GLG Perú Sociedad Anónima Cerrada, que opera comercialmente como Misticom, fue fundada en 2010 como proveedora de servicios de Internet (ISP) con el objetivo de proporcionar servicios de Internet de banda ancha. La compañía opera desde la ciudad de Arequipa, en la cual ha desplegado una red de fibra óptica. Misticom se ha consolidado como un competidor en el mercado de las telecomunicaciones en Arequipa. Sin embargo, el sector de telecomunicaciones peruano es competitivo, mientras que Misticom es relativamente pequeño, y es probable que el nivel de competencia continúe aumentando. La organización tiene que prepararse para ser sostenible a largo plazo y aumentar su competitividad hoy; para lo cual se plantea implementar el presente plan estratégico con proyección hasta el 2025. Este plan estratégico fue elaborado para que en el año 2025 Misticom mantenga su liderazgo y aumente el tamaño de sus ventas en cada segmento de actividad. Para alcanzar esta visión, hemos establecido los principales lineamientos y objetivos a lograr en el plazo mencionado. Hemos establecido una nueva misión y visión, así como un código ético para la empresa. La nueva visión al año 2025, es estar entre los tres mayores distribuidores de servicios de Internet corporativos en términos de clientes en Arequipa, con una línea competitiva de soluciones de telecomunicaciones, siendo reconocido por la calidad de los productos al tiempo que contribuye al desarrollo de la productividad empresarial peruana. La nueva misión es proporcionar productos de telecomunicaciones del mayor nivel internacional, mientras se superan continuamente las exigencias de los clientes y se crea valor para ellos. Para completar el nuevo plan, se han identificado cinco objetivos a largo plazo, cada uno de los cuales produce tres objetivos a corto plazo, o sea quince en total. El éxito de este último debe medirse dinámicamente a través del uso de la herramienta balanced score card (BSC). / GLG Peru Closed Company, which operates commercially as Misticom, was founded in 2010 as an Internet service provider (ISP) with the aim of providing broadband Internet services. The company operates from the city of Arequipa, where it has deployed a fiber optic network. Misticom has established itself as a competitor in the telecommunications market in Arequipa. However, the telecommunications sector is competitive, while Misticom is relatively small, and it is likely that the level of competition will continue to increase. The organization must prepare to be sustainable in the long term and increase its competitiveness today; for which it is proposed to implement this strategic plan with projection until 2025. This strategic plan was elaborated so that for the year 2025 Misticom maintains its leadership and increases its size of sales in every segment of activity. To achieve this vision, we have established the main guidelines and objectives to be achieved within the mentioned period. We have established a new mission and vision, as well as an ethical code for the company. The new vision to the year 2025 is to be among the three largest distributors of corporate Internet services in terms of customers in Arequipa, with a competitive line of telecommunications solutions, being recognized the quality of products in the time they contribute to development of Peruvian business productivity. The new mission is to provide telecommunications products of the highest international level, while continually exceeding the demands of the customers and creating value for them. In order to complete with the new plan there have been identified five long term objectives, each of which producing three short term objectives or fifteen in total. The success of the latter is to be measured dynamically through the use of the tool Balanced score card (BSC).

Transgas Shipping Lines S.A. is a Peruvian shipping company specializing in the Maritime transport of Liquefied Petroleum Gas, Crude Oil and by-products, and Chemical products. In 1991, the company began to transport LPG between Peruvian ports. Seven years later, they began to conquer international markets, reaching important places on the West Coast of South America, the Caribbean region and some countries of the Asian continent. This is an example that as time goes on, the market becomes more competitive and new challenges arise, where companies have to respond with new strategies. In this sense, Transgas seeks to improve its performance not only in the core areas, but also within the support departments such as a logistics and operations department. After the analysis of the company’s current situation, the main problem has been defined as the ineffective control, management and measurement of the logistics and operations department. The qualitative and quantitative analysis of this problem concludes that the company is affected in different activities within the organization. At the same time, the company presents economic losses and decrease in the income statement due to low efficiency and the ignorance of the current performance. The solution presented in this report has a set of steps to follow which has as a final product the elaboration of a dashboard, where the Key performance indicators of the department in the study will be shown. The implementation of this project consists of 4 phases which start with the change of culture, followed by the redefinition of the processes, the systematization of information and finally the creation of the dashboard. This implementation will allow the company to measure its performance, control its processes and thus improve its operations, with the aim of providing a high-quality service to their clients. The total investment for this project of 38 weeks was calculated to be S/. 28,000 soles / Transgas Shipping Lines S.A. es una empresa naviera peruana, especializada en el transporte Marítimo de Gas Licuado de Petróleo, Petróleo Crudo y derivados, y Productos Químicos. En el año 1991 se inició transportando GLP entre puertos peruanos y siete años después se lanzaron a la conquista de los mercados internacionales, logrando importantes plazas en la Costa Oeste de América del Sur, la región del caribe y algunos países del continente asiático. Ello es claro ejemplo que a medida que el tiempo pasa, el mercado se vuelve más competitivo y con nuevos retos, donde las empresas tienen que responder con nuevas estrategias. En este sentido la empresa Transgas busca mejorar su rendimiento no solo en las áreas Core, sino también dentro de los departamentos de soporte como es caso de departamento logístico y de operaciones. Luego de realizar el análisis de la situación actual de la empresa se definió como problema principal el inefectivo control, gestión y medición del departamento de logística y operaciones. El análisis cualitativo y cuantitativo de este problema concluye que la compañía se ve afectada en diferentes actividades de la organización y que presenta pérdidas económicas y disminución de ingresos por cuestiones de eficiencia y desconocimiento del rendimiento actual. La solución que se plantea en este reporte tiene un conjunto de pasos a seguir que tiene como producto final la elaboración de un tablero de control, donde se plasmará los indicadores claves del área en cuestión. La implementación de este proyecto consta de 4 fases el cual inicia con un cambio de cultura, seguido por la redefinición de los procesos, la sistematización de la información y finalmente la creación del tablero de control. Dicha implementación permitirá a la compañía medir su rendimiento, controlar sus procesos y así poder mejorar sus operaciones, ello con el objetivo de brindar un servicio de alta calidad. La inversión total para este proyecto de 38 semanas se calculó en S /. 28.000 soles

DSB Mobile is a small Peruvian software developing company based in Lima. DSB Mobile specializes in the development of both mobile and web applications and has worked with major companies such as Samsung, Claro & Entel. The company is composed of the General Manager, Zico Herrera, a sales manager, operations manager and both fulltime and contract based software developers that are hired based on the current demand for service. DSB Mobile has established a strong reputation and brand in Peru and is now looking to expand outside of Peru where they can introduce their software products into international markets. In their aspiration to internationalize, DSB Mobile is seeking to find out not only the most profitable markets for their company but also markets that would best align with DSB Mobiles mission. The solution to their question of expansion was to determine the best markets using a variety of both quantitative and qualitative factors. In using an IT Competitiveness report that was done by the British Software Alliance this was used as a reference point to determine the best ranked countries for IT competitiveness and the best countries to conduct business in base off of important IT indicators. Combined with software data statistics in terms of charges per project and cost of IT Consultants, this further narrowed down the scope to the most attractive, profitable and mutually beneficial market for DSB Mobile. The implementation plan proposed involved two market lines namely, the North American market line and the European Market line. The proposed solution takes into consideration different scenarios, one of them being the moderate work balance of 1 project per month, giving a total cost of $391,065 per year with a profit of $180,736. The Gantt chart outlined is intended to guide the company with the step by step implementation of this international expansion and prepare them to execute this plan in the most efficient and effective manner / DSB Mobile es una pequeña empresa peruana de desarrollo de software con sede en Lima. DSB Mobile se especializa en el desarrollo de aplicaciones móviles y web y ha trabajado con grandes empresas como Samsung, Claro y Entel. La compañía está compuesta por el Gerente General, Zico Herrera, un gerente de ventas, un gerente de operaciones y desarrolladores de software a tiempo completo y algunos que se contratan en base a la demanda actual de servicio. DSB Mobile ha establecido una fuerte reputación y marca en Perú y ahora está buscando expandirse fuera de Perú donde puedan introducir sus productos de software en los mercados internacionales. En su aspiración de internacionalización, DSB Mobile está tratando de descubrir no sólo los mercados más rentables para su empresa, sino también los mercados que mejor se alinean con la misión DSB Mobile. La solución a su problema de expansión fue determinar los mejores mercados utilizando una variedad de factores tanto cuantitativos como cualitativos. Al utilizar un informe de competitividad de TI que fue realizado por la British Software Alliance, se utilizó como punto de referencia para determinar los países mejor clasificados para la competitividad de TI y los mejores países para llevar a cabo negocios en base de importantes indicadores asociados a estos. Combinado con estadísticas de datos de software en términos de gastos por proyecto y coste de consultores en TI, esto permitió reducir aún más el alcance para obtener un mercado más atractivo, rentable y mutuamente beneficioso. El plan de implementación propuesto involucró dos líneas de mercado, a saber, la línea del mercado norteamericano y la línea del mercado europeo. La solución propuesta posee diferentes escenarios; por ejemplo, el escenario con trabajo moderado consta de 1 proyecto por mes y tiene un costo total de $391,065 por año obteniendo así una rentabilidad de $180,736. El gráfico de Gantt esbozado pretende guiar a la compañía con la implementación paso a paso de esta expansión internacional y prepararlos para ejecutar este plan de la manera más eficiente y efectiva

Transtelco es una empresa privada mexicana dedicada a la instalación, operación y comercialización de servicios de conectividad como Internet dedicado empresarial, enlaces de líneas privadas y demás servicios complementarios, a través de su red propia de fibra óptica la cual posee un despliegue de más de 10,000 kilómetros. Transtelco es un competidor pequeño aún en el sector de las telecomunicaciones de banda ancha fija empresarial mexicana pues compite con empresas de extensos capitales como América Móvil con su filial Telmex, Grupo Televisa con su filial Izzy, y otras también importantes como Total Play, Axtel alestra y Megacable. Transtelco posee ventajas competitivas que en el largo plazo pueden llevarlo a convertirse en un proveedor importante en el mercado mexicano. Algunas de las ventajas competitivas de esta empresa son (a) su alta estabilidad en el servicio, (b) su red única binacional y (c) su cultura organizacional. El gobierno mexicano viene continuamente promoviendo reformas importantes en el sector de las telecomunicaciones que en el corto plazo está permitiendo que empresas de capitales extranjeros al 100% puedan desplegar operaciones en el territorio mexicano, esto se traduce en mayores niveles de competencia en el mercado, es por ello que se propone un Plan estratégico para un horizonte de ocho años para que Transtelco se convierta en el segundo proveedor más importante de servicios de banda ancha fija del sector empresarial mexicano. / Transtelco is a Mexican private company that is dedicated to the installation, operation and commercialization of connectivity services such as dedicated business Internet, private line links and other complementary services, through its own fiber optic network has a deployment of more than 10,000 kilometers This company is a very small competitor even in the sector of broadband internet for business and competes with large companies such as América Móvil with its subsidiary Telmex, Grupo Televisa with its subsidiary Izzy, and others also important as Total Play, Axtel alestra and Megacable. Transtelco has competitive advantages that in the long term can be carried out to become an important supplier in the Mexican market. Some of the competitive advantages of this company are (a) its high stability in the service, (b) its unique binational network and (c) its organizational culture. The Mexican government is always promoting important reforms in the telecommunications sector that in the short term allow to 100% foreign capital to invest in Mexican territory, this translates into higher levels of competition, this is why a Strategic Plan is proposed for an eight-year horizon for Transtelco to become the second most important provider of fixed broadband services in the Mexican business sector.

Tecport América Latina es un distribuidor regional de maquinaria portuaria con presencia actual en Perú y Brasil. Tecport es un grupo joven de empresas, que intenta ganar cuota de mercado en una industria madura con guerra de precios. Internamente, el grupo cuenta con recursos humanos limitados ubicados en diferentes países, con diferencia culturales y de zona horaria. Además, existe una alta vulnerabilidad debido a que el negocio depende de un acuerdo exclusivo con un productor italiano de maquinaria. La organización está aperturando una nueva sede en Chile, que está comenzando sus operaciones muy pronto. Al hacerlo, un problema de la transferencia y gestión de conocimientos entre oficinas se hizo evidente. La solución a este problema sería determinar la forma en que el conocimiento puede ser transferido eficientemente; de tal manera que los procesos del negocio sean más productivos y sostenibles en el tiempo. Las técnicas aplicadas para la resolución de problemas son design thinking, estrategia basada en el cliente, y estrategia de ventas a largo plazo. Para decidir la major solución, se elaboró una matriz con mediciones de impactos en la calidad, el costo y el tiempo, y los riesgos asociados. La solución propuesta es establecer un programa de gestión de procesos empresariales, que tiene como objetivo conectar la cadena de suministro y la gestión con el cliente; a través de la optimización de los procesos. Esto le permite a Tecport LA alcanzar inteligencia empresarial estratégica en el largo plazo. En el corto plazo, los administradores son capaces de supervisar y controlar toda la organización. El plan de implementación involucrará a los empleados clave en la organización desde la etapa de diseño, para garantizar su compromiso basado en responsabilidad propia. Estas actividades tienen por objeto no sólo preparar a la empresa para utilizar la solución propuesta, sino también para analizar los indicadores clave de rendimiento, que evaluarán la eficiencia de los empleados que utilizan esta herramienta / Tecport Latin America is a regional distributor of port machinery with current presence in Peru and Brazil. Tecport is a young group of companies attempting to gain market share in a mature industry with price war. Internally, the group has limited human resources placed in different countries with cultural and time zones differences. Apart from that, there is a high vulnerability because its business depends on an exclusive agreement with one Italian producer of machinery. The organization is opening a new subsidiary in Chile, which is starting its operations very soon. When doing so, a problem of knowledge transfer and management between offices became apparent. The solution to this problem would be to determine a way in which knowledge could be transferred in an effective way that would make business processes more productive and sustainable in time. The techniques applied for the problem solving are design thinking, customer-based strategy, and the long-term sales strategy. To support the decision of the most effective solution to propose, a matrix was developed measuring impacts in quality, cost and time, and associated risks. The proposed solution is to establish a Business Process Management program, which aims to connect Supply Chain and Client Relationship Management, through the optimization of processes. It allows Tecport LA to achieve strategic business intelligence in the long term. In the short term, managers are able to better control and oversee the entire organization. The implementation plan will involve the key employees in the organization since the design stage to guarantee their commitment based on own responsibility. These activities are intended to not only prepare the company to use the proposed solution, but also to analyze key performance indicators, expected to evaluate the efficiency of the employees using this tool

El presente trabajo de suficiencia profesional sustenta la aplicación de habilidades profesionales de un economista en mi experiencia como jefe de financiamiento de una empresa inmobiliaria que inició un proceso de reestructuración asociado a un cambio en las condiciones competitivas de la industria. El proceso de toma de decisiones en la ejecución de la estrategia requirió el uso conocimientos de análisis financiero, análisis macroeconómico y análisis estratégico que fueron aprendidos en la carrera de Economía. El proceso de reestructuración se centró en resolver el problema de liquidez y de rentabilidad vendiendo activos no estratégicos, renegociando deuda y modificando la estructura de costos de la compañía. Por medio de la ejecución de dichas acciones, la compañía logró mejorar sus resultados financieros en dos años. Finalmente, se destaca la necesidad de las empresas de monitorear y optimizar su estrategia activamente en función a los cambios en las condiciones competitivas.

El PNUD reconoce la importancia central de la innovación tecnológica para el desarrollo económico y humano de las sociedades contemporáneas. En este contexto, desde el año 2007 el proyecto RAMP PERÚ viene promoviendo la innovación tecnológica a nivel nacional y en las regiones de Cajamarca, Cusco y Puno. Es uno de los pocos proyectos en el Perú que opera de manera descentralizada, y que se enfoca en el reconocimiento y formación de emprendedores que buscan introducir en el mercado tecnologías para satisfacer necesidades de poblaciones vulnerables. El componente principal de este proyecto ha sido el desarrollo de dos “Programas de Fortalecimiento y Acompañamiento a Creadores de Tecnología para el Desarrollo”, en los cuales, se seleccionó a través de un concurso a participantes que ingresaron a un programa formativo dividido en dos etapas: incubación y lanzamiento. Los resultados alcanzados en cada una de estas etapas, en cuanto a la generación de emprendimientos tecnológicos, determinan gran parte del éxito del modelo RAMP PERÚ. Por otro lado, se reconoce la importancia de las incubadoras de empresas como instituciones de soporte en la contribución de economías regionales y nacionales, y existe también un amplio interés en los últimos veinte años por conocer los factores que favorecen u obstaculizan el desarrollo emprendedor. Por ello, la presente investigación busca contribuir con la identificación de características comunes en emprendedores exitosos de los “Programas de Fortalecimiento y Acompañamiento a Creadores de Tecnología para el Desarrollo” del proyecto RAMP PERÚ, desde un enfoque más dialéctico entre el individuo y sociedad que se sustenta en la interacción de distintos factores relacionados a las capacidades individuales, particularidades del ambiente, recursos y oportunidades de mercado. A partir de este análisis sistémico y multidimensional del emprendimiento, se podrá diseñar herramientas que faciliten la creación de empresas con una mayor probabilidad de éxito / Tesis

AGP Sociedad Anónima Cerrada es una empresa peruana con 19 años de experiencia, líder en el mercado de semillas forrajeras del país, con almacenes en las ciudades de Lima, Arequipa, Cuzco y Cajamarca; las mismas que han sido ubicadas estratégicamente para un correcto almacenamiento, venta y distribución de sus productos. De acuerdo a la revisión de la información brindada por el personal clave de la compañía, se detectó el deterioro en la cadena de suministro y se determinó que problema principal es la deficiente gestión de planeamiento y la inexactitud del registro de inventarios, esto se ve reflejado en las notas de crédito que se deben emitir por falta de stock o errores en los códigos. Asimismo, AGP S.A.C. no ha desarrollado un Plan estratégico y no tiene objetivos a largo plazo, lo que ocasiona la ausencia de indicadores para controlar su eficiencia y adoptar oportunidades de mejora. A partir de la identificación del problema se realizó el análisis de causa raíz donde se observaron como causas principales: La falta de planificación de las ventas, falta de políticas de reposición de inventarios y ausencia de controles de inventarios; por lo que se han propuesto acciones que permitan resolver las causas identificadas, siendo algunas de ellas: La conformación de un equipo de mejora continua, la implementación de un tablero de control Integral, la implementación de un método para el cálculo del pronóstico de venta, entre otras. Finalmente, se ha determinado que es necesaria la disposición de los recursos tangibles e intangibles indicados para la implementación de las acciones propuestas señalados en el diagrama de Gantt que incluye presupuesto y responsables para cada etapa del Plan de Implementación; todo ello permitirá que AGP S.A.C. pueda crecer de forma planificada y alcance los objetivos trazados, reforzando su propuesta de valor en el mercado. / AGP Sociedad Anónima Cerrada is a Peruvian company with 19 years of experience, leader in the country's forage seed market, with stores in the cities of Lima, Arequipa, Cuzco and Cajamarca; the same ones that have been strategically located for a correct storage, sale and distribution of their products. According to the review of the information provided by the company's key personnel, the deterioration in the supply chain was detected and it was determined that the main problem is poor planning management and the inaccuracy of the inventory record, this is reflected in the credit notes that must be issued due to lack of stock or errors in the codes. Also, AGP S.A.C. It has not developed a Strategic Plan and does not have long-term objectives, which causes the absence of indicators to control its efficiency and adopt opportunities for improvement. From the identification of the problem, the root cause analysis was carried out where the main causes were observed: Lack of sales planning, lack of inventory replenishment policies and absence of inventory controls; Therefore, actions have been proposed to resolve the identified causes, some of them being: The formation of a continuous improvement team, the implementation of an Integral control panel, the implementation of a method for calculating the sales forecast, among other. Finally, it has been determined that the availability of the indicated tangible and intangible resources are necessary for the implementation of the proposed actions indicated in the Gantt chart that includes the budget and those responsible for each stage of the Implementation Plan; All this will allow AGP S.A.C. can grow in a planned way and achieve the objectives set, reinforcing its value proposition in the market.

Euromotors S.A. is the exclusive brand representative of the Volkswagen, Audi, Porsche, and SEAT brands among others within 11 strategic business units in Peru. Since its foundation, the firm has since grown exceptionally in size, scope and sophistication from their original operational function as an automobile importer to their current status engaged in the sale of vehicles, new and used cars, servicing and sale of original spare parts. As a multi-brand firm, it maintains 1,052 employees who function relatively autonomously within each business division for the separate brands. In order to propel the firm forward as a cohesive unit, synergies within need to be created to eliminate the replication of processes and procedures and to ultimately streamline overall organizational function. After a few years of declining profitability, Euromotors is looking at opportunities to improve its competitive position within the Peruvian automotive retail sector, which is rapidly changing and increasingly competitive market. In order to withhold a competitive advantage, a micro-pilot project has been designed within the consulting process, which has taken deep rooted analysis at both the internal and external environmental factors, to be implemented with Euroshop, Euromotors’ most profitable division. A cultural transformation will impact the sales force team of Euroshop; however, before it can be properly administered, overcoming organizational resistance to change must be dealt with. The proposed solution develops method for Euromotors to incrementally overcome the resistance to change in a multi-step system, to increase employee motivation and unity while increasing intrinsic responsibility to function as a team throughout the entire firm. This proposal considers the necessity of maintaining commitment to the strategic goals of the company. Through the development of a strategic map and a KPI based scorecard, the firm will have visibility on the key factors in garnering true change. Project timeframe is estimated in six months and total budget in USD 25,500 / Euromotors S.A. es la representante exclusiva de las marcas Volkswagen, Audi, Porsche y SEAT entre otras dentro de once unidades estratégicas de negocios en Perú. Desde su fundación, la empresa ha crecido excepcionalmente en tamaño, alcance y sofisticación desde su función original de importador de automóviles hasta su estado actual de venta de vehículos, automóviles nuevos y usados, servicio y venta de repuestos originales. Como empresa multimarca, mantiene 1,052 empleados que funcionan de forma relativamente autónoma dentro de cada división de negocios para las marcas separadas. Con el fin de impulsar la empresa hacia adelante como una unidad cohesiva, las sinergias dentro de la necesidad de ser creado para eliminar la replicación de los procesos y procedimientos y, en última instancia, racionalizar la función organizativa en general. Después de unos años de caída en la rentabilidad, Euromotors está buscando oportunidades para mejorar su posición competitiva en el sector de la venta automotriz peruana, que está cambiando rápidamente y cada vez más competitivo en el mercado. Con el fin de retener una ventaja competitiva, se ha diseñado un proyecto de micro proyecto dentro del proceso de consultoría, que ha tenido un análisis profundamente arraigado tanto en factores ambientales internos como externos, para ser implementado con Euroshop, la división más rentable de Euromotors. Una transformación cultural fortaecerá al equipo de la fuerza de ventas de Euroshop; sin embargo, antes de que pueda administrarse adecuadamente, debe superarse la resistencia al cambio. La solución propuesta desarrolla un método para que Euromotors pueda superar gradualmente esta resistencia para aumentar la motivación y la unidad de los empleados, al tiempo que aumenta la responsabilidad intrínseca de funcionar como un equipo en toda la empresa. El objetivo de la propuesta busca mantener el compromiso con los objetivos estratégicos de la empresa. Mediante el desarrollo de un mapa estratégico y un cuadro de mando, la firma tendrá visibilidad sobre los factores clave para lograr una verdadera transformación. Se estima que la implementación del proyecto se realice en seis meses y que el presupuesto ascienda a 25,500 dólares americanos