, por la catástrofe de su impacto, los más lamentados, desde el punto de vista empresarial, son los que ponen en riesgo la continuidad y sostenibilidad del negocio. Entonces, vemos que la gestión de riesgos bajo un enfoque de compliance, implementado en la compañía, permite la creación de un sistema que establece controles internos de monitoreo efectivo de la organización de la empresa; logrando un mayor nivel de participación de sus miembros en todos sus estratos, auspiciando la transparencia en sus procesos y actividades, y contribuyendo a la identificación y atribución de responsabilidades. La finalidad de este trabajo es aproximarnos a establecer que el grado de relevancia y conveniencia de gestionar riesgos en materia ambiental a través de un enfoque de compliance, es bastante alto para la empresa; impactando en su cultura de cumplimiento ético y legal; así como, en la eficiencia de sus actividades, su sostenibilidad a través de la creación de valor y continuidad del negocio en el tiempo