Agregados y Concretos SRL (AGRECON) es una empresa familiar, creada en Ica durante el 2001, dedicada tanto a la fabricación como a la comercialización de variados productos y servicios que cubren las necesidades del sector construcción. Además, su cartera de clientes está conformada en un 90% por empresas privadas, mientras que el 10% está representada por personas naturales. Ahora bien, el objetivo de la consultoría fue identificar el problema principal a través de una revisión integral de la empresa y brindar propuestas de solución. Igualmente, resultado del análisis se identificó que el problema principal era que la línea de negocio de agregados presentaba un volumen de ventas bajo con relación a la capacidad de producción instalada, debido a la alejada ubicación de la planta de agregados, la cual se encuentra a 20.1 km del centro principal de venta de agregados de Ica, conocido como la Av. Siete. En definitiva, para solucionar este problema, luego de realizar una revisión de literatura acorde al problema identificado, se utilizó el diagrama causa-efecto para detectar las principales causas del problema clave y se propuso las tres soluciones siguientes: (a) efectuar una segmentación del mercado local de agregados, (b) buscar un punto estratégico de distribución para los agregados, y (c) analizar escenarios sobre proyecciones de ventas de los agregados, optándose por la segunda de éstas. Asimismo, fueron evaluados los indicadores financieros necesarios y se realizaron las proyecciones correspondientes. / Agregados y Concretos SRL (AGRECON) is a family business, created in Ica in 2001, dedicated both to the manufacture and marketing of various products and services that meet the needs of the construction sector. In addition, its client portfolio is made up of 90% by private companies, while 10% is represented by natural persons. Now, the objective of the consultancy was to identify the main problem through a comprehensive review of the company and provide solution proposals. Likewise, as a result of the analysis, it was identified that the main problem was that the aggregates business line presented a low sales volume in relation to the installed production capacity, due to the remote location of the aggregates plant, which is located 20.1 km from the main aggregate sales center of Ica, known as Siete Ave. In short, to solve this problem, after conducting a literature review according to the identified problem, the cause-effect diagram was used to detect the main causes of the key problem and the following three solutions were proposed: (a) carry out a segmentation of the local aggregates market, (b) seek a strategic distribution point for aggregates, and (c) analyze scenarios on sales projections of aggregates, opting for the second of these. Likewise, the necessary financial indicators were evaluated and the corresponding projections were made.

La Asociación de Empleados del Banco de Crédito del Perú es una organización sin fines de lucro con casi 60 años en el mercado, que reúne a los trabajadores del Banco de Crédito del Perú y otras empresas del Grupo Credicorp. El bussiness consulting se enfocó en identificar los problemas clave de la organización y proponer soluciones para su expansión. Tras un análisis de los factores internos y externos, se detectó que el bajo porcentaje de participación de mercado y estancamiento en crecimiento de afiliados constituye el principal problema. Identificamos cuatro causas principales que originaron este problema: (a) falta de un plan de inversión, (b) falta de asignación de CAPEX, (c) ausencia de áreas de marketing y ventas y (d) falta de canales de atención innovadores para acceder a servicios de manera más rápida y eficiente, (f) Falta de capacitación al Capital humano. En consecuencia, propusimos cuatro alternativas de solución: (a) implementar áreas de marketing y ventas para relanzar la marca comercial entre posibles clientes, (b) realizar encuestas entre los afiliados para conocer los servicios que podrían demandar y establecer un plan de estudio e investigación del mercado y de instituciones similares, (c) capacitar a la alta dirección de la Asociación de Empleados del Banco de Crédito del Perú en temas como capitalismo consciente y orientarla al giro del negocio, y (d) realizar una evaluación del diseño y funciones de cada uno de los trabajadores para delimitar actividades, responsabilidades y objetivos. Después de la reunión sostenida con la administración y al utilizar el diagrama de Gantt, se llegó a un acuerdo para llevar a cabo la implementación de todas las soluciones propuestas. Finalmente, después de una inversión de 82,500 soles financiada con fondos propios, se obtuvo un VAN de 158,309 soles y un TIR del 54%, que supera el costo de oportunidad de los accionistas COK del 10%. Los ingresos generados debido al aumento de afiliados en los próximos 5 años alcanzan los 336,806 soles. / The Association of Employees of Banco de Crédito del Perú is a non-profit organization with almost 60 years in the market, which brings together the workers of Banco de Crédito del Perú and other companies of the Credicorp Group. The business consulting focused on identifying the organization's key problems and proposing solutions for its expansion. After an analysis of internal and external factors, it was detected that the low percentage of market share and stagnant affiliate growth constitute the main problem. We identified four main causes that originated this problem: (a) lack of an investment plan, (b) lack of CAPEX allocation, (c) absence of marketing and sales areas, and (d) lack of innovative service channels to access to services more quickly and efficiently, (f) Lack of training for human capital. Consequently, we proposed four solution alternatives: (a) implement marketing and sales areas to relaunch the commercial brand among potential customers, (b) conduct surveys among affiliates to find out the services they could demand and establish a study and research plan. of the market and similar institutions, (c) train the senior management of the Association of Employees of Banco de Crédito del Perú on issues such as conscious capitalism and direct it to the line of business, and (d) carry out an evaluation of the design and functions of each of the workers to define activities, responsibilities and objectives. After the meeting held with the administration and using the Gantt chart, an agreement was reached to carry out the implementation of all the proposed solutions. Finally, after an investment of 82,500 soles financed with own funds, a VAN of 158,309 soles and an IRR of 54% were obtained, which exceeds the opportunity cost of COK shareholders of 10%. The income generated due to the increase in affiliates in the next 5 years reaches 336,806 soles.

El presente trabajo de investigación es un Business Consulting aplicado a la empresa IMPEMAR GROUP de Comas Lima, empresa que brinda servicios de distribución a Arca Continental S.A. la representante de Coca Cola Company en Perú. Dicha empresa solicitó la consultoría ya que los dueños no están del todo conformes con los resultados financieros de los tres últimos años. En el desarrollo de la investigación se identificó que, la empresa tenía toda la mercadería y los costos operativos solventados por Arca Continental obteniendo en retribución por ello, las bonificaciones por la cobranza y el reparto a tiempo dentro de los indicadores establecidos por Arca Continental. Por ende, el objetivo era poder encontrar las causas o problemáticas que inducían a la pérdida, se determinaron que las causas de esta problemática estaba en eliminar los errores que inducían a la pérdida de las bonificaciones de la empresa, en consecuencia mediante un análisis costo impacto se determinó la alternativa de solución de menor costo y mayor impacto para la empresa, fruto de este análisis se determinó una inversión en mejoras que generan un VAN de S/ 41,602,854.73 soles y el TIR 48.15% en función a una serie de proyectos para reducir los excesivos gastos en alquileres y las pérdidas en bonificaciones, por un total de S/87,722,912 Soles, lo que permite respaldar la propuesta de solución al problema mencionado. / This research work is a Business Consulting applied to the company IMPEMAR GROUP of Comas Lima, a company that provides distribution services to Arca Continental S.A. the representative of Coca Cola Company in Peru. This company requested the consultancy since the owners are not entirely satisfied with the financial results of the last three years. In the development of the investigation, it was identified that the company had all the merchandise and operating costs paid by Arca Continental, obtaining in compensation for it, the bonuses for collection and distribution on time within the indicators established by Arca Continental. Therefore, the objective was to be able to find the causes or problems that led to the loss, it was determined that the causes of this problem was to eliminate the errors that led to the loss of the company's bonuses, consequently through a cost-impact analysis. The alternative solution with the lowest cost and the greatest impact for the company was determined. As a result of this analysis, an investment was determined in improvements that generate a NPV of S/ 41,602,854.73 soles and an IRR of 48.15% based on a series of projects to reduce costs. excessive expenses in rentals and losses in bonuses, for a total of S/87,722,912 Soles, which allows supporting the proposed solution to the aforementioned problem.

Esta consultoría se realizó en la empresa Minera Chalhuane S.A.C., la cual forma parte del grupo Samaniego, cuyos activos mineros se encuentran en el distrito de Andaray, región de Arequipa. Fue creada en el 2010 y utiliza el modo de explotación subterránea para la extracción de oro. La vida útil de la mina es de 20 años y sus reservas estimadas de 45,000 toneladas. En este business consulting se hizo una explicación detallada de su forma de administración, con el fin de flexibilizar el uso de los recursos humanos. Como parte de la evaluación empresarial, se realizaron reuniones con los representantes de la minera, liderados por su gerente general. Para conocer los factores externos, se realizó un Análisis PESTE y un análisis de las Cinco Fuerzas de Porter. Para los factores internos, que están ocasionando problemas en la empresa, se utilizó la herramienta de análisis AMOFHIT y con la información recolectada se hizo un Análisis FODA. Se logró identificar que la principal debilidad de la empresa es la alta rotación de los trabajadores, que está ocasionando atrasos en las entregas del producto a los clientes. A partir de este análisis, se comprobó que esta debilidad es su principal problema, ya que conlleva al incremento de los costos administrativos y a la falta de personal calificado para los procesos extractivos, lo cual trae como consecuencia una producción de mineral menor a lo programado. Para mejorar esta situación, se propuso la implementación de alternativas, la cual duraría nueve meses y tendría una costo de inversión de S/ 1’118,423.93. Esta inversión se podrá recuperar en un período de un año, seis meses y 29 días. Finalmente, se obtuvo un valor actual neto (VAN) de S/2’364,957.16 y una tasa interna de retorno (TIR) de 75%, además de un indicador beneficio/costo de 3.11, lo cual sustenta la viabilidad de la implementación de las alternativas de solución. / This consultancy was carried out at the company Minera Chalhuane CHC (closely held corporation), which is part of the Samaniego group, whose mining assets are located in the Andaray district, Arequipa region. It was created in 2010 and uses the underground exploitation mode for gold extraction. The useful life of the mine is 20 years and its estimated reserves are 45,000 tons. In this business consulting, a detailed explanation of its form of administration was made, in order to make the use of human resources more flexible. As part of the business evaluation, meetings were held with representatives of the mining company, led by its general manager. To know the external factors, a PESTE analysis and an analysis of Porter’s Five Forces were carried out. For internal factors, which are causing problems in the company, the AMOFHIT analysis tool was used and a SWOT analysis was made with the information collected. It was possible to identify that the main weakness of the company is the high turnover of workers, which is causing delays in product deliveries to customers. Based on this analysis, it was found that this weakness is its main problem, since it leads to an increase in administrative costs and a lack of qualified personnel for extractive processes, which results in lower mineral production than scheduled. To solve this situation, the implementation of alternatives was proposed, which would last nine months and would have an investment cost of S/ 1’118,423.93. This investment can be recovered in a period of one year, six months and 29 days. Finally, a net present value (NPV) of S/2’364,957.16 and an internal rate of return (IRR) of 75% were obtained, in addition to a benefit/cost indicator of 3.11, which supports the viability of the implementation of the alternative solutions.

La presente abordó la problemática de Nexa Resources, una empresa de minería y metalurgia, con énfasis en la producción de zinc y cobre, con más de 60 años de experiencia en el desarrollo de activos y con producción integrada en Brasil y Perú. A través de este estudio se concretó el desarrollo de la consultoría en unidad minera Cerro Lindo lo que hizo posible identificar las causas problemas que afectaban directamente el proceso productivo y con ello las metas de cumplimiento de producción de mineral. A partir de las mismas se precisó el camino de acción necesario para solventar dichas problemáticas. Las acciones ejecutadas como parte de esta consultoría se estiman significativas no solo por las mejoras evidentes en cuanto infraestructura y operatividad en el proceso de transporte, sino por la mejoría de condiciones del personal, el compromiso asumido por la gerencia administrativa en pro de realizar monitoreo mucho más preciso y sobre todo dado que esta inversión expresa un VAN proyectado a 5 años de $38,444,977 y una TIR de 616%, siendo un éxito el proyecto. / The present one addressed the problems of Nexa Resources, a mining and metallurgy company, with an emphasis on the production of zinc and copper, with more than 60 years of experience in the development of assets and with integrated production in Brazil and Peru. Through this study, the development of the consultancy in the Cerro Lindo mining unit was completed, which made it possible to identify the causes of problems that directly affected the production process and, with it, the mineral production compliance goals. From these, the path of action necessary to solve these problems was specified. The actions carried out as part of this consultancy are considered significant not only because of the evident improvements in terms of infrastructure and operation in the transportation process, but also because of the improvement in the conditions of the personnel, the commitment assumed by the administrative management in favor of carrying out extensive monitoring more precise and especially since this investment expresses a 5-year projected NPV of $38,444,977 and an IRR of 616%, the project being a success.

La Unidad Minera San Rafael presenta actualmente una problemática con impacto económico, social y ambiental relacionada con el aumento en la generación de sus residuos sólidos domésticos e industriales. El propósito de la presente consultoría fue presentar una propuesta de solución para esa problemática que permita optimizar la gestión de sus residuos sólidos para reducir ese aumento desproporcionado. Para ello, con el apoyo en el acceso a la información de la empresa, se tomó conocimiento de la magnitud del incremento en la generación de residuos, su caracterización y el aumento en la inversión económica en la disposición de residuos industriales y domésticos. Luego, se realizó un mapeo de la actual gestión de residuos, seguido de un análisis de oportunidades de mejora y de un desarrollo de la priorización de dichas oportunidades que pueden ser abordadas en función del esfuerzo e impacto que conlleven su implementación. Cada oportunidad priorizada fue estudiada exhaustivamente a partir de un análisis de causa raíz con participación de los líderes de la Unidad Minera San Rafael. Así mismo, se consultaron a profesionales de otras unidades mineras que tuvieron la experticia afrontando procesos de mejora de gestión de residuos. El punto de partida fue el establecimiento de hipótesis de las causas que estaban generando el problema, en base a la opinión de los participantes y un análisis de Pareto se definieron las hipótesis principales (20% de las hipótesis que de ser abordadas solucionan el 80% del problema). Una vez identificadas las principales hipótesis, se sometió cada una a un análisis de causa raíz a través de las herramientas del Diagrama de Ishikawa y Cinco Por Qués e identificadas las causas raíz, junto con los participantes se desarrolló un plan de implementación táctico, en las que se plasmaron acciones y compromisos (responsables y fechas). De igual manera, se desarrolló un programa de seguimiento a los acuerdos establecidos y confirmaciones de rol en campo para evaluar el impacto positivo de la implementación. / San Rafael Mining Unit currently presents a problem with an economic, social and environmental impact related to the increase in the generation of its domestic and industrial solid waste. The purpose of this consultancy was to present a solution proposal for this problem that allows optimizing the management of its solid waste, to reduce this disproportionate increase. To do this, with the support through access to company information, the magnitude of the increase in waste generation, its characterization and the increase in economic investment in the disposal of industrial and domestic waste were learned. Then, a mapping of the current waste management was carried out, followed by an analysis of opportunities for improvement and a development of the prioritization of said opportunities that can be addressed based on the effort and impact that their implementation entails. Each prioritized opportunity was thoroughly analyzed based on a root cause analysis with the participation of the leaders of San Rafael Mining Unit. Likewise, professionals from other mining units who had expertise in dealing with waste management improvement processes were consulted. The starting point was the establishment of hypotheses of the causes that were found, based on the opinion of the participants and a Pareto analysis; the main hypotheses were defined (20% of the hypotheses that, if addressed, would solve 80% of the problem). Once the main hypotheses were identified, each one was studied closely using a root cause analysis through the Lean Ishikawa and Five Whys tools and the root causes were identified, together with the participants, a tactical implementation plan was developed, in which actions and commitments (people responsible and dates) were scheduled. Likewise, a follow-up program was developed for the established agreements and role confirmations in the field to evaluate the positive impact of the implementation.

La presente consultoría explora la problemática que impide a Ascensores GS&F S.A.C. tener una mayor rentabilidad de negocio, analizando las principales causas y proponiendo en función a ello un plan que permita superar dichas dificultades. La empresa se encarga del suministro, instalación y mantenimiento de ascensores y escaleras mecánicas de la marca finlandesa Kone, líder a nivel mundial, de la cual es la única distribuidora autorizada en el Perú. Los ingresos provienen principalmente de la venta de ascensores nuevos, y en menor medida de los servicios de mantenimiento y venta de repuestos. Antes del Covid-19, la cobertura de mercado era del 7% aproximadamente, colocando alrededor de 120 equipos por año. El principal problema gira en torno a las deficiencias en el área de servicios, encargada de ejecutar los mantenimientos, en donde la pérdida de clientes se ve reflejada por una baja tasa de retención ya que por cada 100 equipos vendidos solamente 15 renuevan contrato posterior a la atención gratuita o al vencimiento de sus garantías. En revisión cercana con los directivos de Ascensores GS&F S.A.C., se identificó una falta de enfoque, liderazgo y crecimiento sostenido en el área de servicios, para lo cual se propone implementar un plan de posicionamiento de la empresa que ponga énfasis en los canales digitales, así como en una repotenciación del modelo de negocio, con una re ingeniería del área de servicios. El presupuesto asociado a la implementación es de 135 mil soles anuales, y mejora escalonadamente la tasa de retención de clientes hasta el 75%, en los primeros cinco años. / This consultancy explores the main problem of Ascensores GS&F S.A.C. low business profitability, analyzing the causes and proposing a plan to overcome it. Ascensores GS&F S.A.C. is a Peruvian company that began operations in 2007 as an exclusive distributor of the Finnish brand Kone in Peru. They provide an end-to-end elevators and escalators service including supply chain, installation, and maintenance for Kone machinery. The main sources of the organization’s income are the sale of new elevators, maintenance services, and the sale of spare parts. Before the Covid-19 pandemic, Ascensores GS&F S.A.C. had a market share of approximately 7%, selling around 120 elevators per year with a reported net margin of 0.62%. It was identified that the main causes of the problem are related to the excessive focus of the organization on new sales and the lack of leadership in the service area, where the value chain brokes with the loss of customers after the guarantee expires. This is reflected in a low retention rate, where for every 100 elevators sold, only 15 renew a contract after the free service. The proposed solution consists to implement a company positioning plan focusing on digital channels to deploy a customer-centric relationship. Also, a re-design of the business model with an improvement of the services area building an end-to-end service where the client stays with the company the entire life cycle of the elevator. The budget needed for the proposal is 135 thousand soles per year for IT and marketing expenses. The expected results are the gradual improvement of the customer retention rate up to 75%.

“Distribuidora Cummins Perú SAC” es el distribuidor oficial de la marca “Cummins” en el país, ofreciendo al mercado soluciones en motores diesel, generadores eléctricos, filtros, alquiler de equipos y repuestos. Su Gerente General señala que hubo una reducción de las ventas en el año 2019 con respecto al año 2018 en la línea de repuestos del segmento automotriz del canal Indirecto de la Unidad de Negocio Aftermarket, por lo que solicita el diseño de planes de acción que permitan a la empresa recuperar su volumen de ventas y mejorar el relacionamiento con los clientes. El business consulting se inició con el levantamiento de información a través de entrevistas al Gerente Comercial del Canal Indirecto y a los líderes de las áreas relacionadas como abastecimiento y TI, solicitando sustento de sus conclusiones. Esto permitió validar que la reducción de las ventas fue del 16% e identificar que el Pareto del problema está en el modelo B2B con tres Dealers cuya facturación representa el 89.8% del ingreso del segmento automotriz de Aftermarket, lo que representa un ingreso de $896,042. A través del análisis de “causa-efecto” complementado con la técnica de los “5 por qué” se identificó que la causa raíz está en la falta de enfoque en el cliente, al incumplir con sus expectativas de rentabilidad, disponibilidad y respaldo de marca. Cabe precisar que la empresa invierte recursos en atender a sus clientes, pero al no estar realmente enfocada en sus expectativas no logra los resultados esperados reduciendo su productividad y competitividad, siendo esta debilidad aprovechada por las marcas alternativas que siempre serán una opción para el cliente. Como resultado de lo señalado se plantea que la solución esté basada en el enfoque “Customer Centricity” con la finalidad de alinear la conceptualización, desarrollo y comercialización de los repuestos en función a las necesidades y expectativas de los tres principales clientes. Asimismo, a través de una matriz de decisión se identificó al “Design Thinking” como metodología idónea para el diseño de la propuesta de mejora. Esta metodología a través de sus Fases Empatizar y Definir permitió al equipo identificar los principales dolores y definir el foco de acción para mejorar el relacionamiento entre “Distribuidora Cummins Perú” y los Dealers; todo ello basado en los insight de las entrevistas con el personal de los Dealers como en el taller con el personal de la empresa evaluada. En la Fase Idear se estableció que la propuesta más viable es la de ofrecer a estos clientes un nuevo servicio Premium diseñado en base al desarrollo de 4 pilares, los cuales fueron diseñados en la Fase Prototipar, y que cuentan con la aprobación de la Empresa y los Dealers. La implementación de la propuesta se realizará en un periodo de dos años y ocho meses, lo que permitirá a la empresa recuperar el volumen de ventas perdidas en el año 2019 con respecto al 2018, manteniendo un margen en la línea de repuestos por encima del objetivo del 27%. Asimismo, se busca elevar el nivel del servicio ofrecido mejorando la disponibilidad de los repuestos, y reduciendo costos extras por atención de requerimientos por modalidad de emergencia de 15% a 2% y los costos de inventarios. Por otro lado, se espera contribuir en un 56% de las ventas de los Dealers a través de un programa de merchandising y entrega de materiales promocionales que generen cobertura de la marca e información directa hacia el cliente final a través de inteligencia artificial. Esto permitirá tanto al Dealer como a “Distribuidora Cummins Perú” anticiparse a las exigencias del cliente y lograr su satisfacción. / "Distribuidora Cummins Peru SAC" is the official distributor of Cummins Inc. in Peru, offering the market solutions in diesel engines, electric generators, filters, equipment rental and spare parts. Its General Manager points out that there was a reduction in sales in 2019 compared to 2018 in the parts line in automotive segment of Indirect channel of the Aftermarket Business Unit, for which he requests the design some action plans that allow the company recover it sales volume and improve the relationship with principal customers. The business consulting began with the collection of information through interviews with the Commercial Manager of the Indirect Channel and the leaders of related areas such as supply and IT, requesting support for their conclusions. This made it possible to validate that the reduction in sales was 16% and to identify that the Pareto of the problem is in the B2B model with three TOP Dealers whose billing represents more than 89.8% of the income of the Aftermarket automotive segment, which represents an income of $896,042. Through the "cause-effect" analysis complemented with the "5 whys" technique, it was identified that the root cause is in the lack of focus on the client, by failing to meet their expectations of profitability, availability and brand support. It should be noted that the company invests resources in serving its customers, but it is not really focused on their expectations, it does not achieve the expected results, reducing its productivity and competitiveness, this weakness being taken advantage of by alternative brands that will always be an option for the customer. As a result of the above, it is proposed that the solution be based on the "Customer Centricity" approach in order to align the conceptualization, development and marketing of parts based on the needs and expectations of the three main customers. Likewise, through a decision matriz, "Design Thinking" was identified as the ideal methodology for the design of the improvement proposal. This methodology, through its Empathize and Define Phases, allowed the team to identify the main pains and define the focus of action to improve the relationship between Company and the Dealers; all this based on the insights of the interviews with the Dealers' staff as well as in the workshop with the staff of the evaluated company. In the Design Phase, it was established that the most viable proposal is to offer these clients a new Premium service designed based on the development of 4 pillars, which were designed in the Prototype Phase, and which have the approval of the Company and the dealers. The implementation of the proposal will be carried out in a period of two years and eight months, which will allow the company to recover the volume of sales lost in 2019 compared to 2018, maintaining a margin in the line of parts above the objective of 27%. Likewise, it seeks to raise the level of service offered by improving the availability of parts and reducing extra costs for meeting requirements by emergency mode from 15% to 2% and inventory costs. On the other hand, it is expected to contribute 56% of dealer sales through a merchandising program and delivery of promotional materials that generate brand coverage and direct information to the end customer through artificial intelligence. This will allow both the Dealer and "Cummins Peru Distributor" to anticipate customer demands and achieve their satisfaction.

Daryza es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de una gran variedad de artículos de limpieza profesional y para uso doméstico. La empresa se encuentra ubicada en el distrito de Lurín en la ciudad de Lima, iniciando sus operaciones en 1993. Daryza cuenta con más de 145 profesionales y ha logrado posicionarse dentro de las empresas líderes en la industria de Manufactura y Comercialización, garantizando la satisfacción de sus clientes. El presente business consulting tiene como objetivo identificar las ineficiencias del proceso de producción, y obtener oportunidades de mejora en su índice de Eficiencia Global de Planta, con lo cual también mejora su competitividad. Para poder identificar las causas de su problema, se llevaron a cabo diversas entrevistas con personal y líderes de las áreas involucradas en el proceso de producción, asimismo, con los representantes de la empresa, para poder contar con su respaldo durante la consultoría. Una vez analizada la información, mediante el diagrama de Ishikawa se identificaron las causas del problema, que complementado con la herramienta de los 5 Por qué se determina la causa definitiva y concluyente, la cual es que Daryza carece de información de procesos para realizar procedimientos e instructivos para mejorar la eficiencia de la empresa. Como solución al problema se propone Crear, comunicar y desplegar procedimientos e instructivos digitales, basados en metodología lean, que estarán al alcance de los colaboradores mediante una interfaz digital que permita la interacción virtual para promover la mejora continua a través de una filosofía colaborativa. Asimismo, cuantificar mediante KPIs los resultados del nuevo proceso adoptado a través de dashboards en tiempo real. Finalmente, se espera que la implementación de la propuesta genere beneficio económico para la empresa, en un escenario esperado, teniendo en cuenta que se proyecta un VAN positivo de S/230,728, una TIR de 84% y un periodo de recuperación de 1.14 años. / Daryza is a specialized company in charge of the sales and manufacture of different types of professional and household cleaning items. Daryza it is in the Lurín district in Lima city, beginning their labor in 1993. Daryza has more than 145 professionals, and has achieved a position itself among the leading companies in the Manufacturing and Commercialization industry, guaranteeing customer satisfaction. This business consulting aims to identify inefficiencies in the production process and obtain opportunities for improvement in its Global Plant Efficiency index, whereby improves its competitiveness. Various interviews went carried out with personnel, leaders of the areas involved in the production process, and company representatives trusting their support during the consultancy to identify the causes of their problem. Once the information is processed and analyzed problem cause is identified thanks to the Ishikawa diagram, which complements the 5 Why tool, which determines the definitive and conclusive cause, stating that Daryza lacks process information to carry out procedures and instructions to improve the company's efficiency. It proposed to create, communicate and deploy digital procedures and instructions that will be available to collaborators through an interface that allows interaction to promote continuous improvement through a collaborative philosophy as a solution to the problem. Likewise, quantify through KPIs the results of the new process adopted, which incorporates the improvements identified from the survey, consolidation, analysis, and review of the current production process. Finally, the implementation of the proposal is expected to generate economic benefits for the company, in an expected scenario, considering a projected NPV of S/230,728, an IRR of 84% and a recovery period of 1.14 years.

El Programa Regional de Titulación de Tierras (PRETT) es un programa especial creado por el Gobierno Regional de Ica mediante la Ordenanza Regional N°0003-2015-GORE-ICA, cuyas funciones son la formalización y titulación de predios rústicos y la adjudicación de terrenos eriazos del Estado y comunidades campesinas en la región. Por otro lado, la presente consultoría pretende identificar las razones por las que el PRETT no llega a cumplir las metas anuales definidas por la entidad rectora que es el Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego (MINAGRI) así como proponer alternativas de solución para que estas metas se cumplan. En ese sentido, se identificó que el problema es un subproceso llamado levantamiento catastral, el cual toma significativamente más tiempo que los demás subprocesos dentro del procedimiento de titulación y formalización, perjudicando a los usuarios (i.e., campesinos y agricultores) al tener que esperar innecesariamente muchos más días para completar sus trámites. Este subproceso considera que las inspecciones de campo se realicen de forma manual utilizando un GPS submétrico, presentándose dificultades u obstáculos diversos (e.g., suelos, ríos, árboles, etc.) para acceder a los predios y registrar sus coordenadas. Como consecuencia, se procesan menor cantidad de predios que espera el MINAGRI; es decir, no se cumple la meta. Para contrarrestar esta situación, se propusieron cuatro alternativas de solución, siendo la propuesta de utilizar drones catastrales la que mayor beneficio genera. Finalmente, para la ejecución del subproceso de levantamiento catastral de un predio empleando la tecnología GPS submétrico, se necesitan 286 horas, mientras que, con la solución con drones catastrales solamente se requieren 189 horas, con lo cual se consigue una reducción significativa de 97 horas (33.9%). / Programa Regional de Titulacion de Tierras (PRETT) is a special program created by Gobierno Regional de Ica through Ordenanza Regional No. 0003-2015-GORE-ICA, whose functions are the formalization and titling of rustic properties and the adjudication of land efforts by the State and peasant communities in the region. On the other hand, this consultancy aims to identify the reasons why the PRETT does not meet the annual goals defined by the governing entity Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego (MINAGRI), as well as to propose alternative solutions so that these goals are met. In this sense, it was identified that the problem is a sub-process called cadastral survey, which takes significantly more time than other sub-processes within the titling and formalization procedure, affecting users (i.e., peasants and farmers) because they must wait unnecessarily many days to complete their paperwork. This sub-process considers that field inspections are carried out manually using a submeter GPS, presenting difficulties or various obstacles (e.g., soils, rivers, trees, etc.) to access the properties and record their coordinates. Therefore, fewer properties are processed than expected by MINAGRI; that is, the goal is not met. To counteract this situation, four alternative solutions were proposed. Using cadastral drones is the proposal that generates the greatest benefit. Finally, executing the sub-process of cadastral survey of a property using submetric GPS technology takes 286 hours, while cadastral drones solution only takes 189 hours. It means a reduction of 97 hours (33.9%).