Die Digitalisierung wird die Art und Weise der Führung nicht disruptiv verändern. Die Einführung und Umsetzung der Digitalisierung beeinflussen und werden gleichzeitig beeinflusst durch die spezifischen Ausprägungen der Technologie, die Führung, die Unternehmenskultur, die Organisation, die Kommunikation und die Kompetenzen der Mitarbeiter . Durch die Recherche der aktuellen Literatur und vor allem mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse in Bezug auf die selbst durchgeführten Experteninterviews wird deutlich, dass die Führung und damit die Motivation der Mitarbeiter von den oben genannten Faktoren in nahezu gleichem Maße beeinflusst werden. Der direkte Zusammenhang der einzelnen Faktoren wird von allen befragten Experten bestätigt. Die bereits in der Literatur genannten und von den Experten als wesentliche Einflussfaktoren klassifizierten Merkmale der Technologie, Kultur, Führung, Organisation, Kommunikation und Kompetenz können als latente Merkmale beschrieben werden. Diese sind nicht direkt beobachtbar und zudem in ihrer theoretischen Bedeutung häufig kompliziert sowie erklärungsbedürftig. Daher werden die latenten Merkmale mithilfe von Indikatoren und Objekten näher beschrieben. Die Merkmale, Indikatoren und Objekte sowie ihre Beziehung zueinander beschreiben Elemente einer optimalen Führung, die eine hohe Motivation bei den Geführten hervorruft, und den Einfluss neuer Technologien berücksichtigt. Zusammenfassend stellt der Verfasser in dieser Arbeit ein Führungsmodell zur Verfügung, um zukünftige abstrakte oder konkrete Entscheidungen bei der Umsetzung der Digitalisierung im Unternehmen in ihrer Auswirkung auf Führung zu verstehen. Das Modell zeigt Handlungsalternativen und Zusammenhänge sowie potenzielle Konflikte. Es ermöglicht damit eine angepasste und optimierte Unternehmensführung.:Zusammenfassung 4 Danksagung 5 Inhaltsverzeichnis 6 Abbildungsverzeichnis 9 Tabellenverzeichnis 10 Anhangsverzeichnis 11 Abkürzungsverzeichnis 12 1. Einführung 13 2. Gliederung der Arbeit 15 3. Forschungsstand 17 3.1. Begriffsbestimmung 17 3.2. Führung 19 3.2.1. Führungsdimensionen 21 3.2.2. Transaktionale und transformationale Führung 22 3.2.3. Charismatische Führung 23 3.2.4. Führungssubstitute 24 3.2.5. Digitale Führung 25 3.2.6. Shared Leadership 25 3.2.7. Virtuelle Führung 26 3.2.8. Agile Führung 27 3.2.9. Anforderungen an Führungskräfte 27 3.2.10. Führungskräfte im digitalen Umfeld 29 3.3. Motivation 30 3.4. Unternehmenskultur und Ethik 33 3.5. Digitalisierung 35 3.5.1. Motive zur Digitalisierung 38 3.5.2. Hindernisse zur Digitalisierung 40 3.5.3. Digitale Kommunikation 40 3.5.4. Arbeitsformen im digitalen Umfeld 42 3.6. Arbeitsorganisation und Produktionssysteme 44 3.6.1. Herausforderungen im Lean Management 45 3.6.2. Führungskultur im Lean Management 46 3.6.3. Digitalisierung von Produktionssystemen 46 3.7. Fazit zum Forschungsstand 48 4. Forschungsfrage und Forschungsziel 50 5. Forschungsdesign 51 5.1. Grounded Theorie 53 5.2. Qualitative Inhaltsanalyse 54 5.3. Theoretische Vorüberlegungen zur Inhaltsanalyse 54 5.3.1. Vorgehensweise der Inhaltsanalyse 55 5.3.2. Festlegung der Untersuchungsfrage 56 5.3.3. Grundsätzliche Strukturierungsdimensionen 56 5.4. Das theoriegenerierende Experteninterview 57 5.4.1. Definition der Fragen für die Experteninterviews 57 5.4.1.1. Leitfragen 57 5.4.1.2. Komplementärfragen 58 5.4.2. Sampling der Experten 59 5.4.3. Transkription der Interviews 61 5.4.4. Auswertung der Interviews 61 5.4.5. Ergebnisse der Experteninterviews 67 6. Design des Führungsmodells (Spezifikation, Operationalisierung und Messung) 70 6.1. Vorgehensweise zur Gestaltung des Führungsmodells 70 6.2. Spezifikation der verwendeten Begriffe im Führungsmodell 71 6.2.1. Indikatoren der Technologie 73 6.2.1.1. Digitalisierungsstrategie 73 6.2.1.2. Automatisierungsgrad 73 6.2.1.3. Technische Assistenzsysteme 74 6.2.1.4. Informationstransparenz 74 6.2.1.5. Entscheidungshoheit 74 6.2.2. Indikatoren der Kultur 75 6.2.2.1. Digitalisierungsgrad 75 6.2.2.2. Diversität 76 6.2.2.3. Globalisierung 76 6.2.2.4. Flexibilität 76 6.2.2.5. Werteströmungen 76 6.2.2.6. Demografischer Wandel 77 6.2.3. Indikatoren der Führung 77 6.2.3.1. Führungsstil 78 6.2.3.2. Führungsinstrumente 78 6.2.3.3. Arbeitszeit 78 6.2.3.4. Arbeitgeberimage 78 6.2.3.5. Grundsätze und Prinzipien 79 6.2.3.6. Mitarbeiterzufriedenheit 79 6.2.4. Indikatoren der Organisation 79 6.2.4.1. Spezialisierung der Organisation 80 6.2.4.2. Formalisierung der Organisation 80 6.2.4.3. Standardisierung der Organisation 80 6.2.4.4. Zentralisierung der Organisation 81 6.2.4.5. Konfiguration der Organisation 81 6.2.4.6. Partizipation in Organisationen 81 6.2.4.7. Virtualisierung der Organisation 82 6.2.5. Indikatoren der Kommunikation 82 6.2.5.1. Wege der Kommunikation 83 6.2.5.2. Inhalte der Kommunikation 83 6.2.5.3. Politik der Kommunikation 84 6.2.6. Indikatoren der Kompetenz 84 6.2.6.1. Fachlich-methodische Kompetenzen 84 6.2.6.2. Sozial-kommunikative Kompetenzen 85 6.2.6.3. Personale Kompetenzen 85 6.2.6.4. Aktivitätsbezogene Kompetenzen 85 6.2.6.5. Kognitive Kompetenzen 85 6.3. Operationalisierung des Datenmaterials 87 6.4. Messung der Indikatoren 88 6.4.1. Statistische Beschreibung der Indikatoren und der Merkmale 88 6.4.2. Deskriptive Statistik der Indikatoren und latenten Merkmale 90 6.4.2.1. Statistische Auswertung der Technologieindikatoren 91 6.4.2.2. Statistische Auswertung der Kulturindikatoren 92 6.4.2.3. Statistische Auswertung der Führungsindikatoren 93 6.4.2.4. Statistische Auswertung der Organisationsindikatoren 94 6.4.2.5. Statistische Auswertung der Kommunikationsindikatoren 96 6.4.2.6. Statistische Auswertung der Kompetenzindikatoren 97 6.4.3. Statistische Auswertung der latenten Merkmale 98 6.5. Führungsmodell 100 6.5.1. Konstruktion des Modellrahmens 100 6.5.2. Konstruktion der Modellstruktur 102 6.5.3. Das Führungsmodell 103 6.5.3.1. Modellbaustein der Technologie 104 6.5.3.2. Modellbaustein der Kultur 104 6.5.3.3. Modellbaustein der Führung 105 6.5.3.4. Modellbaustein der Organisation 106 6.5.3.5. Modellbaustein der Kommunikation 106 6.5.3.6. Modellbaustein der Kompetenz 107 6.5.4. Anwendung des Modells 108 6.5.5. Bewertung des Modells 109 6.5.6. Plausibilitätsprüfung 109 6.5.6.1. Fallbeispiel 1: Aktuelles Szenario 110 6.5.6.2. Fallbeispiel 2: Transformationsszenario 112 6.5.6.3. Fallbeispiel 3: Zukunftsszenario 114 7. Fazit 116 8. Literaturverzeichnis 118 9. Anhang 133

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Die Bildungslandschaft verändert sich, bedingt durch die Digitalsierung, am Ende des zweiten Jahrzehnts des 21. Jahrhunderts in dramatischer Form. Neue Technologien erzwingen nicht nur ein neuartiges Lehr- und Lernhandeln, sondern haben in der Folge auch Konsequenzen für Wissensräume und den in ihnen beheimateten institutionellen und personellen Wissensträgern. Der Vortrag skizziert diese Zusammenhänge und verbindet dazu wissensökonomische, bildungsgeographische sowie bildungswissenschaftliche Zugänge im Kontext der Hochschulforschung. Vortrag anlässlich der LAG-Frühjahrstagung 2018 „‚Digitalisierung: Der Nordosten ist flach?‘ Digitale Transformation und gleichwertige räumliche Entwicklung“ der Akademie für Raumforschung und Landesplanung (ARL), Landesarbeitsgemeinschaft Berlin/Brandenburg/Mecklenburg-Vorpommern, Cottbus, 31. Mai 2018 / The educational landscape changes dramatically at the end of the second decade of the 21st century due to digitization. New technologies not only force new teaching and learning activities, but also have consequences for knowledge spaces and the institutional and personnel knowledge carriers resident in them. The lecture outlines these connections and combines knowledge economics, educational geography and educational sciences approaches in the context of higher education research.

Die Energiewirtschaft befindet sich im Wandel: der Einfluss von globalen Trends und veränderten Kundenbedürfnissen bei gleichzeitiger Gewährleistung hoher Versorgungssicherheit setzt Energieversorgungsunternehmen (EVU) unter enormen Druck. Weiterhin verstärkt der Einstieg marktfremder Unternehmen den Wettbewerb und der Übergang zu dezentralen regenerativen Energien verändert das Strommarktdesign. Beides fordert die konservativen Strukturen der Energieversorger heraus. Das bemerken die meisten EVUs heute bereits an den sinkenden Margen im Stromvertrieb, aber auch am Erfolg neuer technologischer Möglichkeiten, die ihr Geschäftsmodell bedrohen. Der Fortgang dieser Tendenzen, sowie die veränderte Umgebung in 2030 bestätigen: Wie jedes Unternehmen müssen sich auch EVUs an die externen Rahmenbedingungen anpassen, insofern sie in dieser Umgebung langfristig überleben wollen. Es stellt sich die Frage, ob und wie EVUs sich perspektivisch transformieren müssen, so dass ihrem Angebot auch immer ausreichend kundenseitige Nachfrage gegenübersteht.:Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis 1. EINLEITUNG 1.1 Motivation und Zielstellung 1.2 Aufbau der Arbeit 2. THEORIE UND DEFINITION DER GRUNDBEGRIFFE 2.1 Die Energiewirtschaft und Energieversorgungsunternehmen 2.2 Begriffsdefinition Digitalisierung und Innovation 2.2.1 Digitalisierung 2.2.2 Innovation 2.2.3 Business Model Canvas 2.3 Der Transformationsdruck auf Energieversorger 2.3.1 Rechtliche Einflüsse 2.3.2 Technische Einflüsse 2.3.3 Wirtschaftliche Einflüsse 2.4 Zusammenfassung 3. DER TRANSFORMATIONSDRUCK AUF ENERGIEVERSORGER 3.1 Entwicklung der Thesen 3.1.1 Thesen aus Kundensicht 3.1.2 Thesen zur Selbstsicht der Energieversorgungsunternehmen 3.1.3 Thesen zum Verhalten des Gesetzgebers 3.1.4 Thesen zur Beschreibung einiger Treiber der Veränderungen 2030 3.1.5 Thesen zur Situation der Energieversorgungsunternehmen in 2030 3.2 Überprüfung der Thesen durch Experteninterviews 3.2.1 Methodik, Vorgehensweise und Befragte 3.2.2 Auswertung 3.2.3 Mögliche Szenarien für die Energiewirtschaft 2030 3.3 Ergebnisse der Experteninterviews 3.3.1 Themenkomplex 1 – Das Kundenverhalten 3.3.2 Themenkomplex 2 – Die Selbstsicht der EVUs 3.3.3 Themenkomplex 3 – Das Verhalten des Gesetzgebers 3.3.4 Themenkomplex 4 – Die Treiber der Veränderungen 3.3.5 Themenkomplex 5 – EVUs 2030 3.4 Schlussfolgerung aus der Befragung 4. MODELLENTWICKLUNG „VIRTUELLES EVU“ 4.1 Vision, Mission und Strategie 4.2 Aufbau und Organisation 4.3 Wertschöpfungskette 4.4 Kunden und Partnerschaften 4.5 Business Model Canvas 5. DIE ENTWICKLUNGEN IN DER TELEKOMMUNIKATIONSBRANCHE 5.1 Wertschöpfung in der Telekommunikation 5.2 Veränderungen in der Telekommunikation 5.3 Schlussfolgerung für die Energiewirtschaft 6. FAZIT DER BETRACHTUNGEN 6.1 Mögliche Vorbehalte und Fehleranalyse 6.2 Verwendung des Modells „Virtuelles EVU 2030“ 6.3Weiterer Forschungsbedarf und Ausblick LITERATURVERZEICHNIS ANHANG

Große Editionen sind beeindruckende Dokumente geisteswissenschaftlicher Produktivität. Die oft vielbändigen, mehrere Regalmeter in Anspruch nehmenden kritischen Ausgaben der Werke kanonischer Autorinnen und Autoren mögen vor allem für ein überschaubares Spezialpublikum erarbeitet worden sein. Nicht zu vergessen ist aber, dass solchen Großunternehmen die Entdeckung oder Wiederentdeckung ganzer OEuvres verdanken ist, dass aus den soliden Gesamtausgaben oft sehr erfolgreiche, von Generationen von Lesern benutzte populäre Ableger hervorgehen, schließlich dass die zuverlässige Bereitstellung historischer Quellen für alle kulturwissenschaftlichen Disziplinen eine unabdingbare Grundlage darstellt. Nicht wenige anspruchsvolle Editionen – ich nenne Namen wie Goethe, Nietzsche, Kleist oder Kafka – haben eine ganz erstaunliche Verbreitung gefunden. Wir dürfen daher mit einiger Bewunderung einen Blick auf und in Werkausgaben werfen, die sich einen Stammplatz in den Regalen der Bibliotheken gesichert haben.

In der Ausstellung „Original und digital – Schätze der SLUB und die Kunst ihrer Reproduktion“ werden in der Schatzkammer und im Buchmuseum der SLUB Dresden die technischen Möglichkeiten von Nachdruck, Faksimile und digitaler Kopie vor Augen geführt. Während im Krieg beschädigte oder zerstörte Originale dank ihrer Reproduktion in Form von Abschriften oder Faksimiles erhalten sind, bietet die Digitalisierung heute exzellente Möglichkeiten, den Schutz von Originalen mit weltweiter Verfügbarkeit für Kultur und Wissenschaft in exzellenter Qualität zu verbinden.

Der Medienbereich gilt als ein bereits frühzeitig von Digitalisierung betroffener Wirtschaftssektor. Einst bedeutende Akteure und Publikationen, wie etwa die Encyclopedia Britannica oder die Brockhaus Enzyklopädie, haben sich fundamental verändert und sind heute unter anderer Trägerschaft vollständig digital verfügbar. Gleichzeitig haben elektronische Repräsentationsformen das physische Medium nicht vollständig verdrängt, und das traditionelle Buch sowie Zeitschriften sind auch weiterhin in Print-Varianten gefragt. Zur Bewältigung der Transformation von einem klassischen Verlagshaus zu einem Unternehmen der Digitalwirtschaft haben mittlerweile insbesondere größere Verlage umfassende sowie ressourcenintensive Programme zur Anpassung von Geschäftsmodellen, Geschäftsprozessen, Inhalten sowie den notwendigen Informationssystemen initiiert. Offensichtlich ist dieses Vorgehen für die zahlreichen kleineren unabhängigen Verlage, infolge der begrenzten Mittel, nicht möglich. Gleichzeitig müssen Kleinverlage mit größeren Verlagen im Markt konkurrieren. Als Vorteil gilt dabei, dass klein- und mittelständische Unternehmen weniger interne Trägheitskräfte und Reibungsverluste aufweisen, sodass sie häufig die Originalität und Vielfalt auf dem deutschen Buchmarkt prägen. Vielfach adressieren sie jedoch Nischenmärkte und können aufgrund der begrenzten Auflagenzahlen nur geringere Skaleneffekte generieren. Ebenso bestehen bezüglich der Nutzung neuer Repräsentationsformen und Vertriebskanäle nicht nur finanzielle Defizite zur Beschaffung der notwendigen digitalen Infrastrukturen, sondern auch personelle Engpässe zur konzeptionellen Gestaltung und Umsetzung in der digitalen Transformation. Analog zur Entwicklung in anderen Branchen, etwa der bereits stark vernetzten Automobilindustrie, kann die Digitalisierung als Katalysator der überbetrieblichen Kooperation wirken. Die verstärkte Zusammenarbeit mit weiteren spezialisierten Dienstleistern im Bereich der digitalen Medienproduktion oder des digitalen Marketings bietet Kleinverlagen die Möglichkeit einerseits ihre Defizite zu kompensieren und andererseits ihre Kernkompetenzen beizubehalten.

Die Digitalisierung ist in aller Munde und mit ihr wächst auch der Forschungszweig der Digital Humanities (DH) an. Das beflügelt insofern, als man in den letzten Jahren eher den Rückgang der Geisteswissenschaften erleben musste und nicht deren Förderung und Ausweitung. Auf diese Art entstehen großartige Projekte, in denen nicht nur bekanntes Wissen neu aufbereitet, sondern auch bisher verborgenes erstmalig zur Verfügung gestellt werden kann und das oftmals frei zugänglich, anwenderfreundlich und neu verknüpft ist. Ein Medienwandel à la Erfindung des Buchdrucks scheint im Gange. Während also die Vorteile klar auf der Hand liegen, verschwinden die Kosten hinter der Euphorie. Neben den enormen Finanzmitteln, die Bund und Länder für die Digitalisierung aufwenden, erfordert dieser Prozess vor allem einen hohen Material- und Energiebedarf, der schon jetzt zu unüberschaubaren Auswirkungen auf Ökosysteme und damit auf die Menschen, die darin leben, führt. Auffällig ist dabei, dass – im globalen Vergleich – eine finanzielle Schwäche von Staaten in der Regel mit der Intensität nachteiliger Auswirkungen durch die Digitalisierung korreliert. Für die in dieser Arbeit untersuchten Negativfolgen drängt sich dann die Frage auf, ob die Industrie 4.0 nicht Gefahr läuft, ähnliche Muster zu bedienen, wie sie bereits aus der Kolonialgeschichte bekannt sind. Unter diesem Gesichtspunkt werden im Folgenden verschiedene Bereiche der Digitalisierung untersucht, von der Produktion der Geräte bis zur Partizipation am Wissensbestand, wobei mit Hilfe der Überlegungen der postcolonial studies der Kolonialbegriff auf die besonderen Umstände des aktuellen Zeitgeschehens übertragen wird.:1 Einleitung 3 2. Was ist und was macht DH? 4 2.1 Profil und Arbeitsweise 4 2.2 Beispiel: DH in der Germanistik 5 3 Warum Kolonialismus? 5 3.1 Kolonialismus – Begriffsklärung 5 3.2 Postkolonialismus 6 3.3 Ziel der Begriffsanwendung 7 4. Kritische Selbstreferenz innerhalb der Fachrichtung DH 8 5 Kehrseiten der Digitalisierung 10 5.1 Wissen 10 5.2 Nochmal: Double-Keying 11 5.3 Rohstoffe 12 5.3.1 Verbrauch 12 5.3.2 Beschaffung am Beispiel ‚seltene Erden‘ 13 5.4 Energie 15 5.5 Ökonomie 16 5.5.1 Die Manifestation globaler Ungleichgewichte 16 5.5.2 Beispiel: Umwelttechnik-Atlas für Deutschland 17 6. Schlussfolgerung 19 Literaturverzeichnis 20

Hintergrund und Zielsetzung: Für die strategische Steuerung von IT-Innovationsprozessen benötigen IT-Leiter in Krankenhäuser fortwährend entscheidungsunterstützende Informationen. Insbesondere drei Fragen gilt es dabei zu beantworten: (1.) Wie ist der Status Quo des IT-Betriebes bzw. inwieweit wurden die strategischen IT-Ziele bereits erreicht? (2.) In welchen Bereichen ergeben sich Entwicklungspotenziale, auch im Vergleich zu ähnlichen Krankenhäusern und (3.) wie können IT-Innovationsprozesse möglichst optimal durchgeführt werden bzw. was sind die Best Practices? Benchmarkings bietet einen vielversprechenden Lösungsansatz zur Beantwortung dieser Fragestellungen. Gleichzeitig ergeben sich aus dem inkrementellen und komplexen Charakter von IT-Innovationsprozessen in Krankenhäusern spezifische Anforderungen an die Durchführung solcher Verfahren. Diese beziehen sich zuallererst auf die Frage, wie das zentrale Benchmarking-Objekt - die Realisierung von IT-Innovationen - vergleichbar über Key-Performance-Indikatoren (KPIs) erfasst werden kann. So lässt sich der Reifegrad von Krankenhausinformationssystemen (KIS) nicht alleine über die Anzahl der implementierten IT-Funktionen messen. Auch andere Aspekte wie bspw. die Interoperabilität und die Distribuierbarkeit von IT-Funktionen und Patienteninformationen müssen berücksichtigt werden. Neben einem optimalen Zusammenspiel technischer Komponenten erfordert die Realisierung von IT-Innovationen darüber hinaus immer auch eine Verknüpfung innovationsfördernden Faktoren auf organisatorischer Ebene. Auch diese müssen für eine plausible Reifegradmessung berücksichtigt werden. Neben der Komplexität des Benchmarking-Objekts stellt darüber hinaus die zeitliche Skalierbarkeit des Verfahrens eine Herausforderung dar. Gerade in Krankenhäusern entstehen IT-Innovationen zumeist inkrementell über längere Zeiträume. Entsprechend muss auch ein Benchmarking von komplexen IT-Innovationen langfristig und regelmäßig angelegt sein, um auf Basis longitudinaler Trend- oder Panelstudien inkrementelle Entwicklungen valide beschreiben und Ursache-Wirkungsbeziehungen erklären zu können. Eine weitere Anforderung bezieht sich auf die inhaltliche Kalibrierbarkeit des Verfahrens. So ist die Realisierung von IT-Innovationen in Krankenhäusern nicht selten von Unwägbarkeiten, Fehlentwicklungen und Zufällen gekennzeichnet. Gleichzeitig werden die Lebenszyklen existierender Anwendungen zunehmend kürzer und auch der Markteintritt neuer Technologien, die als innovative Bestandteile das KIS insgesamt modular erneuern, erfolgt in immer kürzer werdenden Abständen. Damit das Benchmarking-Verfahren diese dynamischen Entwicklungen berücksichtigen kann, müssen die genutzten Erhebungsinstrumente und die darunter liegenden Datenmodelle kontinuierlich angepasst werden. Nicht zuletzt ist die Anforderung einer möglichst ressourcenschonenden Umsetzung des Verfahrens zu nennen. So zeigt sich mit Blick auf gescheiterte IT-Benchmark-Initiativen, dass sich vor allem die Datenerhebung -auswertung und -visualisierung sowohl für die Benchmarking-Teilnehmer, als auch für koordinierende Instanzen unter Kosten-Nutzen-Erwägungen als zu ressourcenintensiv herausstellt hat. Ziel der Dissertation war die Umsetzung einer IT-Benchmarking-Plattform, die den beschrieben Anforderungen gerecht wird und somit die Realisierung von IT-Innovationsprozessen unterstützten kann. Die Konzeption und Entwicklung der Plattform basierte auf der Annahme, dass sich ein solches Verfahren besonders dann erfolgreich umsetzen lässt, wenn es auf einem kontinuierlichen Dialog zwischen Praxis und Forschung aufbaut. So existieren spiegelbildlich zu den Informationsbedarfen der Praktiker (s.o.) immer auch forschungsseitige Interessen, empirische Daten zur Beschreibung und Erklärung von IT-Innovationsprozessen zu erheben. Aus dem so beschriebenen Anreiz zum Informationsaustausch können sich Netzwerkeffekte ergeben, die eine langfristige Etablierung des Verfahrens begünstigen. Die hieraus abgeleitete Arbeitshypothese lässt sich wie folgt zusammenfassen: Wird die Benchmarking-Plattform im Zeitverlauf zunehmend mehr genutzt, kann (1.) das entscheidungsunterstützende Informationsangebot für die Teilnehmer fortlaufend optimiert werden (bspw. durch die Möglichkeit von Trendanalysen bei langjähriger Teilnahme), (2.) der wissenschaftliche Erkenntnisstand über die erfolgreiche Realisierung von IT-Innovationsprozesse in Krankenhäusern kontinuierlich angereichert werden (insb. durch die Möglichkeit der empirischen Überprüfung von Hypothesen, Modellen und Theorien) und (3.) das Benchmarking-Verfahren selber fortlaufend weiterentwickelt werden (durch den anhaltenden Rückgriff auf praktische Anforderungen einerseits und den aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisstand andererseits). Vor diesem Hintergrund ergaben sich vier Forschungsfragen (FF), die im Verlauf der vorgestellten Dissertation beantwortet werden sollten: (FF1) Wie kann der Realisierungsgrad komplexer IT-Innovationen in Krankenhäusern umfassend und vergleichbar in Form quantitativer KPIs erfasst werden? (FF2) Wie kann die Realisierung komplexer IT-Innovationen darüber hinaus im Sinne praktischer und theoretischer Implikationen erklärt werden? (FF3) Wie können die entsprechenden Ergebnisse den Benchmarking-Teilnehmern in geeigneter Form zurückgespiegelt werden und (FF4) wie kann die Benchmarking-Plattform möglichst ressourcenschonend umgesetzt werden? Methode: Das methodische Vorgehen zur Umsetzung der Benchmarking-Plattform erfolgte in einem iterativen Prozess im Verlauf von drei Benchmarking-Runden und orientierte sich an den aufgestellten Forschungsfragen. Für die Entwicklung der KPIs (FF1) wurden in einem mehrstufigen Operationalisierungsprozess Composite Scores entwickelt, mit denen sowohl der technische als auch der organisatorische Reifegrad in Bezug auf IT-Innovationen quantifiziert werden sollte. Ausgehend von Literaturreviews und Experteninterviews wurden in einem ersten Schritt die entsprechenden Konstrukte inklusive ihrer Sub-Dimensionen definiert. In einem zweiten Schritt wurden die Beschreibungsgrößen in standardisierte Fragebögen überführt und in ein Online-Erhebungsinstrument eingepflegt. In einem dritten Schritt wurden die Fragebögen mehreren Pretest unterzogen, an denen sich jeweils IT-Leiter, Kliniker und Forscher aus dem Bereich der Medizinischen Informatik. In einem vierten Schritt wurde alle IT-Leitern der deutschen Krankenhäuser im Rahmen im Rahmen der jeweiligen Benchmarking-Runde eingeladen, an der Online-Umfragen teilzunehmen . Die Emailadressen der IT-Leiter wurden in einer vorab durchgeführten Internet- und Telefonrecherche erfasst. Nach Beendigung der Umfragen wurden die erfassten Daten zur Berechnung von Composite Scores genutzt. Zur Überprüfung der Testgüte wurden Reliabilitätstests und Hauptkomponentenanalysen durchgeführt. Ausgehend von den entsprechenden Teststatistiken und den Rückmeldungen der Benchmarking-Teilnehmer wurden die entwickelten Items-Sets zur Erfassung der Composite Scores im Verlauf der drei Benchmarking-Runden mehrfach angepasst. Zur Erklärung komplexer IT-Innovationen (FF2) wurden Zusammenhänge zwischen den entwickelten Composite Scores modelliert. Die entsprechenden Hypothesensätze wurden in einem deduktiven Verfahren aus etablierten Theorien zur Verbreitung von (IT-)Innovationen abgeleitet (insb. aus der Diffusion of Innovations Theorie). Die aufgestellten Hypothesen wurden überprüft, indem auf Basis der Angaben der Benchmarking-Teilnehmer statistische Modelle berechnet wurden. Bei den hierbei genutzten Verfahren handelte es sich insbesondere um multiple Regressionsanalysen und Strukturgleichungsmodelle. Zur Identifikation geeigneter Visualisierungsformen (FF3) wurden die entwickelten KPIs sowohl mit gängigen Darstellungsformen (insb. Säulen- Kreis- und Balkendiagrammen), als auch mit neu entwickelten Diagrammen visualisiert und den Benchmarking-Teilnehmern zurückgespiegelt. Die Ergebnisse wurden den Teilnehmern referenzgruppenspezifisch (nach Größe und Trägerschaft) dargestellt. Nach jeder Benchmarking-Runde wurde die Verständlichkeit und Nützlichkeit der Benchmarking-Berichte evaluiert und für die Weiterentwicklung des Verfahrens genutzt. Ebenfalls abgefragt wurden die Anwendungszwecke der Benchmarks. Für eine möglichst ressourcenschonend Umsetzung des Verfahrens (FF4), wurde der Prozess der Datenhebung, -auswertung und -visualisierung im Verlauf der drei Benchmarking-Runden schrittweise automatisiert. Hierfür wurde eine Data-Warehouse basierte Webplattform konzipiert und umgesetzt. Die hierbei genutzten Methoden reichten von der Systemspezifikation und -auswahl bis hin zur Entwicklung geeigneter Datenmodelle und dem Aufbau einer integrierten Systemarchitektur . Ergebnisse: Im Rahmen der vorgestellten Dissertation wurden drei Benchmarking-Runden durchgeführt, wobei die Teilnehmerzahl von anfänglich 59 Einrichtungen auf letztlich 197 Krankenhäuser ausgeweitet werden konnte. Nachfolgend wird zusammenfassend dargestellt, wie die Benchmarking-Plattform im Verlauf der drei Runden und entlang der vier Forschungsfragen (weiter-) entwickelt wurde. Zur Erfassung des Realisierungsgrades komplexer IT-Innovationen wurden insgesamt drei Composite Scores entwickelt. Die Beschreibung des technischen Reifegrades erfolgte über den Workflow-Composite-Score (WCS). Ausgehend von dem Prinzip der klinischen Informationslogistik erfasst der WCS, inwiefern die klinischen Abläufe in den teilnehmenden Krankenhäusern bereits durch das KIS unterstützt werden. Als vergleichbare Prozesse wurden die Visite, die OP-Vorbereitung, die OP-Nachbereitung und die Entlassung ausgewählt (in der dritten Benchmarking-Runde wurde die Aufnahme als fünfter Prozess hinzugenommen). Der Grad der IT-Prozessunterstützung wurde über vier Deskriptoren erfasst. Dies waren „Funktion“ (welche IT-Funktionen stehen den Anwendern bereits zur Verfügung?), „Daten und Information“ (welche Patientendaten stehen den Anwendern bereits elektronisch in den Prozessen zur Verfügung?), „Integration“ (wie integriert sind die bereits umgesetzten Systeme?) und „Distribution“ (inwiefern stehen die IT-Funktionen und elektronische Patientendaten den Anwendern am Point of Care zur Verfügung?). Basierend auf dem so entstandenen, zweidimensionalen Bezugsrahmen von Prozessen und Deskriptoren wurde ein Kennzahlensystem abgeleitet, welches den Benchmarking-Teilnehmern den Reifegrad ihres KIS auf unterschiedlichen Ebenen und im Vergleich zu ähnlichen Krankenhäusern aufzeigt (angefangen mit dem WCS als Spitzenkennzahl, über die Deskriptor- und Prozesskennzahlen bis hin zu 98 Einzelindikatoren). Zur Beschreibung des organisatorischen Reifegrades wurde zwei Composite Scores entwickelt. Zum einen wurde über den Professionalisierungsgrad des Informationsmanagements (IM) erfasst, wie regelmäßig und formalisiert IM-Aktivitäten auf operativer, taktischer und strategischer Ebene durchgeführt werden. Zum anderen wurde über die wahrgenommene IT-Innovationsfähigkeit erfasst, (1.) wie ausgeprägt der Unterstützungsgrad durch die Krankenhausleitung ist, (2.) wie ausgeprägt die Intrapreneurship-Kultur auf unterschiedlichen Organisationsebenen ist und (3.) inwiefern in der teilnehmenden Einrichtung bereits eine kooperative und visionäre Zusammenarbeit zwischen den IT-Stakeholder besteht. Für alle Composite Scores und Sub Scores (bzw. Item-Sets) konnte eine zufriedenstellende bis gute Testgüte nachgewiesen werden. Aus der statistischen Überprüfung der entwickelten Erklärungsmodelle konnte diverse Erfolgsfaktoren und Begleitumstände von IT-Innovationsprozessen in Krankenhäusern identifiziert werden. So konnte unter anderem nachgewiesen werden, dass eine enge Zusammenarbeit zwischen IT-Mitarbeitern und klinischen Anwendern insbesondere die erste Phase von Innovationsprozessen positiv determinieren kann. Auch konnte gezeigt werden, dass sich eine ausgeprägte Intrapreneurship-Kultur positiv auf den Professionalisierungsgrad des Informationsmanagements und somit indirekt auch auf den technischen Reifegrad des KIS auswirkt. Andere Erkenntnisse bezogen sich auf den Einfluss struktureller Krankenhauscharakteristika. So konnte unter anderem gezeigt werden, dass die Größe, die Trägerschaft und der Status eines Lehrkrankenhauses einen signifikanten Einfluss auf den Realisierungsgrad von IT-Innovationen haben. Die Evaluationsergebnisse der Benchmark-Visualisierung ergaben, dass die genutzten Darstellungsformen als verständlich und nützlich eingeschätzt wurden. Nach Angaben der Teilnehmer wurden die Benchmarks insbesondere zur Status Quo- und Potenzialanalyse, zur Diskussion mit IT-Stakeholdern (insb. Anwender und Krankenhausleitung) und zur strategischen Steuerung des IT-Betriebes genutzt. Die Umsetzung der Benchmarking-Plattform erfolgte in den ersten zwei Runden über eine Auswahl heterogener Softwareanwendungen. In der dritten Benchmarking-Runde wurden die einzelnen Systemkomponenten zur Datenerhebung, -analyse und -visualisierung in eine integrierte Systemarchitektur überführt. Im Sinne der angestrebten Ressourceneffizienz wurde das Systemdesign vollständig mit Open Source Komponenten umgesetzt. Fazit: Ziel der vorgestellten Dissertation war die Umsetzung einer skalierbaren Benchmarking-Plattform zur Unterstützung innovativer IT-Strategien in Krankenhäusern. Hierfür wurde die grundsätzliche Annahme getroffen, dass die erfolgreiche Etablierung des Verfahrens von einem kontinuierlichen Dialog zwischen Krankenhauspraxis und Forschung profitieren kann. Die entsprechende Arbeitshypothese konnte bestätigt werden. So stieg die Teilnehmerzahl entlang von drei Benchmarking-Runden auf knapp 200 Einrichtungen. Wie die Evaluationen zeigten, konnten die Benchmarks von den teilnehmenden IT-Leitern für die Ausrichtung innovativer IT-Strategien genutzt werden (praktische Implikation). Gleichzeitig konnte der Erkenntnisgewinn über die Beschreibung und Erklärung von IT-Innovationen, insb. durch die Entwicklung einer umfassenden Reifegradmessung und durch die Identifikation wesentlicher Begleitumstände von IT-Innovationssprossen, angereichert werden (theoretische Implikation). Zusammengenommen konnte mit der Plattform im Verlauf der vorgestellten Dissertation ein systematisches Monitoring-Verfahren der Krankenhausdigitalisierung in Deutschland entwickelt werden.

Jeder sieht, dass auf dem mit unserer Veröffentlichungskultur wesentlich verbundenen Buchmarkt viel in Bewegung isr. Klar ist zugleich, dass das Rad der Geschichte nicht zurückgedreht werden kann. Moderne Kommunikationstechniken setzen sich durch und drängen juristische Schutzregelungen wie kulturelle Gewohnheiten in die Defensive, auch und gerade bei der Digitalisierung des Buchbestandes. Vor diesem knapp skizzierten Hinrergrund der sich wandelnden Texrkulrur lässt sich die Fragestellung verschärfen und fragen, welchen Sinn es hat, Handschrifren digital ins Nerz zu stellen, also solche Texte, die bis eben noch als exrrem schurzbedürftig und erklärungswürdig eingestuft wurden. Der gesamte kulrurelle Apparat, der sich um Handschriften herum entwickelt hat, geht nicht ohne Grund von der Annahme aus, dass nur Spezialisten Handschriften in der Rohform des historischen Dokumentes begreifen können, und dass eine Begegnung mir Handschriften nicht voraussetzungslos geschehen kann. Was also bringt deren Veröffentlichung online?