La propuesta de valor que presentamos consiste en desarrollar un Plan Estratégico para el período 2011-2015 de Hatun Wasi S.R.L., hostal de dos estrellas, ubicado en la ciudad de Huaraz, provincia y región Ancash, zona con crecimiento significativo en la actividad turística; a fin de proponer a los propietarios su desarrollo, dirección y tomar las acciones que puedan contribuir a lograr los objetivos que el establecimiento espera alcanzar, debido a que no se tiene definida la dirección futura ni las estrategias a seguir. El modelo utilizado considera la metodología propuesta por Fred David para la formulación y análisis estratégico, y la realización de una investigación de mercado; por lo que, dicho modelo no es fácilmente copiable, y puede mantenerse en el tiempo. Además, Hatun Wasi se va a diferenciar por la infraestructura adecuada para el negocio, la identidad de marca, la experiencia en el sector, las referencias de clientes satisfechos, la opción de reservas, y el contacto directo, con atención personalizada, cordial y efectiva en todo momento. Para obtener beneficios, Hatun Wasi debe realizar alianzas con otros establecimientos y afianzar canales distribución.

El presente trabajo consiste en el análisis de la empresa Editora El Comercio, con el propósito de determinar el plan estratégico de TI que apoye al cumplimiento de sus los objetivos estratégicos. Para ello se realiza una descripción de la empresa y su arquitectura de negocio. Asimismo, se describe cada uno de los objetivos estratégicos del negocio y se evalúa aquellos que pueden ser soportados por TI, para dar paso a una propuesta de solución que se implementa en la mesa de servicios de la organización. / Tesis

Robinson Vélez. Managing Partner. Novacom. Consultora Integral de Marketing y Comunicación / Economía Naranja: Desafíos y oportunidades de la industria creativa en Latinoamérica.

La presente investigación tiene como objetivo aportar a la competitividad de la oferta de vinos peruanos, buscando obtener una mayor calidad del producto. Sobre todo, que la industria vitivinícola logre diferenciarse frente a sus competidores, todo ello a través del desarrollo de nuevas cepas, logrando incrementar su variedad en el Perú, que en la actualidad solo tiene 30 variedades, a diferencia de España, que cuenta con 235, o Uruguay, con 74. Para alcanzar los objetivos, primero es importante conocer el origen del vino, el origen de la actividad vitivinícola se remonta a más de 5.000 años a.C. en Oriente Medio y en el sector más oriental del mar Mediterráneo. En este espacio se desarrollaba una agricultura muy fértil gracias a su clima cultivándose los tres productos básicos: trigo, vid y olivo. La existencia de testimonios gráficos en el área de Mesopotamia, así como en la localidad iraní de Ghani Surshta en el tercer milenio a.C. muestran las primeras apariciones del cultivo de la vid en la civilización al aparecer vasijas con restos de elementos similares a los producidos por el vino, además de otros recipientes con una especie de cuello estrecho y alargado muy utilizado para el traslado de líquidos (Unwin, 2001). El vino que se consumía en esta época comenzó siendo un producto destinado a una clase social con un poder adquisitivo muy elevado como eran los faraones, los sacerdotes o los altos funcionarios. Siglos después se generalizó y se convirtió en una bebida básica en la dieta debido al aporte nutricional que poseía, además de otros usos como fármaco o remedio curativo (Sanz, 2009) / The present research aims to contribute the competitiveness of the Peruvian wine supply, seeking to obtain a higher quality of this product. Above all, the wine industry can differentiate itself against its competitors, all through the development and increasing the variety of strains in Peru. Peru have 30 varieties of strains, less than Spain´s variety with 235 and Uruguay with 74. The origin of wine-growing activity dates back over 5,000 years BC. In the Middle East and in the most Eastern sector of the Mediterranean Sea. In this space develops a very fertile agriculture thanks to its Mediterranean climate cultivating the three basic products: wheat, vine and olive. The existence of graphic testimonies in the area of Mesopotamia, as well as in the locality of Ghani Surshta in the third millennium A.C. To show the first occurrences of grapevine cultivation in the civilization, apparently, vessels with liquid remains similar to those produced by wine, as well as other containers with the species of narrow and elongated neck widely used for the transfer of liquids (Unwin, 2001). The wine that is consumed in this time is in a determined destination and is a social class with a very high purchasing power as it was in the states, the priests and the high officials. Centuries later, it became generalized, and became a staple in the diet for the nutritional contribution it had, in addition to other uses as a drug or healing remedy (Sanz, 2009)

El documento digital no refiere asesor / La administración dentro de una empresa es un elemento indispensable, sumado a ello la vertiginosa estructura cambiante de los sistemas organizacionales es motivo del presente estudio cuya pretensión no es otra que la de otorgar un valor agregado a lo que venía haciendo en pequeños intentos en las Operadoras de Transporte Intraprovincial del cantón Milagro, cuyos órganos filiales compuesta por socios de una flota de buses: Expreso Milagro, Ruta Milagreña, 17 de Septiembre, Mariscal Sucre, TUM y Santa Elisa; las cuatro primeras nombradas realizan recorridos desde la ciudad de Milagro a Guayaquil y viceversa, y las dos últimos, recorren Milagro-El Triunfo y, Milagro– Babahoyo, y viceversa, respectivamente transportando usuarios que en ocasiones perciben indirectamente falencias que provienen de diversos aspectos por la falta de una cultura y estructura organizacional adecuada. De ahí que estos indicadores internos y externos fueron analizados en este tipo de estudio descriptivo y exploratorio, de campo y bibliográfico, mediante la utilización de instrumentos y técnicas de encuestas participativas dirigidas a los dirigentes y empleados de estas empresas de transportes con la finalidad de conocer aspectos relevantes en la gestión estratégica y el desarrollo empresarial de las mismas. Las ponderaciones permitieron fundamentar la tesis de las variables en la que una adecuada planificación estratégica es lo que realmente le hace falta a estas nobles instituciones para seguir ciñendo su marca en esta ciudad. De manera que se propone un desarrollo integral de mejoramiento continuo, bajo un modelo ecléctico en el que la cultura y estructura organizacional, el liderazgo, la salud, el mejoramiento continuo los lleve a la eficacia en el empleo de recursos y el desarrollo de las capacidades de sus miembros, en medio de una sinergia empresarial que conduce a un desarrollo empresarial óptimo, como al logro de sus metas y planes y proyectos. / Tesis

Las organizaciones (privadas y/o sociales) tienen la necesidad de aplicar la dirección estratégica1 para generar valor2 y alcanzar su propósito institucional. Sin una dirección estratégica, en el mundo competitivo y globalizado de hoy, las organizaciones no serán capaces de generar valor de manera efectiva. Aunque por el lado de las organizaciones sociales la competitividad no sea un imperativo, la generación de valor sí lo es y, para esto, la dirección estratégica es un factor tan importante como en las empresas privadas. En el marco de las organizaciones deportivas y, en especial en el de los clubes de fútbol profesionales, queda como interrogante la aplicación de la dirección estratégica, fenómeno que para este tipo de organizaciones no hay estudios en nuestro país. En este sentido, la investigación cualitativa se inserta en el Club Centro Deportivo Municipal, para identificar cómo se está manifestando el proceso de dirección estratégica en esta organización y para comprender qué aspectos implica este proceso, cómo se diferencia de los visto teóricamente y qué componentes adquieren una mayor importancia para un óptimo desarrollo de la estrategia y de la sostenibilidad a largo plazo. La investigación permitió observar la forma en que la dirección estratégica toma forma para un club de fútbol profesional peruano. En cuanto a la eficacia de Municipal para con este proceso, resalta la informalidad de su plan estratégico y la falta de claridad para la formulación de estrategias y objetivos. Sin embargo, aunque de manera intuitiva, en la práctica se ejecutan acciones que contienen una visión estratégica y mantienen una consideración de lo que el club necesita para el largo plazo. Finalmente, se resalta el aporte de este trabajo hacia el campo de la gestión deportiva y la gestión en el fútbol en nuestro país. Aunque no se puedan generalizar los resultados de la investigación, estos sirven a manera de referencia para empezar a comprender los desafíos que le esperan a nuestra comunidad en este aspecto, cuál es la situación actual y hacia dónde se debería empezar a actuar para emprender mejoras. 1 La dirección estratégica se entiende como el proceso por el cual las organizaciones definen una guía de acción para el largo y corto plazo, y determinan la estrategia que se realizará para lograr su propósito. El proceso abarca las etapas de: 1) Formulación de misión y visión 2) Análisis estratégico 3) Establecimiento de objetivos 4) Formulación de estrategias 5) Implementación y control de la estrategia. 2 Por generar valor se refiere a construir productos o servicios bien valorados por quienes lo consumen, asegurando la rentabilidad de la empresa –en el caso de valor económico- y –en el caso de valor social- la satisfacción de necesidades insatisfechas hacia poblaciones ignoradas, la preservación del medio ambiente, y el desarrollo de arte, cultura, deporte, etc. en la población. / Tesis

Made available in DSpace on 2014-06-12T15:04:32Z (GMT). No. of bitstreams: 2 arquivo1117_1.pdf: 556823 bytes, checksum: 96cfa80f054509d61e82d67710431d70 (MD5) license.txt: 1748 bytes, checksum: 8a4605be74aa9ea9d79846c1fba20a33 (MD5) Previous issue date: 2008 / Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico / Gestão estratégica da responsabilidade socioambiental empresarial é o tema principal deste trabalho. Combinando literatura acadêmica de responsabilidade socioambiental empresarial (RSAE), vantagem competitiva e estratégia empresarial, a pesquisa que culminou nesta dissertação visou investigar sobre a integração entre essas variáveis. Para isso, foram investigados dois setores com características distintas, foram eles, distribuição de energia, que é caracterizada pela baixa concorrência, e, supermercado, que é um setor altamente concorrencial. No primeiro foram investigadas Celpe e Coelce, distribuidoras de energia de Pernambuco e Ceará, respectivamente, e no segundo, Carrefour e Pão de Açúcar. Como resultado, foi constatado que não existem grandes diferenças entre as empresas investigadas dos dois setores no que diz respeito à gestão estratégica da responsabilidade socioambiental. Nestas quatro empresas analisadas em profundidade as ações e práticas socioambientais tiveram mais similaridades do que diferenças apesar da distinção entre os setores. As similaridades estão nas características e públicos alvo dos projetos, principalmente crianças e jovens; na utilização dos três tipos de governança, in-house, terceirizada e colaborativa; no tipo de questão social que é foco das ações, principalmente questões sociais genéricas; e nos benefícios trazidos pela RSAE, boa imagem e reputação. Assim, ao concluir a pesquisa, foi observado que à luz do referencial teórico, as empresas pesquisadas ainda utilizam de forma tímida a perspectiva estratégica de RSAE. Contudo, alguns pontos de evolução para esta perspectiva puderam ser constatados nas empresas pesquisadas, como por exemplo, a inclusão da RSAE no planejamento estratégico, nos valores, na cultura e no cotidiano organizacional. Por fim, como reflexão final, constatou-se que em um país desigual como o Brasil, as empresas devem utilizar formas estratégicas e não estratégicas de RSAE, já que estas últimas também merecem atenção, pois buscam resolver problemas que deveriam ter um suporte público mais eficiente

Este trabajo se efectuó para la compañía Nexus S.A., específicamente para la PMO (Oficina de Administración de Proyecto) de esta organización. Nexus, se dedica al procesamiento de tarjetas de crédito para las principales instituciones bancarias y del retail del país. Cuenta con un portafolio de 40 proyectos y alrededor de 200 mantenciones anuales. El objetivo principal del trabajo consistió en validar la hipótesis de que la gestión por valor de negocio del portafolio de proyecto propuesta en las metodologías ágiles, como también una adecuada implementación de estos procesos de gestión en una organización matricial tienen un impacto significativos en la mejora de los resultados globales de la compañía en estudio, permitiendo reducir la brecha de retrasos en el término de proyectos, mejorar el manejo de prioridades y la asignación de los recursos profesionales. Para llevar a cabo el trabajo se realizó primeramente un diagnóstico de la situación de la compañía en lo relativo a su gestión de proyectos y mantenciones. Esto permitió constatar que la organización presentaba comportamientos similares a los establecidos por estudios internacionales en materia de gestión de proyectos. Una vez realizado el diagnóstico, se efectuó un trabajo de investigación orientado a estudiar las técnicas planteadas en las metodologías ágiles y la forma en que estas técnicas podían influir en la gestión del portafolio de proyectos. De este estudio, se escogió la gestión por valor de negocio como una práctica de alto impacto en la satisfacción del cliente final, la generación de valor y la asignación de recursos. Las conclusiones del trabajo son: Mejoras en los rendimientos del portafolio El modelo tiende a minimizar los trabajos en proceso lo que beneficia la eficiencia global Se logró instalar e institucionalizar dentro de la organización el principio de gestionar por valor de negocio por sobre consideraciones de carácter técnico Se requiere mejorar las herramientas que dan soporte al modelo con la finalidad de que permita su aplicación con un menor costo de operación Los métodos de estimaciones empleados por la compañía deben ser revisados periódicamente pues de haber errores en este aspecto el modelo tiende a tener defectos Se mejoró la percepción de las áreas comerciales debido a que perciben un alineamiento de los procesos productivos a los intereses comerciales de los clientes Se requiere un control y mejora permanentes del modelo.

Ingeniero Civil Industrial / En este trabajo se realiza una planificación estratégica para la empresa productora de carne de cerdo Friosa, por el periodo 2012-2014. En el 2010 produjo 41.500 toneladas, y tuvo un ingreso cercano a los MM$70.000. Hasta el 2011 la empresa atravesaba por un periodo complicado producto de malas decisiones y dificultades en el mercado, significando tener que recurrir a la inversión de los dueños y a múltiples fuentes de financiamiento para seguir operando. Sin embargo, se han dado nuevas oportunidades que ofrecen una salida de las dificultades que enfrentan. Por ello, la gerencia decidió formular un plan estratégico. Para llevar a cabo esta planificación se analizó la situación actual, tanto del mercado como de la empresa. Con este análisis como base, además de su criterio y conocimientos, las gerencias de Friosa definieron una estrategia a seguir y desplegar en todos los niveles de la empresa. Posteriormente, se tradujo la estrategia en once objetivos estratégicos, los cuales fueron dispuestos en un Mapa Estratégico. A cada uno de estos objetivos se le asignaron indicadores, metas y responsables. Del análisis interno, se destacan entre las oportunidades, la experiencia y el know how que posee del negocio y el reconocimiento que tiene por parte de los clientes y del rubro a nivel internacional. Entre las debilidades se destacan la situación financiera delicada y los problemas que surgen a raíz de la desmotivación laboral y falta de compromiso. Del análisis externo, las oportunidades más atractivas detectadas fueron la alta demanda de productos de cerdo en países asiáticos y de la UE, y el aumento de poder de negociación de las productoras cuando se transan productos con algún valor agregado. Todo lo contrario a lo que ocurre cuando se trata de productos tipo commodity, como la carne de cerdo despostada, que es una de las principales amenazas detectadas, además de la alta sensibilidad que se tiene a la relación del precio de la carne versus el costo del alimento. La estrategia definida considera aumentar el volumen y el valor de las xportaciones, cerrar definitivamente la planta de vacuno e instalar en su lugar la nueva planta de productos de valor agregado en base a carne de cerdo, para Walmart y mercados externos. Estos temas, discutidos y definidos en el transcurso del trabajo, ya están siendo implementados, lo cual podría considerarse un logro. No obstante, parece poco probable que otros aspectos de esta planificación, también discutidos con jefes y gerentes de la empresa, sean igualmente implementados; los últimos acontecimientos acaecidos en la empresa al finalizar este trabajo, en donde se reestructuró completamente el área de Control de Gestión, que estuvo a cargo de la elaboración de este plan, más bien indican que no habrá muchos cambios en cuanto al estilo de trabajo imperante: cada área se dedica a lo suyo, con baja coordinación con los demás; y cada área fija metas operativas y/o de corto plazo, que no necesariamente cuidan el foco y los objetivos estratégicos del negocio principal.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente trabajo tiene por objetivo exponer la tesis para Optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas, en donde el autor expone estrategias y el esbozo del plan de marketing para “La Comercialización Para Un Dispositivo Luminoso De Identificación Para Estructuras Fijas Y Equipos Móviles (D.L.I.)”. Se vislumbra una oportunidad de negocio en una necesidad creciente y afianzada en las oportunidades que se presentan dados los requerimientos de seguridad no satisfechos plenamente a la fecha por las distintas soluciones que se han planteado para esta problemática de los dispositivos móviles principalmente de la empresa minera. El desarrollo de la idea se apoya en las oportunidades que presenta el sector minero el cual es la principal fuente de ingresos del estado y del mismo modo el aumento en las medidas de seguridad que propicien condiciones de higiene y seguridad que tienden a disminuir el riego de accidentes. Buscando colocar el producto en una primera etapa en los centros mineros emplazados en el norte grande de Chile La idea del producto que hoy cuenta con patente por el diseño fue vislumbrado por uno de los gestores de la empresa al reconocer dicha necesidad en el diario quehacer de las faenas mineras. Diseñando un producto que satisface una necesidad aun no cubierta de la mejor manera bajo cualquier condición lumínica o atmosférica. Según los estudios realizados y las estimaciones de demanda, se pretende lograr ventas para el primer años de 200 unidades, terminando el año 5 en 665 unidades, logrando un Valor Actual Neto de la Inversión (VAN) de MM$79 aproximadamente, solo considerado las ventas del D.L.I. Cabe destacar que la oportunidad de negocio se analiza solo con la inserción de los productos en una zona geográfica productiva minera de Chile y no considera otros mercados, por una condición estratégica que pretende lograr que tanto el producto como la empresa se den a conocer en el mercado y desde esta zona penetrar en el mercado en el ámbito local. Adicionalmente se ha logrado esbozar los pasos venideros, es decir, si bien es fundamental el posicionamiento del D.L.I. y los resultados planteados, no es menos importante visualizar que la prolongación de la vida de la iniciativa pasa por transformarnos en una empresa formal que pueda posicionar una imagen que supere al producto actual y que pueda transformarse en un socio estratégico para las empresas del sector minero. El alcanzar este meta garantiza que podremos manteneros en el tiempo, consolidarnos como una empresa de servicios que apoya la labor de nuestros clientes y que se compromete con el desarrollo de la región. Este trabajo busca sentar las bases de un trabajo comercial que apoye una serie de actividades operacionales que a la fecha se han llevado a cabo de forma no estructurada, y que a la fecha no han permitido obtener los resultados deseados, estamos seguros que la estructuración de las distintas etapas del trabajo a desarrollar nos brindaran los reconocimientos esperados, nos permitirán los primeros reconocimientos al trabajo realizado y coronaran con éxito la Estrategia de Marketing diseñada para nuestro producto D.L.I.