El Hotel La Cuesta de Cayma es una organización sin fines de lucro con 13 años en el mercado, este emprendimiento tiene un único local que se encuentra en la ciudad de Arequipa y atiende principalmente a viajeros de Negocio y turistas tanto nacionales como internacionales. Esta organización destina parte de las utilidades de su operación para favorecer a 18 instituciones benéficas en la ciudad de Arequipa. El Hotel la Cuesta de Cayma se enfoca en dar un trato cordial y profesional por parte de su equipo de colaboradores compuesto por 22 personas. El presente trabajo busca realizar un análisis del desempeño interno y el contexto en el que se desarrolla el Hotel la Cuesta de Cayma en función de este análisis se identificaron problemas como: (a) la concentración de funciones de gestión y la falta de buenas prácticas de gobierno corporativo, (b) la falta de procesos de gestión estandarizados, (c) falta de implementación de los Estándares GRI de manera adecuada y (d) la ausencia de una estrategia adecuada para responder a un cambio en el contexto socioeconómico. De afrontarse estos problemas desde una perspectiva de búsqueda del valor compartido la organización lograría implementar cambios sustantivos que le ayuden a lograr sostenibilidad de su propuesta de valor en el tiempo. Como resultado de la evaluación se propone un plan de mejora basado en un cambio de la estrategia organizacional el cual se enfoque en (a) atender las necesidades y expectativas del cliente y sus partes interesadas, así como (b) un plan de mejora de los procesos internos y (c) el uso anual del reporte de sostenibilidad GRI como herramienta para la gestión y seguimiento de este plan. Estos cambios propuestos están orientados a lograr que la empresa sea sostenible en el tiempo, mejore su estrategia y obtenga resultados evidenciables en un horizonte de 5 años. / La Cuesta de Cayma Hotel is a non-profit organization with 13 years old in the market. This venture, located in the city of Arequipa, offer a hosting service to national and international travelers. This organization benefits 18 charities in the city with the profits obtained from its operation. The team of 22 hotel collaborators is focused on a cordial and professional treatment by its team of collaborators. The present work analyzes the internal performance and the entire environment of the business. The analysis identified problems such as: (a) the concentration of management functions and the lack of good management practices corporate governance, (b) the lack of standardized management processes, and (c) the absence of an adequate strategy to respond to a change in the socioeconomic context. To achieve sustainability over time, the organization should implement substantive changes from a shared value search perspective. As a result of the evaluation, this paper proposes an improvement plan to change the organizational strategy, this plan is focuses on (a) meeting the needs and expectations of the client and its stakeholders, as well as (b) an improvement plan for the internal processes and (c) the annual use of the GRI sustainability report as a tool for managing and monitoring this plan. These proposed changes are aimed at making the company sustainable over time, improving its strategy and obtaining evident results over a 5-year horizon.

Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Arequipa (SEDAPAR) es una entidad adscrita a Gobierno Regional de Arequipa encargada de proveer servicios de saneamiento, con altos estándares de calidad a la región de Arequipa. Actualmente, SEDAPAR después de haber analizado todas las premisas del análisis FODA y análisis del micro entorno “Ishikawa” del Departamento de Logística, se definió el problema con la siguiente pregunta general: ¿Cómo la gerencia administrativa en el área logística puede mejorar sus procesos para hacerla más eficiente y eficaz? El problema se analizó desde dos perspectivas que se formularon en las siguientes dos preguntas: (1) ¿Qué tan fuerte es la relación del “Flujo de Información” y “La productividad”? y (2) ¿Cómo sería el comportamiento de “La Productividad” cuando se aplique la “Metodología de Solución”? Para lograr una solución a este problema se aplicó una metodología de consultoría de negocios que derivó en aplicar metodologías ágiles en la administración en el Departamento de Logística donde una aplicación ad hoc fue necesaria para determinar resultados cuantitativos y cualitativos. Como resultado se pudo definir el punto de partida para gestionar la productividad con indicadores de Porcentaje de Plan Completado (PPC) mediante un plan proyectado de tareas del área a tres semanas y la identificación de restricciones que deben ser consideradas para evitarlas en el futuro como parte de la mejora continua de la organización. / Drinking Water and Sewerage Service of Arequipa (SEDAPAR) is an entity attached to the Regional Government of Arequipa in charge of providing sanitation services, with high quality standards to the Arequipa region. Currently, SEDAPAR After having analyzed all the premises of the SWOT analysis and analysis of the "Ishikawa" micro environment of the Logistics Department, the problem was defined with the following general question: How can administrative management in the logistics area improve its processes to make it more efficient and effective? The problem was analyzed from two perspectives that were formulated in the following two questions: (1) How strong is the relationship between “Information Flow” and “Productivity”? and (2) How would the behavior of "Productivity" be when the "Solution Methodology" is applied? To achieve a solution to this problem, a business consulting methodology was applied that resulted in applying agile methodologies applied in the administration in the logistics department where an ad hoc application was necessary to determine quantitative and qualitative results. As a result, it was possible to define the starting point to manage productivity with Percentage of Plan Completed (PPC) indicators through a projected plan of tasks in the area at three weeks and the identification of restrictions that should be considered to avoid them in the future as part of continuous improvement of the organization.

Imagen Alternativa es una empresa dedicada al trade marketing, actualmente se encuentra en proceso de mejora continúa buscando la transformación digital. Se identificó como principal problema, la falta de integración digital entre las distintas áreas de Finanzas, Operaciones, Comercial, Logística y Producción, generando una gestión ineficiente de costos y procesos; para ello se ha revisado literatura sobre transformación digital que gira entorno a palabras clave como liderazgo, cultura organizacional, capital humano, tecnología y herramientas, aspectos fundamentales para lograr una efectiva transformación digital en la organización. La consultoría ha permitido encontrar el problema, enmarcarlo y realizar la investigación con el fin de encontrar la solución sustentada en una estructura definida, basada en hechos, formulando hipótesis para plantear alternativas de solución en base al liderazgo, desarrollando competencias digitales en los colaboradores; en cultura organizacional estableciendo políticas obligatorias; respecto a capital humano mediante la evaluación de competencias y en el aspecto tecnológico empleando la metodología ASAP (Accelerated SAP) para la reestructuración de los parámetros del ERP SAP Business One; el plan propuesto involucra aspectos específicos para lograr la integración de la información entre las áreas. La reestructuración del sistema ERP ha permitido mejorar procesos y reducir costos; en cuatro perspectivas, financiera, cliente, proceso y cultura; obteniendo información integrada de las áreas para la generación de reportes y estados financieros en tiempo real para la toma de decisiones; personal capacitado en uso de herramientas digitales enfocados siempre a la mejora continua, con ello se logra una mayor satisfacción del cliente. / Imagen Alternativa is a company dedicated to trade marketing, it is currently in the process of continuous improvement and to seek digital transformation. The main problem was identified as the lack of digital integration between the different areas of Finance, Operations, Commercial, Logistics and Production, generating inefficient management of costs and processes; for this, the literature on digital transformation has been reviewed, which revolves around keywords such as leadership, organizational culture, human capital, technology and tools, fundamental aspects to achieve an effective digital transformation in the organization. This consultancy has made it possible to find the problem, frame it and carry out research in order to find the solution based on a defined structure, based on facts, formulating hypotheses to propose alternative solutions based on leadership, developing digital skills in employees; in organizational culture establishing mandatory policies; regarding human capital through the evaluation of competencies and in the technological aspect using the ASAP (Accelerated SAP) methodology for restructuring the parameters of the ERP SAP Business One; the proposed plan involves specific aspects to achieve the integration of information between the areas. The restructuring of the ERP system has made possible to improve processes and reduce costs; in four perspectives, financial, customer, process and culture; obtaining integrated information from the areas for the generation of reports and financial statements in real time for decision making; also staff trained in the use of digital tools always focused on continuous improvement, thereby achieving greater customer satisfaction.

La empresa Owens Illinois nace en el año 1929 en Ohio, Estados Unidos. La empresa se dedica a la fabricación de envases de vidrio siendo empresa líder a nivel nacional. Actualmente la empresa cuenta con 81 plantas en 21 países del mundo, empleando alrededor de 24,000 personas. En nuestro país la empresa O-I inició operaciones en el año 1993 con una planta en la provincia constitucional del Callao y en el año 2007 inauguró su segunda planta en el distrito de Lurín. El modelo de negocio está basado en costos, gracias a un gran volumen de producción a bajo costo. En ambas plantas se procesan cerca de 250 mil toneladas de vidrio. Las actividades principales son la logística de entrada, la producción de envases de vidrio y la logística de salida. En la logística de salida se encuentra el proceso de retornabilidad del material de empaque, luego de analizar el proceso se ha identificado que este proceso no está siendo eficiente, debido a que parte del material se queda donde el cliente y no retorna a la planta, además solamente un 50% del material que retorna está en condiciones de ser reutilizado. Para mejorar la retornabilidad del material de empaque se hizo un análisis causa raíz del problema, logrando identificar las alternativas de solución una está basada en una mejora del proceso de recuperación de los materiales y la otra en una estandarización de procesos integrando todas las actividades desde que el material sale del cliente y retorna a la línea de producción para ser reutilizado. Implementada la propuesta con una inversión de 5,000 dólares se espera que el porcentaje de material que retorna a la planta para ser reutilizado se incremente en un 20%. Esto significaría un ahorro de 750 mil dólares que se dejarían de comprar en material nuevo. / Owens Illinois was born in 1929 in Ohio, United States. The company is dedicated to the manufacture of glass containers, being a leading company at a national level. Currently the company has 81 plants in 21 countries worldwide with about 24,000 people employed. In our country, the O-I company began operations in 1993 with a plant in the constitutional province of Callao and in 2007 it opened its second plant in the district of Lurín. The business model is based on costs, thanks to a large volume of production at low cost. About 250 thousand tons of glass are processed in both plants. The main activities are incoming logistics, glass container production and outcoming logistics. In the outcoming logistics there is the process of returning of the packaging material, after analyzing the process it has been identified that this process is not being efficient due to the fact that part of the material stays with the client and does not return to the plant, Furthermore, only 50% of the returned material is ready to be reused. To improve the returning of the packaging material, an analysis of the core cause of the problem was carried out, managing to identify alternative solutions. One alternative is based on the improvement of the materials recovery process and the other is based on a standardization of processes integrating all activities starting from the material leaving the customer and returning to the production line to be reused. Once the proposal is implemented with an investment of $ 5,000, it is expected that the percentage of material that returns to the plant to be reused will increase by 20%. This would mean a saving of 750 thousand dollars that would not be used to buy new material.

El caso de estudio presenta aquellos problemas que es posible encontrar en una empresa del sector gráfico, dedicada a la producción de etiquetas autoadhesivas, así como aquellas propuestas de mejora planteadas utilizando herramientas de la filosofía Lean Manufacturing. En el primer capítulo del presente trabajo se explican aquellos conceptos acerca de las herramientas Lean Manufacturing, necesarios para poder entender el desarrollo del caso. A continuación, utilizando la herramienta del Value Stream Mapping (VSM) se identifica que el proceso de acabados es aquel que no llega a cumplir con la meta establecida, por lo cual se analiza con mayor detalle. El profundizar en el proceso de acabados se identificó que este presentaba un elevado tiempo de Setup para la actividad de semi troquel plano, dicha actividad representa aproximadamente el 50% del tiempo total de actividades que se realizan durante el proceso de acabados. Por lo expuesto anteriormente, se propone implementar la metodología SMED, la cual nos permite mediante un desarrollo paso a paso lograr una importante reducción en el tiempo de Setup de un proceso. Al término de la implementación de la metodología SMED se pudo lograr una reducción de aproximadamente 44% del tiempo invertido, de 47 minutos en promedio a 26 minutos, en realizar el Setup de semi troquel plano. Esta reducción de tiempo nos permitió incrementar la capacidad productiva diaria en 9.5% lo que resulta en disponer de una mayor cantidad de horas productivas, por lo que los ingresos del área se incrementaron. En paralelo a la implementación de la metodología SMED, se crearon los grupos Kaizen, conformado por un equipo multidisciplinario de personal de gestión y operativo para poder eliminar aquellas causas que generaban un nivel elevado de salidas no conformes (SNC – productos de baja calidad) Finalmente, al evaluar económicamente el proyecto en conjunto se tuvo como resultado un VAN de $ 2028.55 y una TIR mayor al 24% (valor base para la empresa), por lo que se concluye que la implementación del proyecto es económicamente viable.

Ante el importante crecimiento de las operaciones aeroportuarias en América Latina, se suman importantes retos para la aviación. Por lo que se presenta la conveniencia de esta investigación, ya que la gestión de riesgos está cada vez más presente en las empresas para acompañarlas y ser un soporte que permita aumentar su valor. Los gastos que las compañías del presente sector asumen ante la materialización de los riesgos operacionales son bastante altos, lo cual genera una disminución considerable en los ingresos totales al finalizar el año. En la presente tesis se implementará un sistema de gestión de riesgos en una empresa del sector aeroportuario con el objetivo de contar con un marco teórico para la implementación y mejora en su sistema. En primer lugar, se definirá el marco teórico considerado para la presente investigación. Ello incluirá la definición de riesgo, qué significa gestionarlos, antecedentes y cómo se de la gestión integral de los mismos. Luego se procederá a explicar la normativa considerada como parte de la investigación, la cual será la ISO 31000:2018 Gestión del Riesgo y el COSO ERM, comité de patrocinio de empresas. Posterior a ello, se describirá la empresa, incluyendo de dicha forma el sector, actividad económica, concepción del cliente, perfil organizacional, unidades de negocio y entidades participantes en su gestión. También, se explicará los procesos de la organización, el organigrama de la organización y, por último, las referencias normativas que aplican a la organización. En tercer lugar, se esquematizará la metodología elegida incluyendo los puntos a considerar en la investigación. Para ello, se especificará los requerimientos y recomendaciones solicitados por la normativa incluyendo los objetivos, iniciadores, entradas, actividades y salidas, detallando cada punto para un mayor control y seguimiento. En cuarto lugar, se procederá a realizar el análisis de brechas entre la situación actual y la indicada por la normativa. Se debe tener en cuenta, que a su vez se indicará la aplicabilidad de dichos faltantes, según la madurez de gestión de riesgos a implementar en la organización. Asimismo, se aplicarán los puntos observados en el análisis de brechas, generando una política, registros de los riesgos relevantes para la organización y el análisis de software como apoyo para la Gestión del Riesgo. Para la elección del presente software, se compararán las opciones y se elegirá las más conveniente de acuerdo a los requerimientos de la organización. En quinto lugar, se realizará un análisis de costo beneficio para la compañía, tomando en consideración las primas de los seguros adquiridos por la compañía. Por último, se brindarán las conclusiones y recomendaciones aplicables según análisis. Como conclusión se generará un ahorro de S/. 468,177.20, el mismo que deberá ser acompañado con la implementación de una política de Gestión de Riesgos, un portafolio de riesgos y un software que mejore la gestión de los mismos.

DEYFOR es una empresa cajamarquina de responsabilidad individual limitada dedicada principalmente al sector de Construcción, otorgando bienes y servicios relacionados con obras civiles, electromecánica y mantenimiento a empresas del sector Minería y Construcción. Comenzó sus operaciones en marzo del 2004 en pleno auge minero en la región de Cajamarca, realizando trabajos de baja a mediana complejidad, que lo llevaron a tener como clientes a grandes empresas mineras como Yanacocha. El objetivo de esta consultoría es identificar el problema central que ha generado en la empresa presente dificultades como dificultad para que personal interiorice su sistema logístico, gestión de inventarios y cadena de aprovisionamiento. Para determinar este problema central se utilizaron las metodología de Design Thinking y la Matriz de Complejidad versus Beneficio, el cual fue reforzado con la literatura presentada en el capítulo IV; Luego, a partir de un análisis cualitativo realizado mediante entrevistas y el Diagrama de Ishikawa se determinó una lista de causas del problema, y mediante un análisis cuantitativo a través de encuestas graficadas en un Diagrama de Pareto, se priorizaron las causas más críticas del Problema central. Entre las causas detectadas más críticas destacaron la falta de capacidades profesionales para coordinar, delegar e instruir el área de logística, retrasos en los requerimientos realizados por otras áreas de servicios y proyectos y el bajo nivel de cumplimiento de cronograma para requerimientos de los proyectos. De acuerdo con los hallazgos detectados previamente, se determinó implementar la Estrategia de acción Rightsizing para mejorar los procesos internos dentro del área de logística e inventarios, para disminuir los costos que no generen valor a la empresa, y mejorar la eficiencia de sus empleados y jefaturas. Esta Estrategia fue complementada con tres Alternativas de Solución que tenían como propósito resolver las Causas principales detectadas previamente, siendo descritas con pasos a seguir e indicadores Posteriormente, se trazó un Plan de Implementación para ejecutar la Estrategia Rightsizing con las tres Alternativas de Solución, este plan consistió en la formulación de 14 actividades específicas, las cuales fueron trazadas en una Carta Gantt con 15 semanas de duración y un Presupuesto de S/8,950 y 332 Horas Hombre Trabajadas (HHT). Finalmente se procedió a identificar ocho situaciones basales que se pretende modificar con los Resultados Esperados de la consultoría, obteniendo un Beneficio Total de S/18,500 y 7,229 HHT, generando Retorno Sobre el Capital Invertido (ROIC) del 11%. / DEYFOR is a company from Cajamarca with limited individual responsibility dedicated mainly to the Construction Sector, providing assets and services linked to civil works, electromechanics and maintenance to companies in the Mining and Construction Sector. It began its operations in March 2004 at the height of the mining boom in the Cajamarca’s region, carrying out low to medium complexity jobs, which led to its clients from large mining companies such as Yanacocha. The objective of this consultancy is to identify the Central Problem that has generated difficulties in the company such as difficulty for employees to internalize its logistics system, inventory management and supply chain. To determine this Central Problem, the Design Thinking methodology and the Complexity Benefit Matrix were used, which was reinforced with the literature presented in chapter IV; Later, from a qualitative analysis realized through interviews and the Ishikawa’s Diagram, a list of causes of the problem was determined, then, from a quantitative analysis through surveys plotted on a Pareto’s Diagram, the most critical causes of the central problem were prioritized. Among the most critical causes detected, the lack of professional capacities to coordinate, delegate and instruct the logistics area, delays in the requirements made by other areas of services and projects and the low level of compliance with the schedule for project requirements stood out. According to previously detected findings, it was decided to implement the Rightsizing’s Action Strategy to improve internal processes within the logistics and inventory area, to reduce costs that do not generate value for the company, and to improve the efficiency of its employees and headships. This Strategy was complemented with three Solution Alternatives whose purpose was to resolve the main causes previously detected, being described with steps to follow and indicators. Subsequently, an Implementation Plan was drawn up to execute the Rightsizing Strategy with the three Solution Alternatives, this plan consisted of the formulation of 14 specific activities, which were drawn up in a Gantt Chart lasting 15 weeks and a Budget of S / 8,950 and 332 Man Hours Worked (HHT). Finally, we proceeded to identify eight baseline situations that are intended to be modified with the Expected Results of the consultancy, obtaining a Total Benefit of S / 18,500 and 7,229 HHT, generating a Return on Investment (ROI) of 5.97

El país ha vivido durante los últimos años un aumento en el PBI que lo ha colocado como unos de los principales países de la región. Este crecimiento se debe al aumento sostenido de la producción en diversos sectores. Por cifras del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), el sector de construcción, a cargo del Ministerio de Vivienda y Construcción representa uno de los principales contribuyentes al PBI interno (MEF), con un aporte del 5% al indicador. Además, se proyecta un crecimiento de 7% sostenido en los próximos años, por encima del promedio nacional. Esto ayudará a impulsar los sectores primarios y secundarios relacionados. Así que se vuelve prioritaria la elaboración de soluciones que aumenten la eficiencia en el consumo de recursos a todo nivel. En particular, este proyecto plantea abordar la producción de las barras de acero para hormigón a nivel industrial. La actividad productiva por la cual el acero fundido es convertido en barras de acero grandes, que serán a su vez cortadas en longitud para conseguir barras más pequeñas, que son usadas en la manufactura y la construcción de edificios. Estas son las conocidas como barras de acero para hormigón. El proceso consta de dos partes principalmente: ● La elaboración de barras largas estándar por el proceso de colada y ● Una segunda fase de corte para obtener los productos finales, barras de acero para hormigón, según el tamaño solicitado por los clientes. Aunque la producción de la barra grande (primaria) se realiza en una línea de ensamblaje a partir de acero fundido, lo que la vuelve virtualmente infinita y modificable en tamaño, las barras pequeñas se elaboran a partir de un tamaño estándar que cada fábrica utiliza para la manufactura. Para elaborar la producción de barras estándar, se toman en cuenta las negociaciones entre los ejecutivos de ventas y los clientes potenciales, obteniéndose requerimientos de producción. Dichos requerimientos son luego incluidos en la programación del periodo tomando en cuenta la disponibilidad de material (acero fundido). Debido a esto, aunque la primera etapa de corte es limpia por la naturaleza de la fabricación, en la segunda se pueden producir desperdicios y pérdidas, pues las barras grandes no siempre se utilizan al cien por ciento en la creación de barras de acero para hormigón. El problema entonces es de corte de materiales, el cual consiste en conseguir un número de piezas de diferentes largos que deben ser cortadas de una fuente, de tal forma que se cumpla con la demanda de largos y se produzcan optimizando una función objetivo. Por lo mencionado este trabajo de fin de carrera, plantea implementar un algoritmo memético para resolver el problema de corte de materiales aplicado a la producción de barras de acero para hormigón. Objetivo General Implementar un algoritmo memético para resolver el problema de corte de materiales aplicado a la producción de barras de acero para hormigón. Objetivos Específicos O1. Definir la función objetivo a evaluar para los algoritmos genético y memético O2. Diseñar un algoritmo memético como alternativa de solución para el problema de corte de materiales unidimensional de barras de acero para hormigón O3. Adaptar un algoritmo genético obtenido de la revisión de la literatura como alternativa de solución para el problema de corte de materiales de barras de acero para hormigón O4. Implementar los algoritmos propuestos en un módulo de ejecución de algoritmos O5. Realizar experimentación mediante pruebas numéricas para comparar el desempeño entre ambas alternativas de solución.

El presente informe narra el diagnóstico en una empresa que realiza la conversión a gas de vehículos, donde se identifican quejas por parte de sus clientes debido al incumplimiento con las entregas, mala calidad del servicio y generación de daños ocasionados en el taller a sus vehículos. A partir de esto, se procede a crear propuestas de mejora empleando la metodología PDCA y el uso de otras herramientas como las 5S, estandarización de procesos, mejora continua a través de la tecnología e implementación de indicadores de gestión que aseguren las medidas implementadas al cierre del proyecto. Las principales causas que se detectan en la etapa de análisis y diagnóstico es la ausencia de un protocolo de montaje de componentes en el proceso de conversión, falta de seguimiento en las entregas e insuficiencia en la inspección post – conversión. El proyecto obtiene resultados exitosos con la implementación de las propuestas de mejora, se aumenta el cumplimiento de 85% a 97% a tiempo de las entregas. Además, se incrementa la productividad en un 10.7%, lo cual aumenta la cantidad de conversiones mensuales. Asimismo, se incrementa la calidad del servicio de 90% a 99% y se genera un ahorro de S/ 7,900 al mes en la corrección de daños asumidos ocasionados en los vehículos durante la estadía en el taller. También, se crea una cultura de mejora continua en la empresa tanto para el área operativa y administrativa lo cual promueve una gestión más eficiente. Por último, en la evaluación económica del proyecto se obtuvo un VAN de S/. 938,113 en los próximos 5 años, lo cual indica que el proyecto garantizando la continuidad del servicio y rentable su implementación.

El presente trabajo surge ya que la empresa en análisis, dedicada a la fabricación de productos plásticos, desea cubrir la demanda insatisfecha y reducir los problemas de seguridad e higiene en el trabajo encontrados. Por tal motivo es que haciendo uso del Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto, así como de ponderación de factores se identificaron las causas principales. Los procesos productivos no están estandarizados, no existe una óptima distribución de la planta, así como una ausencia de orden en las zonas de trabajo. Además, hay demoras en las operaciones de secado e inyección, accidentes e incidentes de trabajo y falta de capacitación de los operarios. Por lo tanto, se plantea primero la puesta en marcha de la metodología 5S junto al estudio de métodos y tiempos para tener áreas de trabajo más ordenadas y un flujo productivo continuo. Como segunda propuesta se plantea la creación de un sistema de seguridad y salud en el trabajo con el que se evitaría el pago de sanciones por incumplimiento, además de conseguir buenas condiciones laborales para los operarios. Y como tercera y última propuesta, se plantea realizar una redistribución de planta para obtener un mínimo recorrido y óptimo flujo. Sobre este diseño de planta se propone, de manera adicional, la aplicación de un sistema integrado de automatización industrial para reducir la carga laboral e incrementar la capacidad productiva de la planta. Después de determinar las propuestas de mejora, se realiza la evaluación económica, para ello se tomó en consideración diversos factores como el ahorro generado por: Implementar las metodologías, evitar sanciones y/o multas por incumplimiento, disminución del número de incidentes o accidentes, reducción del tiempo en encontrar herramientas, realizar limpieza correspondiente a las zonas, y eliminar traslados repetitivos. Para el cálculo de las salidas de dinero, los egresos, se consideró el capital requerido para hacer la inversión por la compra de nueva maquinaria y equipos, así como los gastos que hizo la empresa en materiales para realizar el orden y limpieza de la planta, instalación y mantenimiento, capacitaciones al personal y otros gastos diversos. Finalmente, al realizar la evaluación económica, se obtiene como resultado que, con la primera propuesta (implementación de la metodología 5S junto al estudio de métodos y tiempos), se obtuvo un VAN de S/. 29,562.96 y un TIR del 40%. Con la segunda propuesta (creación de un sistema de seguridad y salud en el trabajo), se obtuvo un VAN de S/. 8,607.81 y un TIR del 44%. Y de la tercera y última propuesta, se obtuvo para la redistribución de planta un VAN de S/. 377,493.06 y un TIR del 438%; con el adicionamiento del sistema integrado de automatización industrial un VAN de S/. 721,202.59 y un TIR del 210%. Cada una de estas propuestas son viables y factibles, dado que, las cifras del VAN son mayores a cero y las TIR son mayores al rendimiento esperado por la empresa (COK).