xx, 185 h. : il. ; 30 cm / En el presente documento se elabora el plan estratégico de los Laboratorios Farmacéuticos Nacionales. Producto del extenso análisis de factores internos y externos que impactan a los Laboratorios Farmacéuticos Nacionales, se identificaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas relevantes a los mismos. A partir de esta información, fue posible plantear estrategias que fueron posteriormente elaboradas a través de diferentes matrices; producto de las cuales se retuvieron las estrategias claves que se deben realizar para alcanzar los objetivos de largo plazo y cumplir con sus respectivos objetivos de corto plazo, con el fin último de lograr la visión planteada. Las empresas farmacéuticas peruanas tienen un potencial de desarrollo atractivo a nivel local, ya que se muestra un bajo nivel de consumo de medicamentos a comparación con otros países de la región, mismo que puede elevarse. Debido a la actual posición competitiva débil frente a la industria extranjera, las estrategias planteadas en este planeamiento estratégico se direccionan a la diferenciación y exclusividad, así como a la gestión óptima de sus recursos. Habiendo también identificado demandas potenciales de exportación y sectores económicos no aprovechados por sus competidores extranjeros, se plantean estrategias agresivas de penetración de mercados y desarrollo de productos. Todo ello buscando ser los líderes en participación, generando rentabilidad a sus accionistas, ofertando productos de alta calidad, con un enfoque de responsabilidad social. / This document is the Strategic Planning of the Peruvian Pharmaceutical Laboratories. As a result of an extensive analysis of internal and external factors that impact Peruvian pharmaceutical laboratories, outstanding strengths, weaknesses, opportunities and threats were identified. Based on this information, strategies were designed, and by means of several matrices, relevant strategies were retained in order to reach long-term objectives and their respective short-term objectives, with the final goal of accomplishing proposed vision. Peruvian pharmaceutical laboratories have an attractive development opportunity, as local pharmaceutical products demand is low in comparison to other countries of the region, which can improve. Considering a weak competitive position towards foreign pharmaceutical companies, proposed strategies are oriented to differentiation and exclusivity, as well as the optimal resource management. Also considering potential demand in exports and economic sectors not supplied by competitors, aggressive strategies of market penetration and product development are suggested. That, seeking to become market leaders, assuring returns to shareholders, offering high quality products, with a social responsibility. / Tesis

xix, 142 h. : il. ; 30 cm. / Este documento es un plan estratégico creado para la industria pesquera alimentaria en el Perú, para el período 2016-2026, con el objetivo de lograr el desarrollo de esta industria incrementando sus niveles de productividad y de competitividad para que pueda consolidarse en el mercado nacional y exportar a América Latina, con una producción eficiente, al incorporar tecnología de punta y capacitar a su personal. Para ello se necesita formalizar a todos los entes pesqueros, promoviendo la asociación de los mismos, para que en conjunto se beneficien de acceso al mercado y a préstamos del sistema financiero nacional. La visión se muestra de manera cuantificada a través de los siguientes objetivos de largo plazo para el año 2026: (a) Las ventas de conservas al mercado nacional ascenderán a 49,200 TM; (b) la producción pesquera en conservas será de 91,800 TM; (c) Perú exportará 42,900 TM de conservas; (d) la industria generará el 40% de sus ingresos a partir de productos introducidos en el periodo 2016-2026; y (e) el 90% de las empresas transformadoras del recurso hidrobiológico peruano tendrán las certificaciones HACCP e ISO 9001. La forma como se lograrán los OLP y con ella la visión es a través de la implementación de las siguientes estrategias: (a) Desarrollar conservas bajo el concepto "directo a la mesa"; (b) desarrollar productos en empaques innovadores como doy-packs o bolsas, que permitan la conversación; (c) desarrollar el mercado nacional de conservas de especies sub explotadas; (d) desarrollar el mercado de Brasil, que es el principal mercado en América Latina; (e) crear alianzas con empresas consultoras y certificadoras de calidad; (f) diversificarse concéntricamente al hacer conservas de la pesca actual en nuevos formatos; (g) diversificarse horizontalmente al incrementar las variedades pescadas; (h) integrarse verticalmente hacia atrás al establecer fábrica de empaques; y (i) penetrar el canal tradicional en el mercado nacional, para incrementar el consumo per cápita; entre otras / This document is a strategic plan created for the seafood industry in Peru for the period 2016- 2026, with the objective of achieving the development of this industry by increasing its levels of productivity and competitiveness so that it can be consolidated in the national market, as well as exporting to Latin America, with an efficient production, incorporating cutting-edge technology and training its personnel. For this, it is necessary to formalize all fishing entities, promoting the association of them, to jointly benefit from access to the market and loans from the national financial system. The vision is quantified through the following long-term objectives for the year 2026: (a) Sales of preserves to the national market will amount to 49,200 MT; (b) canned fishery production will be 91,800 MT; (c) Peru will export 42,900 MT of preserves; (d) the industry will generate 40% of its revenues from products introduced in the period 2016-2026; and (e) 90% of the companies transforming the Peruvian hydrobiological resource will have the HACCP and ISO 9001 certifications. The way in which the long term goals will be achieved is through the implementation of the following strategies: (a) To develop preserves under the concept "direct to the table"; (b) developing products in innovative packaging such as doy-packs or bags, allowing conversation; (c) developing the domestic market for canned foods of diverse species; (d) developing the Brazilian market, which is the main market in Latin America; (e) create alliances with quality consulting and certification companies; (f) diversifying concentrically by preserving current fishing in new formats; (g) diversify horizontally by increasing the varieties fished; (h) integrating vertically backwards when establishing packing factory; and (i) penetrate the traditional channel in the national market, to increase per capita consumption; among others / Tesis

CAVALEIRO, Karina Costa Lima Mendes. Mudança estratégica organizacional: o caso do Sistema FIEC. 2015. 176 f. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade, Programa de Pós-Graduação em Administração e Controladoria, Fortaleza-CE, 2015. / Submitted by Cleverland Santos (cleverland@ufc.br) on 2017-11-07T15:39:42Z No. of bitstreams: 1 2015_dis_kclmcavaleiro.pdf: 3105988 bytes, checksum: 25100ca23f0b0088adcdc29c5b4e9521 (MD5) / Approved for entry into archive by Dioneide Barros (dioneidebarros@gmail.com) on 2017-11-07T15:57:24Z (GMT) No. of bitstreams: 1 2015_dis_kclmcavaleiro.pdf: 3105988 bytes, checksum: 25100ca23f0b0088adcdc29c5b4e9521 (MD5) / Made available in DSpace on 2017-11-07T15:57:24Z (GMT). No. of bitstreams: 1 2015_dis_kclmcavaleiro.pdf: 3105988 bytes, checksum: 25100ca23f0b0088adcdc29c5b4e9521 (MD5) Previous issue date: 2015 / In context of organizational management, the term strategy, combined with change organizational, has been manifest in several studies about the subject. Such approaches placed strategic change not only like a natural dimension and already incorporated into the life of organizations, but also as a key factor for organizational sustainability. Aligned with understanding, this dissertation aims at analyze the strategic change in FIEC’s system in the period from 2009 to 2014, in terms of context, content and process. The bibliographic review researched the concepts about organizational change, highlighting the change models, the strategic in the change context and strategic change. The Pettigrew model for analysis of strategic change was presented and taken as methodological basis for this study. This research has a descriptive character and adopted the case study approach as strategy looking to address the qualitative issue. To collect the case study evidences were used documents, public files and interviews. The interview script consisted of open questions applied to the organization’s managers with the aim to raise the awareness of this manager’s perception on the changing process. It was possible to identify an external context marked by low in the economic growth rate, low investments levels in innovation and productivity. In industrial sector, it was added the loss of participation in the economy. The internal context was marked by the development of the integrated strategic planning and by a CEO’s two terms that led the redesign of the company code and the electoral regulations in order to start a reunification process. In the changing content, we can highlight as main actions: in 2009, implementation of the corporate marketing function; in 2011, mapping and redesign of processes and structure; in 2011, deployment of the model of cost and result calculation; and in 2012, implementation of integrated business management solution. Finally, as to the process, it was observed that the strategic change has occurred from the environmental valuation and had the strategic leaders’ engagement for the beginning of the change that sought to respond to the dynamic environment that demanded new ways of acting. Despite starting in different periods, the actions were part of a strategy aimed at breaking a culture of passivity, seeking the allocation of organizational intelligence through the integration of SESI, SENAI, IEL and FIEC as system. So, as a strategy, the FIEC System, by changing it’s business vision, changed it’s own essence, seeking to be an organization in permanent effervescence, perceived as essential for the industries development. / No contexto da gestão organizacional, o termo estratégia, associado à mudança organizacional, tem sido destacado em diversos estudos sobre o tema. Tais abordagens colocam a mudança estratégica não só como uma dimensão natural e já incorporada à vida das organizações, mas também como fator-chave para a sustentabilidade organizacional. Alinhada a tal entendimento, esta dissertação apresenta como objetivo geral analisar a mudança estratégica no Sistema FIEC, no período de 2009 a 2014, em termos de contexto, conteúdo e processo. A revisão de literatura pesquisou conceitos acerca da mudança organizacional e destacou os modelos de mudança, a estratégia no contexto da mudança, e a mudança estratégica. O modelo de Pettigrew para a análise da mudança estratégica também foi apresentado e tomado como base metodológica para este estudo. Esta pesquisa teve caráter descritivo e adotou como estratégia o estudo de caso, dentro de uma abordagem qualitativa. Para coletar as evidências do estudo de caso foram utilizados documentos, arquivos de uso público e entrevistas. O roteiro de entrevista foi composto por perguntas abertas, aplicadas junto aos gestores da organização, com o objetivo de levantar a percepção destes sobre o processo da mudança. Foi possível identificar um contexto externo marcado pela baixa taxa de crescimento da economia, além dos baixos níveis de investimento, de inovação e de produtividade. No setor industrial, somou-se a perda da participação na economia. O contexto interno foi marcado pela elaboração do planejamento estratégico integrado e por dois mandatos de um presidente que liderou a reformulação do estatuto e do regimento eleitoral, buscando iniciar um processo de reunificação. Como conteúdo da mudança destacam-se as ações: em 2009, implantação da função marketing corporativo; em 2011, mapeamento e redesenho de processos e estrutura; ainda em 2011, implantação do modelo de apuração de custos e resultados; e em 2012, implantação de solução integrada de gestão empresarial. Por fim, quanto ao processo, constatou-se que a mudança estratégica ocorreu a partir da avaliação do ambiente e teve o engajamento das lideranças estratégicas para o seu início, na busca de responder à dinâmica do ambiente que exigia novas formas de atuação. Apesar de iniciarem em períodos distintos, as ações faziam parte de uma estratégia que visava à ruptura de uma cultura de passividade, buscando a dotação de uma inteligência organizacional, que passava pela integração da atuação de SESI, SENAI, IEL e FIEC como sistema. Assim, como estratégia, o Sistema FIEC, ao buscar mudar a sua visão de negócio, mudou a sua própria essência, buscando ser uma organização em efervescência permanente, percebida como essencial para o desenvolvimento das indústrias.

Uma das estratégias utilizadas pelas empresas industriais, no seu processo de crescimento, é a diversificação de produtos e mercados de atuação. Se esta diversificação não for bem conduzida, muito cedo a empresa vai enfrentar uma série de problemas, como o baixo conhecimento das equipes sobre os diversos produtos e mercados, a dificuldade de manter a tecnologia de todos os produtos atualizada, custo de produção elevado pelo não aproveitamento de economias de escala, dificuldade de comunicação com os diversos mercados e baixa assertividade no lançamento de novos produtos, entre outros. Apesar das teorias de Administração recomendarem que as empresas se mantenham focadas em seus mercados de atuação, a pratica mostra que, com um modelo de negócios adequado, é possível obter-se sucesso com a diversificação. É isto que procura-se desenvolver neste trabalho, um modelo de negócios que atenue os problemas da diversificação, e que permita que uma empresa industrial de médio porte volte a crescer e melhore sua rentabilidade. As estratégias competitivas e modelos de negócio apresentados foram desenvolvidos para o cenário de mercados fragmentados, ou seja, aqueles em que existem muitos competidores e nenhum possui participação suficiente para influenciar o comportamento do mercado.

El sector minero es el sector más importante en el Perú. Esto se debe a su tradición histórica, y también a las proyecciones de reservas de minerales para el futuro. Esto ha convertido al país en uno de los principales productores de metales a nivel mundial. Para llevar a cabo la explotación de mineral, en el Perú se tienen en operación los dos tipos de minería existentes en el mundo: minería a tajo abierto, y minería subterránea. Resemin es fue fundada en enero de 1989 con el objetivo inicial de brindar servicios de diseño, fabricación, mantenimiento, reparación y venta de repuestos de maquinaria para minería subterránea. A la fecha, su giro de negocio se ha ampliado a la fabricación y comercialización de máquinas de perforación a nivel nacional y global, exportando sus productos y servicios a 22 países en los 5 continentes, principalmente Chile, México, Argentina y Sudáfrica, países que, en su conjunto, representan el 68% del total de las exportaciones de la empresa. Su visión es la de ser reconocida en el mercado nacional como el fabricante número uno de máquinas móviles para minería subterránea, al desarrollar tecnología de punta, a precios competitivos, con marca propia y exportando el mencionado modelo de negocio a los lugares en donde la empresa tiene operaciones, así como a aquellos países a donde aún no ha llegado. La presente Tesis fue desarrollada siguiendo la metodología de planeación estratégica del profesor Fernando D’Alessio, en ella se realiza un análisis externo como interno de la compañía, así como se reformula la visión de la empresa para el 2022 y se plantean los objetivos de largo y corto plazo que ayudarán a alcanzar dicha visión. Para ello se plantean estrategias especialmente diseñadas para que Resemin alcance el cumplimiento de éstos. Finalmente, se entregan recomendaciones y lineamientos para la correcta implementación de las estrategias, así como la evaluación continua a través del tablero de control balanceado / The mining sector is the most important sector in Peru. This is due to Peru’s historical tradition, and also to projections of mineral reserves for the future. This has turn the country in one of the leading producers of metals worldwide. To carry out mineral exploitation, the two types of mining operations are available: open-pit mining and underground mining. Resemin was founded on January 1989 with an introductory aim to provide design, manufacturing, and maintenance services, as well as parts supply for underground mining machinery. Its scope of supply has widened through these two decades all along, achieving the capability to manufacture and sell drilling machines locally and worldwide, exporting its products and services to 22 countries in the five continents. Its main markets are Chile, Mexico, Argentina and South Africa. Just these four countries amount 68% of all its exports. The company’s vision is to become the first mobile underground mining machinery manufacturer in Peru, developing state-of-the-art technology at a competitive sales price, with an owned brand and exporting that business model to the countries where the company has branches and operations, as well as to countries where Resemin has not reached yet. This thesis was developed following the methodology of Professor Fernando D’Alessio, it develops an external and internal analysis of the company and reformulates the company’s vision for 2022. Also, it proposes the long and short terms goals that will drive Resemin to reach its new vision. For this, it recommends estrategies specially designed to reach each goal. Finally, it concludes with recommendations and guidelines that will help Resemin to implemet correctly those strategies, as well as the continuous evaluation of the goals through the Balanced Scorecard / Tesis

Trabajos Marítimos S. A. (Tramarsa) es una empresa líder en el mercado peruano de servicios de logística marítima y soporte a operaciones portuarias, la cual busca seguir creciendo y ser un referente en la industria marítima-portuaria, ello en un escenario cada vez más dinámico en el que se observan anuncios de mayores inversiones portuarias, nuevas licitaciones para concesión de puertos, cambios regulatorios, el interés de administradores portuarios en brindar servicios integrales, entre otros desafíos. En ese sentido, y siguiendo el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico de D’Alessio (2015), el presente documento tiene como objetivo la formulación de un plan estratégico que le permita a Tramarsa orientar sus esfuerzos en busca de su consolidación como líder en la industria. A través de la información proporcionada por Tramarsa y de información complementaria para la empresa, se llevó a cabo un análisis situacional a partir del cual se propusieron ajustes a la misión y visión vigentes, nuevos objetivos de largo y de corto plazo orientados hacia un horizonte de acción 2018-2022, así como estrategias y recomendaciones para su implementación y monitoreo correspondiente. En líneas generales, el plan estratégico planteado para Tramarsa busca que la empresa se posicione a través de una oferta integral de servicios, desarrollo de alianzas estratégicas para la administración y operación portuaria, generar eficiencias a través de la implementación de buenas prácticas internacionales, entre otros puntos afines. Finalmente, las estrategias propuestas en ese documento guardan estrecha relación con los intereses de la empresa en potenciar su ventaja competitiva, expresada a través de la mejora continua de sus estándares de calidad, de la constante inversión en tecnología, y de la fortaleza del recurso humano para adaptarse al cambio y a la innovación que demanda el sector / Trabajos Marítimos S. A. (Tramarsa) is a leading company in the Peruvian market of maritime logistics services and support for port operations that seeks to continue growing and to become a reference in the maritime-port industry, in an increasingly dynamic scenario in which it is observed new announcements of port investments, new tenders for port concessions, regulatory changes, the interest of port administrators in providing comprehensive services, among other challenges. In this sense, and following the Sequential Model of the Strategic Process (D’Alessio, 2015), this document aims to formulate a strategic plan that allows Tramarsa to direct its efforts in the search of its consolidation as a leader in the industry. Through information provided by Tramarsa and other relevant available information, it was carried out a situational analysis from which some adjustments were proposed to the current mission and vision statements, new long- and short-term objectives were defined for a period between 2018 and 2022, and strategies and recommendations were suggested for their implementation and monitoring. Overall, the proposed strategic plan seeks for the company to position in the market through an integral offer of services, a development of strategic alliances for the administration and operation of ports, an implementation of best practices based on international references, among others. Finally, the strategies proposed in this document are closely related to the interests of the company in enhancing its competitive advantage, expressed through the continuous improvement of its quality standards, the constant investment in technology, and the strength of its human resource to adapt to the change and to innovate when required / Tesis

El objetivo del presente Plan Estratégico Asignado (PEA) es formular las estrategias que conducirán a Southern Peru Copper Corporation a alcanzar la visión trazada de cara al año 2030, contemplando la importancia de su implementación y control, y teniendo como ejes principales a los análisis externo e interno y el análisis de competitividad de la compañía, los cuales generan los insumos más valiosos del proceso. El modelo secuencial e iterativo de planeación estratégica formulado por Fernando D´Alessio es el elegido para este propósito, que comienza por analizar la situación actual de la organización para luego establecer una visión de la sucursal separada de la de su matriz, identificando la situación deseada que se pretende alcanzar. La evaluación externa considera el análisis de competitividad del Perú y sus relaciones con el mundo, así como los diversos aspectos del macroentorno de la compañía, su industria y competidores. Como resultado, surgen como oportunidades más relevantes el apoyo del actual gobierno al desarrollo del cobre refinado en Perú y las condiciones favorables que se espera para el cobre como protagonista de la renovación energética. Luego de la evaluación interna, que busca descifrar las principales fortalezas y debilidades que presenta la compañía teniendo en consideración la visión trazada, se desprenden las relaciones con comunidades y relaciones públicas como principales obstáculos. Por otro lado la eficiencia operativa, la infraestructura montada y el respaldo de Grupo México figuran como principales fortalezas. Una vez desagregada la visión en objetivos de largo plazo y alineados estos a los intereses organizacionales de la compañía, se efectúa el emparejamiento de oportunidades y amenazas así como el de fortalezas y debilidades, buscando generar de forma intuitiva aquellas estrategias que acerquen a la organización a su visión, atendiendo luego la necesidad de planificar una buena implementación y control que garantice el éxito / The objective of the following Strategic Plan is to formulate the strategies that will lead Southern Peru Copper Corporation to reach the company’s vision towards 2030, considering the importance of its implementation and control, and having as main axis the internal and external analysis, as well as the company’s competitive analysis, which will generate the most valuable inputs of this process. For this purpose, we chose the sequential and iterative strategic planning model formulated by Fernando D’Alessio, which begins with the analysis of the company’s current situation, followed by the definition of a vision related to a separate branch from the company’s matrix, which leads to the identification of the desired situation to be achieved. The external analysis considers Peru’s competitiveness evaluation and its relations with the rest of the world, as well as the diverse aspects of the company’s macro environment, its industry, and its competitors. As a result of this phase, the most relevant opportunities identified are the government’s support of refined copper manufacturing and the favorable conditions expected for copper as protagonist of energetic renovation. As a result of the internal evaluation that seeks to decipher the company’s main strengths and weaknesses in relation to its vision, we identified community and public relations as the main obstacles, while operational efficiency, installed operational capabilities and the backing of the Grupo Mexico as its main strengths. Once the vision has been split into long term goals and aligned with the company’s organizational interests, we paired opportunities and threats as well as strengths and weaknesses, seeking to intuitively generate those strategies that will bring the organization closer to its vision, later tending to the need of planning an adequate implementation and control that guarantees success, considering key aspects such as organizational structure and the definition of a set of short term objectives that will facilitate resource allocation / Tesis

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / La literatura ha propuesto múltiples definiciones, conceptos y visiones para definir la calidad durante las últimas décadas. Así, de la revisión efectuada a los principales trabajos dedicados al estudio de esta materia, distinguimos dos perspectivas para entender la calidad. En primer lugar, revisamos aquellos estudios que abordan la calidad desde una perspectiva microeconómica, y en segundo lugar, aquellos que lo hacen desde una perspectiva de gestión. De la revisión efectuada a ambos tipos de literatura fue posible apreciar que estas no interactúan entre sí, creando dos visiones aisladas para abordar esta materia, y a su vez, una brecha entre ambas formas de entender la calidad. Dado esto, con el fin de reducir esta brecha y acercarnos a una definición unificada y útil de calidad, proponemos el uso de dos enfoques, previamente esbozados en la literatura, para capturar ambas formas de concebir este concepto. Luego, proponemos un modelo capaz de capturar e integrar los enfoques propuestos para analizar las decisiones que dos compañías toman respecto a la calidad de sus bienes en un mercado de duopolio. De la resolución del modelo es posible obtener como solución un Equilibrio de Nash, en el que la mejor estrategia de cada compañía está dada por la elección del más alto nivel de calidad.

Uma das estratégias utilizadas pelas empresas industriais, no seu processo de crescimento, é a diversificação de produtos e mercados de atuação. Se esta diversificação não for bem conduzida, muito cedo a empresa vai enfrentar uma série de problemas, como o baixo conhecimento das equipes sobre os diversos produtos e mercados, a dificuldade de manter a tecnologia de todos os produtos atualizada, custo de produção elevado pelo não aproveitamento de economias de escala, dificuldade de comunicação com os diversos mercados e baixa assertividade no lançamento de novos produtos, entre outros. Apesar das teorias de Administração recomendarem que as empresas se mantenham focadas em seus mercados de atuação, a pratica mostra que, com um modelo de negócios adequado, é possível obter-se sucesso com a diversificação. É isto que procura-se desenvolver neste trabalho, um modelo de negócios que atenue os problemas da diversificação, e que permita que uma empresa industrial de médio porte volte a crescer e melhore sua rentabilidade. As estratégias competitivas e modelos de negócio apresentados foram desenvolvidos para o cenário de mercados fragmentados, ou seja, aqueles em que existem muitos competidores e nenhum possui participação suficiente para influenciar o comportamento do mercado.

Made available in DSpace on 2014-06-12T17:42:27Z (GMT). No. of bitstreams: 2 arquivo7452_1.pdf: 771157 bytes, checksum: b6ce08b0f1c21fe205a42d0c6f954ff9 (MD5) license.txt: 1748 bytes, checksum: 8a4605be74aa9ea9d79846c1fba20a33 (MD5) Previous issue date: 2005 / A presente dissertação propõe um modelo de Gestão do Conhecimento através de uma abordagem por qualificação das competências. Procura demonstrar a utilização de processos inovadores e participativos como um desafio à formulação de estratégias do sistema transmissão de energia, tendo em vista o novo ambiente competitivo do setor elétrico brasileiro. No novo ambiente institucional do setor elétrico brasileiro, o papel da transmissão de energia da Chesf sofreu sensíveis mudanças, se antes o sistema transmissão era apenas um segmento de uma empresa monopolista e verticalmente integrada, cuja receita dependia da venda de um produto (energia elétrica), hoje é um sistema independente, cuja receita depende da disponibilização dos ativos de transmissão existentes. Lidar com incertezas exige que as empresas desenvolvam um sentido claro sobre si mesmas, suas forças e fraquezas, e sua habilidade de gerenciar os riscos. Considerando o setor elétrico como uma indústria de rede, qualquer decisão de planejamento e operação deve estar inserida no contexto nacional. Portanto, propõe, a análise prospectiva desenvolvida por um grupo de trabalho, para transformar uma massa de informações qualitativas, demonstrando o estado da arte de absorção dos profissionais especializados na área de transmissão de energia, e definir os fatores estratégicos que devem ser implementados. Finalmente, tendo em vista esse entendimento do ciclo de inovação, propõe novas alternativas de desempenho capazes de melhorar a eficiência e competitividade do Sistema Transmissão de Energia Elétrica da Chesf. A metodologia apresentada é embasada em referências bibliográficas dos conceitos de prospectiva, cenários e gestão estratégica do conhecimento