The opportunity of no massified digital outplacement service for individuals currently offered in the market is receiving considerable additional attention due to the COVID-19 pandemic. This paper emphasizes on identifying and analyzing if the opportunity is relevant for the Peruvian market and, furthermore, establishes a concept for Bigmond to investigate if this opportunity is exploitable. Literature has shown that the labor market is experiencing a complete change because of digitalization. By conducting qualitative and quantitative analysis on existing practices in the outplacement industry worldwide, plus, by evaluating the potential of the target country and Bigmond through the PESTEL and AMOFHIT framework, dark areas of information on how to offer outplacement services properly have been illuminated. Research emphasizes the importance of the satisfaction of end-clients through personal decision-making, individualization and communication in the outplacement service. Additionally, outplacement agencies act as supportive bridge between employer and employee, especially in emergency situations, such as COVID-19. Hence, it is advisable to provide a differentiated service that, rather than offering the outplacement service itself, will allow individuals to connect with companies, mentors, and coaches during their journey of unemployment. / Bigmond es una firma de servicios profesionales ubicada en Lima, Perú. La especialidad de la empresa es la búsqueda de altos ejecutivos, la consultoría en recursos humanos y otros servicios complementarios. Por otro lado, Bigmond es una empresa que tiene la responsabilidad social entre sus prioridades, en especial la lucha contra la discriminación y desigualdad. Por tal motivo, el reciente incremento del desempleo es una situación que significa una oportunidad, no solo de incrementar la cartera de servicios de Bigmond, sino de tener un impacto importante en la sociedad peruana. Por ello, la empresa se ha propuesto innovar en el negocio de la recolocación de trabajadores, mejor conocido como outplacement. Con el objetivo de innovar en este servicio, se inició analizando los factores internos y externos de la empresa, para lo cual se utilizó la matriz de AMOFHIT y las cinco fuerzas de Porter. Luego de ello, se recabaron fuentes relacionadas al servicio de recolocación en general, al involucramiento de la digitalización en el empleo y a las mejores prácticas mundiales en la prestación de servicios de recolocación. El resultado de esta investigación fue la conclusión de que el servicio de recolocación no es diferente en esencia entre los distintos proveedores; sin embargo, no ha sido difundido masivamente entre los principales beneficiarios, que son las personas que buscan activamente un trabajo. Por ello, la propuesta del presente trabajo es generar un servicio de intermediación entre los individuos que buscan un trabajo, los proveedores del servicio y las empresas que buscan reclutar talento. El resultado esperado de esta implementación es que Bigmond ingrese al mercado de recolocación de personal en una posición de intermediario y con un servicio innovador que se enfoque en lo que la gente realmente espera de este servicio: conseguir un trabajo. Por ello, este proyecto ayuda a la realización de metas de Bigmond, tanto en el aspecto económico como en el aspecto social, que es una parte importante de su misión.

Este análisis practico busca principalmente dar una mirada profunda a la problemática de Cerro Azul Contratistas Generales S.A.C, empresa de Perú, una sociedad cuya oficina se encuentra ubicada en Trujillo, cuyas actividades se orientan a la gestión y supervisión de proyectos, ejecución y mantenimiento de obras civiles, y en donde se identificó una serie de factores internos y externos que originan el problema encontrado. A causa de esto se ven perjudicadas sus actividades económicas, y de índole logístico en los proyectos que realiza, lo que hacen que la empresa no despegue ni logre un mayor posicionamiento en el mercado. Como problema principal se encontró que la rentabilidad de Cerro Azul Contratistas Generales S.A.C ha caído en un estancamiento, a pesar que las ventas han crecido un 9.8% y 25.8% en los últimos periodos, el costo de ventas, que representaba el 61.4% de las ventas en el 2016 y el 68.84 % en el 2017, ha pasado a 82.1% en el 2018, y esto se debe fundamentalmente a un poco eficiente manejo de los costos. En otras palabras, sus ganancias por año no crecen y está relacionado directamente con un mal manejo de sus estrategias de costos. Por esta razón, se ha planteado usar una buena estrategia de costos, coherente con la problemática actual, que debe estar a cargo del área financiera de la empresa. Por otro lado, se nota una gran demora en la ejecución de los proyectos, generando a su vez sobre costos, por lo que se ha realizado una investigación interna de sus procesos logísticos, financieros y comerciales para encontrar oportunidades de mejora y eficiencia en toda su cadena. Para concluir se ha realizado un Gantt que va a la par con el plan para aplicar las nuevas estrategias y recomendaciones que ayudaran a la gerencia general a iniciar una etapa de restructuración interna con la finalidad de expandir su marca y diversificar su riesgo que actualmente se encuentra centrado en la disminución de la cartera de proyectos. / This practical analysis mainly seeks to take a deep look at the problems of Cerro Azul Contractors General SAC, a company from Peru, whose office is located in Trujillo. Their activities are oriented to the management and supervision, execution and maintenance of city projects, where a series of internal and external factors that originate the problem were found. Because of this, their economic activities and logistics in their projects seems adversely affected, which means that the company does not take off or achieve a better position in the market. As a main problem, it was found that the profitability of Cerro Azul General Contractors SAC has fallen into a stagnation, despite the fact that sales have grown by 9.8% and 25.8% in recent periods, cost of sales, which represented 61.4% of sales in 2016 and 68.84% in 2017, has gone to 82.1% in 2018, and this is mainly due to a little efficient cost management. In other words, your earnings per year do not grow and it is directly related to mismanagement of your cost strategies. For this reason, it has been proposed to use a good cost strategy, consistent with the current problem, which should be in charge of the financial area of the company. On the other hand, there is a great delay in the execution of the projects, which in turn generates costs, which is why an internal investigation of their logistical, financial and commercial processes has been carried out to find opportunities for improvement and efficiency throughout chain. To conclude, a Gantt has been carried out that goes hand in hand with the plan to apply the new strategies and recommendations that will help general management to begin a stage of internal restructuring in order to expand their brand and diversify their current risk. Focused on decreasing the project portfolio.

La estrategia es todo aquello que se emplea para poder logar un objetivo. Por tal motivo, para el caso de una empresa, resultaría fundamental emplear estrategias que permitan alcanzar las metas planteadas, sobre todo si se encuentra dentro de un entorno altamente competitivo, en donde tomar una mala decisión podría afectar su rentabilidad y continuidad en el mercado. Por ello, la presente investigación tiene como objetivo principal analizar los componentes del modelo de negocio que condicionan la creación de estrategias competitivas de las Micro y Pequeñas Empresas (MYPES) de abarrotes mayorista del MPF en el 2018, en un contexto de incremento de la oferta en Lima Norte. Para el desarrollo de esta investigación se utilizó una metodología con enfoque cualitativo de alcance exploratorio y analítico cuyo sujeto de estudio está conformado por los empresarios propietarios del Mercado de productores de Fiori (MPF). Esta consta de seis fases, en la primera se realizó una inmersión inicial al contexto del sujeto de estudio mediante la revisión de estudios previos y un primer acercamiento al sujeto de estudio. De este modo, se pudo definir el problema, preguntas y objetivos de la investigación. En la segunda fase, se realizó una revisión a la literatura para delimitar el sustento teórico de la investigación. Además, se definieron las técnicas y herramientas de recolección de información a emplear, mediante la construcción de la Matriz de Recolección de Información (MRI). En la tercera fase, se realizó el trabajo de campo, en donde se aplicaron las entrevistas en profundidad y las observaciones. En la cuarta fase, se codificó toda la información recolectada en la fase previa a través de la herramienta WebQDA, con lo que se logró la triangulación de información. Teniendo en cuenta los principales hallazgos de esta fase, se pasó a la quinta fase de la investigación, donde se propusieron estrategias competitivas para maximizar los beneficios de los empresarios del MPF. Para la elección de las mejores estrategias, se empleó la Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa (MPEC). Finalmente, en la sexta fase, se plasmó en un árbol de decisiones todas las opciones propuestas para la elección de aquella que generará mayor valor para el empresario. De este modo, luego de un análisis interno y externo de las MYPES del MPF se tiene como principal resultado que el sujeto de estudio posee un modelo de negocio con propuesta de valor enfocado en precios bajos; sin embargo, la solución no sería cambiar la propuesta en una de diferenciación, debido a la baja disposición a pagar un precio por encima del mercado. Por tal motivo, las estrategias deben estar enfocados en la reducción de costos, sobre todo en la logística, dado que las MYPES del MPF son distribuidores dentro de una cadena de suministro. En conclusión, para mantener la rentabilidad en este tipo de empresas, es necesario contar con un precio competitivo por medio de la eficiencia logística.

El trabajo que a continuación se presenta, consiste en el desarrollo del diseño de un sistema de control de gestión basado en la aplicación de la metodología del cuadro de mano integral (CMI) a la pequeña empresa constructora C&S Gutiérrez, la cual se especializa en la ejecución de proyectos de construcción de infraestructura educativa y de salud para el sector público. Antiguamente, muchas empresas administraban su gestión desde un enfoque conservador y exclusivamente numérico; es decir, basándose en indicadores financieros que reflejasen solo los resultados positivos o negativos de sus decisiones. Sin embargo, actualmente, esto ya no es suficiente para un mundo globalizado y competitivo como el de ahora, pues no solo se necesita analizar un indicador de manera aislada, sino de manera conjunta con el proceso que conllevó a esos resultados. En otras palabras, es necesario brindar un soporte a la toma de decisiones durante los procesos de una empresa, para garantizar indicadores positivos como resultado final. En tal sentido, se pretende desarrollar dicho sistema de control de gestión para la pequeña empresa constructora C&S Gutiérrez. Asimismo, se contextualizará a la pequeña empresa dentro de la situación actual del sector construcción; además, se realizará un análisis interno y externo de C&S Gutiérrez, donde se identificarán oportunidades y amenazas; así, como también fortalezas y debilidades de la empresa. De lo anteriormente mencionado, se logrará compatibilizar los objetivos estratégicos de la empresa y desarrollar el cuadro de mando integral de la misma, el cual pretende representar al sistema de control de gestión estratégico de una pequeña empresa constructora dedicada a la ejecución de proyectos de infraestructura educativa y de salud para el estado peruano, como C&S Gutiérrez. En suma, el presente trabajo permitirá desarrollar un sistema de control de gestión estratégica para una pequeña empresa constructora llamada C&S Gutiérrez. A su vez, esto será realizado bajo la metodología del cuadro de mando integral y con la finalidad de ser de ayuda para la toma de decisiones a nivel gerencial y operativo, identificar a tiempo medidas correctivas para resolución de problemas, retroalimentar los procesos de gestión y generar un valor agregado a la empresa en términos de gestión sostenible.

El presente diagnóstico operativo se ha desarrollado siguiendo la estructura propuesta por D‟Alessio (2012), pero considerando que se trata de un servicio. Se consultaron diversos autores, para luego revisar los procesos que se desarrollan en la empresa, identificar debilidades y proponer mejoras. Interbank es una organización peruana dedicada a brindar servicios financieros, que cuenta con 270 tiendas distribuidas a lo largo de todo el territorio nacional. Ha sido muy innovadora con el diseño de sus tiendas, ya que ha implementado el esquema Imagine, que busca el acercamiento entre los colaboradores y los clientes. Cada oficina tiene metas de ventas, detalladas por cada producto, que son la base para determinar el número de representantes financieros y de otros ejecutivos que se necesitan por punto de atención. En general, las propuestas de mejora están encaminadas al desarrollo de los canales electrónicos, que permiten el ahorro de costos para la organización y el incremento de los ingresos, en la medida en que los clientes puedan comprar nuevos productos por este medio. Además, se propone que también sirva para captar ideas de los clientes, invitándolos a brindar su opinión. La información obtenida se utilizará para innovar mediante el desarrollo de nuevos servicios, tanto para clientes actuales como para captar nuevos clientes. Finalmente, la forma de incentivar el uso de la banca electrónica y el aplicativo para teléfonos celulares será principalmente a través de los mobile leaders, que son unos jóvenes ubicados en cada tienda con el fin de educar a los clientes sobre el uso de estas dos herramientas. El conjunto de propuestas de mejoras que se plantean a lo largo de este documento tienen un costo total de S/ 13‟406,240 para producir beneficios por S/ 44‟495,492 / The present operative diagnosis has been developed following the structure proposed by D'Alessio (2012), but considering that it is a service. Several authors were consulted, to then review the processes that take place in the company, identify weaknesses and propose improvements. Interbank is a Peruvian organization dedicated to providing financial services, which has 270 stores distributed throughout the country. It has been very innovative with the design of its stores, implementing an Imagine scheme that seeks the rapprochement between employees and customers. Each office has sales goals, detailed by each product, that are the basis for determining the number of Financial Representatives and other executives needed per point of care. In general, the improvement proposals are aimed at the development of electronic channels, which allow the cost savings for the organization, as well as lead to increase revenue, to the extent that customers can buy new products by this means. In addition, it is proposed that it also serve to capture ideas from customers, inviting them to give their opinion, which will be used to innovate developing new services, both for current customers and to attract new customers. The way to encourage the use of electronic banking and the application for cell phones will be mainly through the mobile leaders, which are young people located in each store in order to educate customers about the use of these two tools. All the proposals included in this document require a cost of S/ 13‟406,240 in order to generate benefits to the organization for S/ 44‟495,492

Al presente, la globalización ha contribuido a una situación de cambio constante y veloz en el mundo, especialmente en la tecnología, cuya evolución ha influido en el desenvolvimiento de diversas actividades económicas. Asimismo, la competitividad es un aspecto muy presente en el mercado; por lo que las organizaciones adoptan distintas estrategias para obtener nuevos clientes y fidelizar a los existentes (Arellano Bahamonde, 2019). Por lo tanto, los medios de comunicación han desempeñado un rol fundamental para que las empresas puedan dar a conocer y posicionar sus marcas en su público objetivo. Debido a que los potenciales consumidores transcurren el 70% de su tiempo transitando de un lugar a otro, la publicidad exterior u Out of Home (OOH) constituye una alternativa efectiva y de alto alcance1 para las campañas realizadas por las organizaciones (Villacorta, 2019). En el Perú, se ha desarrollado ampliamente en los últimos años debido a múltiples factores como la diversificación de formatos publicitarios, la creación de empresas proveedoras, el alto tránsito de vehículos y personas, el crecimiento de las ciudades, la expansión del comercio y la consolidación de los elementos digitales. El presente trabajo de investigación pretende comprobar la viabilidad estratégica de una empresa implementadora de publicidad exterior digital 2 a nivel nacional. Para ello, se evalúan los factores del macroentorno (demográfico, político, económico, sociocultural, legal, tecnológico y ambiental) y las cinco fuerzas de Porter correspondientes al microentorno. Basándose en lo previamente mencionado, se procede a detallar el planeamiento estratégico, incluyendo los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Gracias al estudio estratégico, se concluye que la realización de este proyecto es viable.

Dibiser EIRL es una empresa de alquiler de maquinaria para movimiento de tierras y transporte de materiales para la construcción con más de diez (10) años de experiencia y operación en el sector privado, donde ha logrado ubicarse en una posición competitiva y expectante por la calidad y cumplimiento de los servicios ofertados; sin embargo el análisis empresarial realizado por el equipo consultor ha identificado la gestión como una empresa familiar, pero con la implementación de estrategias con enfoque de gestión de procesos puede lograr sus objetivos de crecimiento en ventas y posicionarse como una empresa competitiva basada en elevados estándares de calidad. Esto se logrará implementando las siguientes alternativas de solución: (a) Implementar un modelo de gestión ERP, (b) iniciar los procesos de certificaciones de calidad, medioambientales, antisoborno y protocolos de seguridad y salubridad en el trabajo, introduciendo los cambios necesarios en el organigrama actual, (c) adoptar nuevas tecnologías en los equipos para controlar las variables con mayor incidencia en costos de operación y (d) preparar todo un equipo de profesionales abiertos al cambio. Una vez implementada las estrategias, la empresa espera aumentar sus ventas netas en 3.5 millones de soles en los próximos cinco años de acuerdo con el flujo de caja proyectado. El análisis empresarial concluye que el problema central de la empresa radica en una inadecuada gestión empresarial que ha limitado sus expectativas de crecimiento en el mercado; sin embargo al implementar las alternativas de solución con una inversión ascendente a S/ 361,600 soles en un plazo de ejecución de ocho (8) meses se espera obtener un VAN de S/ 5,825,950.26 millones de soles y una TIR de 296 %, con lo cual se concluye que la propuesta es viable, por lo tanto Dibiser debe implementar las alternativas de solución para lograr sus objetivos y operar con una gestión empresarial eficiente basada en procesos integrados a partir del año 2023. / Dibiser EIRL is a machinery rental company for earthmoving and transportation of construction materials with ten (10) years of experience and operation in the private sector, where it has managed to place itself in a competitive and expectant position for quality and compliance. of the services offered; However, the business analysis carried out by the consulting team has identified the management as a family business, but with the implementation of strategies with a process management approach, it can achieve its sales growth objectives and position itself as a competitive company based on high standards of quality. This will be achieved by implementing the following solution alternatives: (a) Implement an ERP management model, (b) initiate the processes of quality, environmental, anti-bribery certifications and safety and health protocols at work, introducing the necessary changes in the current organization chart, c) adopt new technologies in the equipment to control the variables with the greatest incidence in operating costs and (d) prepare a whole team of professionals open to change. Once the strategies are implemented, the company expects to increase its net sales by 3.5 million soles in the next five years according to the projected cash flow. The business analysis concludes that the central problem of the company lies in an inadequate business management that has limited its growth expectations in the market; However, when implementing the solution alternatives with an investment of S / 361,600 soles in an execution period of eight (8) months, it is expected to obtain a VAN of S / 5,825,950.26 million soles and an TIR of 296%, with which It is concluded that the proposal is viable, therefore Dibiser must implement the alternative solutions to achieve its objectives and operate with efficient business management based on integrated processes as of the year 2023.

Solagro S.A.C. es una empresa ubicada en la ciudad de Trujillo que inició sus operaciones el 11 de julio del 2006, realizando labores de control productivo, fitosanitario y de plagas en los campos de cultivo. Actualmente, su actividad principal es la producción y comercialización de microorganismos benéficos, conocidos como controladores biológicos para el sector agrícola. También, ofrece asesoramiento técnico y capacitación para la aplicación y uso de los controladores biológicos y los servicios de análisis microbiológico de suelos. El objetivo de este business consulting es determinar qué ha provocado la falta de posicionamiento de la empresa en el mercado como una de sus dificultades más apremiantes. Para identificar este problema grave se dieron diversas reuniones entre el grupo de consultores y los representantes de la organización, se aplicó la Matriz de Complejidad versus Beneficio, y el análisis cualitativo de las entrevistas efectuadas; se usó el Diagrama de Ishikawa para presentar las causas del problema. Se logró determinar las razones que originaron el problema, está el desconocimiento del cliente sobre los beneficios del producto, la ausencia de un plan de difusión de los beneficios del producto y el desconocimiento de los medios para publicitar el producto. Según los hallazgos, se acordó implementar el ajuste de la propuesta a la realidad actual, usando el branding para mejorar los procesos del área de marketing de SOLAGRO S.A.C. Luego, se trazó un plan de implementación de tres meses para desarrollar diferentes actividades orientadas a tener un reenfoque estratégico que aporte valor, una campaña de promoción, el branding para construir la personalidad de la marca y el reconocimiento en el mercado. Se calculó un presupuesto requerido para dicha implementación de S/. 87,000.00. Esta inversión rentable será recuperada en tres años, siete meses y 12 días, obteniéndose un indicador de beneficio / costo de 1.72. / Solagro S.A.C. is a company located in the city of Trujillo that began its operations on July 11, 2006, carrying out productive, phytosanitary and pest control tasks in the farmlands. At present, its main activity is the production and commercialization of beneficial microorganisms, known as biological controllers for the agricultural sector. It also offers technical advice and training for the application and use of biological controllers and soil microbiological analysis services. The objective of this business consulting is to determine what has caused the lack of positioning of the company in the market as one of its most pressing difficulties. To identify this serious problem, various meetings were held between the group of consultants and the representatives of the organization, the Complexity versus Benefit Matrix was used, and the qualitative analysis of the interviews; the Ishikawa Diagram was used to present the causes of the problem. It was possible to determine that among the reasons that originated the problem were the lack of knowledge of the client about the benefits of the product, the absence of a plan to publicize the benefits of the product and the lack of knowledge of the media to advertise the product. According to the findings, the agreement reached was to implement the adjustment of the proposal to the current reality, using branding to improve the processes of the marketing area of Solagro S.A.C. Then, a plan of implementation of three months was drawn up to develop different activities aimed at having a strategic refocusing that adds value, a promotional campaign, branding to build the brand's personality and recognition in the market. A budget required for this implementation of S /. 87,000.00 was calculated. This profitable investment will be recovered in three years, seven months and 12 days, obtaining a benefit / cost indicator of 1.72.

La Universidad Continental (UC), es una institución educativa de nivel superior creada en la ciudad de Huancayo en junio de 1998, sus objetivos estratégicos son: (a) crecimiento y significación de mercado, (b) efectividad operacional, (c) posicionamiento nacional, y (d) creación de opciones relevantes de formación para un grupo heterogéneo de estudiantes. La UC, cuenta con tres unidades de negocio: pregrado, posgrado, y centro de idiomas. Actualmente, tiene presencia en las ciudades de Huancayo, Lima, Arequipa y Cusco; y su oferta académica está enfocada en los sectores C y D. El objetivo de esta consultoría de negocios consistió en determinar el problema clave que no permite que la Universidad Continental alcance sus objetivos estratégicos. En tal sentido, se logró identificar que el problema clave gira entorno a la falta de consolidación de la modalidad A Distancia. Con el soporte e infomación proporcionada por la UC, se determinó que las causas raíz del problema están relacionadas a una serie de dificultades que presentan los siguientes factores: (a) estudiantes; (b) docentes, tutores y mentores; (c) actividad académica; y (d) infraestructura tecnológica. Posteriormente, en base al análisis interno y externo de la UC, se plantea un conjunto de propuestas de solución que le permitan consolidar su modalidad A Distancia. Las propuestas de solución se presentan en un plan de implementación, que cuenta con un espacio temporal de dos años, el costo estimado de S/. 9’278,299 y factores claves para su éxito. Finalmente, se exponen los resultados esperados y los efectos positivos de éstos, sobre la rentabilidad de la organización. / Universidad Continental (UC), is a higher level educational institution founded at Huancayo´s City by 1998 June. It has four strategic objectives: (a) growth and market significance, (b) operational effectiveness, (c) national positioning, and (d) creation of relevant training options for a heterogeneous group of students. Universidad Continental has three main branches business: undergraduate, postgraduate and language center. Currently, it has been working in some cities like Huancayo, Lima, Arequipa and Cusco; and its academic offer is mainly focused on sectors C and D. The main objective of this business consultancy is to identify the key problem that avoids Universidad Continental from achieving its strategic objectives. Consequently, it was identified that the main problem is the lack of consolidation of the A Distancia mode. With the support and information provided by UC, it was determined that the causes of the problem are difficulties that present the following factors: (a) students; (b) teachers, tutors, and mentors; (c) academic activity; and (d) technological infrastructure. Subsequently, based on an internal and external analysis of the UC, a set of alternatives are proposed that allow it to consolidate the A Distancia mode. These solution alternatives are presented in an implementation plan, which has a temporary space of two years, with an estimated cost of S/. 9'278,299 and key factors for its success. To conclude, the expected results and the positive effects of these on the profitability of the organization are exposed.

Sanilab International SAC, una empresa social, ha desarrollado un sistema de inodoros secos en colaboración con las comunidades locales en Perú para mejorar la saneamiento y la calidad de vida. Sus líneas de productos incluyen SaniSystems (inodoros secos) y Fortyplant (fertilizante) que convierten los desechos humanos en biofertilizantes. Un análisis resaltó una creciente demanda de inodoros secos en comunidades peruanas desatendidas, pero también reveló desafíos internos relacionados con la estructura organizativa y la falta de recursos financieros. Los problemas incluyen la falta de acceso al mercado y un enfoque específico, además de ventas mínimas, la existencia de competidores establecidos en el mercado, e ineficiencias operativas y organizativas. La solución propuesta es cambiar el enfoque únicamente hacia una dirección más social, alineándose con su misión de mejorar el saneamiento en comunidades desatendidas. La implementación incluye refinar la estrategia, formar alianzas, ejecutar proyectos y crecer enfocandose en reunir al equipo adecuado, incluyendo a personas con experiencia en negocios. Los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) supervisarán el impacto ambiental, social, organizativo y financiero, evaluando la efectividad de los futuros proyectos de Sanilab. / Sanilab International SAC, a social enterprise, has developed a dry toilet system in collaboration with local communities in Peru to enhance sanitation and improve the quality of life. Their product lines include SaniSystems (dry toilets) and Fortyplant (fertilizer) that converts human waste into biofertilizers. An analysis by the company highlighted a growing demand for dry toilets in underserved Peruvian communities; however internal challenges stemming from the organizational structure and limited finances have prevented the company from capitalizing on this demand. Problems include a lack of market access and specific focus, minimal sales, established competitors in the market, and operational and organizational inefficiencies. The proposed solution is to shift the focus solely toward a more social direction, aligning with its mission to improve sanitation for underserved communities. Implementation includes refining the strategy, forming partnerships, project execution, and growth with a focus on assembling the right team, including individuals with a background in business. Key Performance Indicators (KPIs) will monitor environmental, social, organizational, and financial impact, gauging the effectiveness of Sanilab's future projects.